¿Ser gerente o estar de gerente?

Amado Fuguet V.

 

George Kastner, quien en una época fue uno de los formadores gerenciales clave en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), solía provocar un debate en clase sobre la diferencia entre “ser gerente” y “estar de gerente”.

Quería destacar el profesor que el cargo como tal, aunque tenga una denominación de Gerente y una descripción asociada a ese título, no valía nada si no se asumía bajo una orientación que el mismo Kastner llamaba de “visión profunda”.

ser-gerente-implica-ser-un-comunicador-que-asume-una-actitud-abierta-brindando-espacio-a-la-expresion-de-la-gente-de-sus-preocupaciones-y-de-sus-ideasadir-un-poco-de-texto
“La distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla sobre todo en entornos complejos”

Mientras el que “está de gerente” está atrapado en la cotidianidad, tomando decisiones del día a día, con reuniones generalmente formales con los subordinados inmediatos y enfocado en las debilidades; quien “es gerente”, aunque toma decisiones sobre asuntos que ameritan atención inmediata, está orientado al futuro, realiza contacto frecuente con personal de los distintos niveles, los escucha y les expresa su criterio, y, sobre todo, les presta especial atención a sus fortalezas.

Bajo esta perspectiva, ser gerente implica ser un comunicador que asume una actitud abierta, brindando espacio a la expresión de la gente de sus preocupaciones y de sus ideas. Supone ser un comunicador que sabe reconocer los logros, no solo para que el individuo o el equipo sienta que lo que hace es tomado en cuenta, sino para que el modelaje de lo hecho correctamente genere cultura. Y también exige ser un comunicador que enfoca los errores como aprendizaje y no como reprimenda.

Esta distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla en cuenta sobre todo en entornos complejos, donde lo urgente generalmente le roba espacio a lo importante. El gerente, justamente, busca mantener el equilibrio, brindando la orientación necesaria que el exigente contexto demanda.

Es por ello que ser gerente se asocia más al concepto de líder con visión de futuro, aún en momentos cuando los apremios del corto plazo acosan la agenda.

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Ilustración cortesía de Freepick

Ante las disputas dentro de las organizaciones es ineludible negociar

Amado Fuguet V.

Aunque generalmente las negociaciones están asociadas procesos que se dan entre organizaciones diferentes, también ocurren entre unidades o grupos dentro de una misma institución, donde suelen presentarse desacuerdos que pueden ser conflictivos.

Si bien dentro de una organización debería haber un propósito común, los enfoques para abordar un problema, desarrollar un proyecto o para asumir una estrategia determinada no siempre son los mismos.

Surgen de esta forma disputas que necesariamente deben dirimirse, so pena de que la organización se vea afectada de alguna manera, a veces con consecuencias nefastas.la-comunicacion-abierta-es-la-puerta-que-despeja-el-camino-a-la-negociacion

Es por ello que se hace indispensable emprender negociaciones internas. Y para ello, la premisa clave es que las partes comprendan que resolver el conflicto es ineludible, por el riesgo que representa que el trance permanezca indefinidamente o se agrave.

En la negociación, cada parte buscará lograr el mejor resultado, pero para que sea satisfactorio para todos, debe haber cooperación para la búsqueda de oportunidades que encaminen el posible acuerdo.

La comunicación empática y asertiva como cultura organizacional, debería coadyuvar en que se produzca una solución conjunta basada en intereses comunes que genere a la postre confianza para que el acuerdo se materialice con la participación activa de todos los involucrados.

Lo importante es que las partes se sientan bien, no solo con el resultado, sino con la forma como fue abordado el proceso de negociación. Esto beneficia el clima interno de las unidades involucradas y el general de la organización.

Siempre existe el peligro de que, si la controversia se basa en una lucha de poderes más que en los intereses de la institución, la negociación fracase. Y es allí donde es necesario que las instancias superiores auspicien el acercamiento o tomen la decisión que las unidades no han podido acordar.

Lo aconsejable que las partes busquen conversar. La comunicación abierta es la puerta que despeja el camino a la negociación orientada al ganar-ganar.

La comunicación interna la mueven ejecutivos, gerentes y supervisores

 

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones que no cuentan con medios internos de comunicación efectivos tienen en general problemas para que la gente conozca las actividades, decisiones y mensajes relevantes para la gente. Pierden la oportunidad de tener a sus equipos de trabajo bien informados, con conocimiento de las decisiones más relevantes y con versiones apropiadas de los temas de interés interno.

Pero si los principio-70%2f30-1ejecutivos, los gerentes y los supervisores no sostienen comunicación directa con la gente (aun teniendo medios), la organización no solo desaprovecha oportunidades, sino que eleva los riesgos para un clima interno tóxico, una cultura no acorde con lo deseable y un ambiente de incertidumbres y rumores. Es cuando se genera un vacío que puede ser llenado por otros interlocutores.

Es por ello que la gestión de comunicaciones internas debe ser abordada bajo el Principio 70/30, que hemos definido en Fuguet CEO. ¿En qué consiste? En que los ejecutivos, gerentes y supervisores, cuando asumen un rol comunicacional, preferentemente cara a cara, para orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente, y lo hacen pertinentemente, impactan en un 70% la comunicación interna. Y cuando se generan medios bien concebidos, llenan el 30% restante.

Si los líderes de los diferentes niveles no asumen su rol, difícilmente los medios internos pueden sustituirlos. Tampoco ellos pueden llenar los espacios que le corresponde a los medios. Cada uno de estos dos grandes canales tiene sus propiedades y pesos en la efectividad comunicacional dentro de la organización.

Se trata de una sinergia necesaria. se complementan. Por eso, los planes comunicacionales funcionan cuando se trabaja en estos dos ámbitos. Descuidar uno de ellos resta efectividad. Pero descuidar ambos es un riesgo.

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Del miedo al respeto al jefe hay mucho trecho

Amado Fuguet V.

 

Aquel viejo estilo de ¨mando y control¨ que solía prevalecer en los ámbitos laborales, ha venido cediendo espacio a otros modelos en el ejercicio de una jefatura. No ha desaparecido, pero las realidades situacionales y generacionales han obligado a los jefes, independientemente de su nivel, a pasar la página y descartar ese obsoleto e ineficaz modo de coordinar y supervisar.

El paradigma del capataz no tiene cabida en un contexto donde los trabajadores son cada vez más especializados, viven en un ambiente social donde el verbo participar se conjuga con más frecuencia, y donde el cambio generacional implica códigos culturales asociados a la independencia y una mayor integración entre lo humano y lo tecnológico.jefe-estilos

El trabajador no quiere tener como supervisor a alguien impositivo que no escucha, que está ciego ante las debilidades y riesgos, que oculta información valiosa y que tiene como premisa que “el jefe siempre tiene la razón”.

El jefe al que aspiran debe brindar dirección y no órdenes, compartir información clara y oportuna, auspiciar sentido de equipo, proponer retos y reconocer logros, y, sobre todo, abrir espacios para la escucha, de manera que se develen dificultades, problemas y se planteen ideas y propuestas. Puede ser exigente, pero eso es muy distinto a ser autoritario.

Mientras el mando y control generan miedo; la comunicación abierta, en contraste, propicia confianza. Y aparece el respeto que genera compromiso. Cuando así ocurre se afianza, además, el liderazgo.

 

¿Por qué mapear los actores clave?

Amado Fuguet V.

 

En diversas oportunidades hemos resaltado la importancia que tiene para las  organizaciones  diagnosticar su mapa de actores clave, en función de salvaguardar su reputación ante cada uno de ellos.grupos de interés

En los procesos de planificación estratégica comunicacional, resulta indispensable evaluar el rol que pueden tener distintos grupos de interés, ya que en parte el logro de los objetivos dependerá de las gestión que se realice ante ellos, las acciones que desarrollen y los mensajes que emitan.

Pero es aún más importante en situaciones contingentes y de crisis. Examinar la relevancia y la actitud que asuman los actores, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,, los reguladores, las comunidades y los medios de comunicación, hasta llegar a los grupos de presión, entre otros; puede ayudar a identificar estrategias y tácticas más certeras.

Mapear esta gama de jugadores pasa por saber adecuadamente cuál es el impacto que tiene cada uno de ellos sobre el funcionamiento de la organización, el poder que cada uno de ellos tposee para influir sobre otros, así como la postura que tienen sobre sus diferentes iniciativas.

Sólo así es posible diseñar estrategias  y programas que puedan determinar cómo se desarrollarán las relaciones y el perfil comunicacional con cada uno de estos actores, asumiendo una gestión de responsabilidad corporativa integral.

Es un análisis en el cual es sano que participen distintas instancias de la organización, pues pueden existir distintas perspectivas sobre  la importancia que cada grupo tiene para la organización, e incluso la interrelación que pueda existir entre ellos.

Actores que en otras épocas estaban en segundo plano, como las comunidades y los trabajadores, hoy son cruciales para la sobrevivencia de la empresa. No sólo por el beneficio mutuo que pueda desprenderse de una sana comunicación e integración. Pueden ser la clave para proteger a las organizaciones de acosos contra ellas, so re todo en entornos hostiles.

Escuchar a través de un comité de contenidos

Amado Fuguet V.

 

En una experiencia reciente en una empresa industrial donde logramos integrar un comité de contenidos para organizar las pautas para los medios de comunicación interna, uno de los integrantes se nos acercó para comentarnos que formar parte de ese grupo le generaba un especial entusiasmo y, al mismo tiempo, expectativas.contenidos reunión

Se trataba de un ingeniero, a quien le toca lidiar a diario, como coordinador de un equipo de la planta, con procesos operativos. “Hay muchas cosas que hacemos en nuestra área y que no son conocidas, tal vez porque se ve que son parte de la rutina”, comentaba.

Esa es justamente una de las grandes funciones de un comité de este tipo, conformado por gente de distintas áreas de la organización. Sean ingenieros, administradores, relacionistas industriales, abogados, técnicos o de cualquier profesión, pueden ir aprendiendo técnicas de observación periodística para encontrar oportunidades temáticas que pueden ser abordadas por quienes tienen la responsabilidad de planificar y conducir los medios de comunicación con que cuenta la organización.

El gran valor es que los contenidos de una cartelera o un boletín interno se hacen más variados. Mientras las distintas unidades participen más en la definición de pautas, se abren múltiples posibilidades que ayudan a complementar las informaciones que puedan generarse en el nivel corporativo.

Existen temas estratégicos, pero también logros o actividades operativas o que reflejen la cultura organizacional que ameritan ser incluidas en las plataformas comunicacionales que tienen como propósito que el personal esté orientado, informado, integrado y motivado a través de esos canales.

Contar con un comité de contenidos es un proceso de escucha organizacional de mucho valor, si está bien estructurado y se logra una participación constante, entusiasta  y creativa de sus miembros.

Imagen cortesía de Freepik

Compartir experiencias comunicacionales agrega valor

Amado Fuguet V.

 

“Fue muy valioso conocer lo que los demás están haciendo en sus empresas”, nos comentó una de las participantes del Taller “Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos” que nos tocó facilitar junto a Gustavo Pernalete, Victor Salmerón y Luis Indriago hace unas semanas en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello.

Efectivamente, el intercambio de experiencias en este tipo de actividades formativas, aporta mucho valor, por varias razones.

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Parte de los participantes en el Taller Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos ofrecido en el CIAP-UCAB.

La primera de ellas es que siempre es posible descubrir iniciativas que, bien llevadas, han tenido un impacto positivo, y que pueden evaluarse para determinar si es factible y aplicable en otras organizaciones.

La segunda es que al determinarse que se están desarrollando acciones parecidas en organizaciones diferentes, pueden compararse y así encontrar oportunidades para mejorar lo que se está haciendo.

La tercera es que pueden generarse ideas y opciones que combinen atributos de distintos programas y medios.

La cuarta es que siempre hay errores que se cometen, de los cuales surgen aprendizajes que nutren.

Compartir experiencias, no sólo las exitosas sino aquellas que no han logrado sus objetivos o que han sufrido traspiés, es aportar conocimiento.

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Uno de los grupos durante  uno de los ejercicios del Taller.

En este taller, dirigido a la gestión de comunicación en situaciones de crisis, pudimos presentar las mejores prácticas, con ejemplos. Y adicionalmente contamos con participantes que durante los ejercicios intercambiaron distintas modalidades y enfoques.

Lo importante es que las experiencias incluyan procesos de diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

¿Cómo repercute la crisis del entorno en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

 

El impacto de la crisis del entorno es múltiple en las organizaciones. Metodológicamente, es conveniente hacer foco en los aspectos que, desde la perspectiva de la gestión de comunicación interna, ameritan procesos de intervención.

La primera repercusión a la vista es operativa, específicamente en la pérdida de competitividad y productividad. Donde se hace más evidente es en las empresas industriales, dada la escasez de materias primas e insumos y las dificultades para el mantenimiento y adquisición de maquinarias y transporte.

Pero el entorno influye no sólo en lo tangible.

El clima organizacional tiende a ser una víctima predilecta de entornos hostiles. La incertidumbre, es de por sí un riesgo que emana en estos contextos. Al decrisis entornosvanecerse la seguridad sobre el futuro de la organización, y sobre todo si se
pierde confianza en la forma como la gerencia está abordando la crisis, el estado de ánimo y la satisfacción con el trabajo se ven erosionadas.

El ambiente escabroso también pon
e a prueba la cultura organizacional. Si los valores y creencias no están consolidados para afrontar las contingencias y conflictos que suelen aparecer ante entornos turbulentos, el impacto en lo operativo y en el clima es aún mayor.

Hay que considerar también que en circunstancias adversas las organizaciones se ven forzadas a adelantar procesos de cambio organizacional y a enfocar la estrategia gerencial desde una perspectiva de crisis.

Si a ello sumamos que el conocimiento, las capacidades y las competencias sufren graves daños, especialmente por la fuga de talentos que se evidencia en las crisis del entorno, estamos ante un complejo desafío para las organizaciones.

El liderazgo y la comunicación interna, bajo estas circunstancias, son críticas.

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Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.