¿Cómo repercute la crisis del entorno en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

 

El impacto de la crisis del entorno es múltiple en las organizaciones. Metodológicamente, es conveniente hacer foco en los aspectos que, desde la perspectiva de la gestión de comunicación interna, ameritan procesos de intervención.

La primera repercusión a la vista es operativa, específicamente en la pérdida de competitividad y productividad. Donde se hace más evidente es en las empresas industriales, dada la escasez de materias primas e insumos y las dificultades para el mantenimiento y adquisición de maquinarias y transporte.

Pero el entorno influye no sólo en lo tangible.

El clima organizacional tiende a ser una víctima predilecta de entornos hostiles. La incertidumbre, es de por sí un riesgo que emana en estos contextos. Al decrisis entornosvanecerse la seguridad sobre el futuro de la organización, y sobre todo si se
pierde confianza en la forma como la gerencia está abordando la crisis, el estado de ánimo y la satisfacción con el trabajo se ven erosionadas.

El ambiente escabroso también pon
e a prueba la cultura organizacional. Si los valores y creencias no están consolidados para afrontar las contingencias y conflictos que suelen aparecer ante entornos turbulentos, el impacto en lo operativo y en el clima es aún mayor.

Hay que considerar también que en circunstancias adversas las organizaciones se ven forzadas a adelantar procesos de cambio organizacional y a enfocar la estrategia gerencial desde una perspectiva de crisis.

Si a ello sumamos que el conocimiento, las capacidades y las competencias sufren graves daños, especialmente por la fuga de talentos que se evidencia en las crisis del entorno, estamos ante un complejo desafío para las organizaciones.

El liderazgo y la comunicación interna, bajo estas circunstancias, son críticas.

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Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.
Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.

2016: Gerenciar con incertidumbre

Amado Fuguet V.

Los escenarios para el 2016 que se presentan en la agenda de los gerentes en Venezuela seguirán siendo tan o más complejos que los del difícil y extenuante 2015.  Eso incluye aquellos que aún contemplan posibilidades de acuerdo entre los poderes públicos-ante el nuevo cuadro político-, para adoptar medidas que busquen corregir los desequilibrios económicos.crisis 2016

Las perspectivas de cambio en el modelo económico que se habían despertado a fines de 2015, luego de las elecciones del 6D, tienen ahora menor campo de posibilidades, y es poco probable que en el corto plazo los problemas que afrontarán operativamente los gerentes se disipen. Todo indica que empeorarán.

La falta de materia prima e insumos para los productores agrícolas e industriales, la poca disponibilidad de mercancía para los comerciantes, la caída en la demanda producto de la pérdida de capacidad adquisitiva de los consumidores por la inflación, son realidades que continuarán retando a los gerentes.

A ello, por supuesto, se agregan la caída en la productividad laboral y las demandas de ajustes salariales en un ambiente casi hiperinflacionario, así como las dificultades para atraer o retener personal clave y especializado.

Todas estas circunstancias, mezcladas con la incertidumbre alimentada por el debate político que tendrá que darse en el nuevo mapa de poder, suponen un exigente año, donde los gerentes tienen además que nutrirse de información del entorno que les permita tomar las mejores decisiones y comunicarlas apropiadamente al personal, a los proveedores y a los clientes.

La narrativa de la economía en el ámbito laboral

Amado Fuguet V.

 

Los trabajadores son agentes de la economía, ¿cierto? Pero no siempre son conscientes de ello. Muchos la ven como un tema ajeno, aún cuando participen en los procesos de producción, distribución y venta de bienes y servicios. Tampoco tendrían entonces porqué preocuparse por el impacto que el entorno económico tiene en lo que hacen y el de ellos sobre el comportamiento de la economía.LA ECONOMÍA EN LA EMPRESA

Tampoco los empresarios y gerentes se preocupan de hablar de estos asuntos con sus equipos de trabajo. Tampoco con quienes tienen representatividad sindical.

Pero las crisis están modificando estos comportamientos. Los trabajadores necesitan saber qué está pasando en la economía, cómo les impacta este contexto en su rol como agentes productores o comercializadores, y cómo su organización está afrontando las realidades.

Es el momento de desarrollar una narrativa que permita, en términos sencillos y honestos, explicar las realidades de la economía. El interés por comprender y encontrar soluciones abre las puertas a la escucha. Los contenidos pedagógicos, con ejemplos y casos, son más efectivos y generan acercamiento.

Mientras menos técnico sea el mensaje, sin menospreciar los datos, más posibilidades hay de que la comprensión de los hechos estimule el diálogo y la defensa de intereses comunes.

Comunicar la economía en el ámbito laboral es un gran reto en los tiempos de incertidumbre que hoy viven las organizaciones.

¿Planificar la comunicación en la incertidumbre?

Amado Fuguet V.

En un taller de Comunicación Estratégica que ofrecimos recientemente a un grupo de comunicadores del sector privado, en el cual uno de los ejes de contenido es la relevancia de los procesos de planificación, surgió una conversación muy pertinente sobre las posibilidades que éstos tienen en entornos de incertidumbre como el venezolano.

La interrogante surge en razón de que los acontecimientos que van surgiendo van socavando cualquier plan y, en consecuencia, sería un tiempo perdido concebirlo.

La verdad es que cuando hay entornos complejos, adversos, exigincertidumbreentes y cambiantes, se hace más indispensable realizar ejercicios de planificación de comunicación. La clave está en considerar escenarios, y dentro de ellos los riesgos que pueden poner a prueba los propósitos y el funcionamiento de instituciones o empresas.

La visión de mediano plazo da una dirección, un rumbo, que indica las líneas estratégicas que constituyen el paraguas de los objetivos que se traza una organización.

En un entorno de incertidumbres, hay que contar con planes flexibles que puedan ser objeto de revisiones que consideren las realidades situacionales. Y, además, deben diseñarse planes comunicacionales ante contingencias y crisis que puedan identificarse.

Los planes deben considerar la debida orientación a actores clave, sobre todo al personal, que justamente les permita comprender el impacto del entorno y las acciones que ante él se pueden desarrollar. Esto amerita justamente una mayor planificación de iniciativas comunicacionales, tanto preventivas como ejecutivas, para mitigar el efecto de la incertidumbre.

Dejar todo al azar, o actuar reactivamente, puede darle volumen a la incertidumbre.

El rol de la vocería sindical en la crisis

Amado Fuguet V.

Nos comentaba un dirigente sindical de Mérida que recientemente, cuando explicaba a un grupo de trabajadores la necesidad de contextualizar los planteamientos reivindicativos tradicionales dentro del impacto que la crisis de la economía está teniendo en las empresas venezolanas, algunos de ellos reaccionaban, argumentando que de ninguna manera debería bajarse la guardia en la presión sindical.

El dirigente les contestaba con el siguiente planteamiento: “si la empresa desaparece con la crisis, ¿con quién vamos a negociar?”

Esta es una de las preguntas críticas que se están haciendo cada vez con mayor frecuencia los líderes laborales que han venido analizando las consecuencias que tienen los problemas por los que están atravesando las industrias, los comercios, los productores agrícolas, los transportistas, los constructores, en fin prácticamente las organizaciones de cualquier sector de la economía.

Los sindicatos destacan los problemas que afectan la producción.
Los sindicatos destacan los problemas que afectan la producción.

Un nuevo rol

Durante los últimos meses, dirigentes sindicales de distintos sectores productivos han venido asumiendo un rol de vocería interna y externa que incorpora temas cruciales que van más allá de lo típico reivindicativo.

La crisis en las empresas venezolanas se hace evidente cada mañana que un trabajador llega a cumplir su jornada y encuentra día a día que los insumos para el proceso de producción van mermando. No importa en qué sector, porque la falta de materia prima, la carencia de los repuestos  para mantener las maquinarias y el transporte, la poca disponibilidad de empaques y envases, es decir, de todo aquello indispensable para garantizar los procesos de producción y distribución, va ocasionando paradas parciales o totales en las plantas.

Esta realidad se traduce en riesgos cada vez más probables y reales de que la estabilidad de los puestos de trabajo se debilite por razones de fuerza mayor asociadas a la crisis de la economía. Además, la paralización del trabajo, generalmente implica la suspensión temporal de beneficios.

Internamente, la dirigencia sindical comprende cada vez más que tiene que brindar orientación al trabajador para que se comprenda la complejidad de la crisis. Y externamente,  trata de exponer la realidad de la empresa o el sector y proponer soluciones que mitiguen o permitan ir solucionando los problemas.

Incluso en empresas  que fueron expropiadas y cuya producción se ha ido a pique desde hace ya tiempo por haberse sustituido la gerencia productiva por la política, los líderes sindicales están planteando el regreso a prácticas que condizcan a la reactivación de las plantas.

Comunicación gerencia y sindicato

Para poder interactuar apropiadamente con los trabajadores, los dirigentes sindicales deben informarse y como ser la magnitud de los daños que se están produciendo en las empresas por la falta de materia prima, el incremento de costos, los controles, la falta de repuestos para mantenimiento, por mencionar algunas variables.

En la medida que comprendan la realidad tal como es, podrán realizar un mejor diagnóstico por sector y por empresa, y de allí desarrollar estrategias, que incluyen los mensajes apropiados para intercambiar con los trabajadores, quienes necesitan mucha orientación en estas circunstancias.

Una de las fuentes naturales de esta información que necesitan es la propia empresa, cuya gerencia tiene también un gran reto para que los diferentes actores internos comprendan y colaboren para mitigar el impacto de la crisis.

Los gerentes de las empresas tienen, en este contexto, el desafío de estrechar relaciones con los sindicatos, ya que existe el interés común de lograr con sentido de urgencia  la normalidad operativa.

Foto cortesía El Impulso.

De la productividad a la sobrevivencia empresarial

Amado Fuguet V.

“En lugar de enfocarnos en aumentar la productividad, tenemos los esfuerzos y energías en no bajar la santamaría”.

La frase de Jorge Roig, quien acaba de entregar la presidencia de Fedecámaras, es reflejo fiel de lo que vienen expresando productores agrícolas, industriales y empresarios de diversos sectores en reuniones de todo tipo, tanto dentro de los gremios, como en intercambios con otros sectores.

Dibuja la crisis recesiva que se ha ido agravando este año, ante las dificultades para encontrar materia prima e insumos tanto dentro como fuera del país, y que ha llevado a las empresas a desarrollar una gestión gerencial de sobrevivencia.

“Estamos estirando los inventarios”, es una frase común que venimos escuchando a gerentes de distintas áreas de producción. “Estamos a la espera de que llegue el barco para prender de nuevo los equipos”,  manifiestan otros. “Ojalá llegue alguna gandola desde Ciudad Guayana”, expresan algunos.

Trabajar a media máquina, suspender líneas de producción temporalmente, modificar procesos, sacrificar calidad, sustituir insumos, son decisiones que han tenido que tomar muchas empresas en el contexto precario de la economía venezolana.

Los trabajadores se percatan de esta realidad y, cuando existe con ellos una comunicación asertiva de parte de sus gerentes, se incorporan –en unos casos más, en otros menos- a colaborar para que la sobrevivencia no llegue al escenario de cierre.

Esta inevitable gestión gerencial de la sobrevivencia, sin embargo, no debe significar el abandono definitivo del concepto de productividad que en algún momento habrá que recuperar y promover precisamente para superar la crisis.

Lo que la crisis comunica en las empresas

Amado Fuguet V.

Los hechos tienen un significado. Así como las palabras y los gestos transmiten, la realidad genera mensajes que son percibidos y luego interpretados según el punto de vista de quienes resultan impactados.incertidumbre crisis

En las empresas manufactureras venezolanas, por ejemplo, no hay punto en la cadena de valor donde los gerentes y trabajadores no puedan ver las repercusiones de la crisis.

Quienes están encargados de procurar los insumos y materias primas tienen cada vez más dificultades para cumplir sus objetivos. No encuentran en el mercado nacional lo que se necesita porque sus proveedores locales, no están produciendo lo necesario, bien porque son empresas estatales improductivas, o bien porque también les afectan los mismos problemas.

También los departamentos de Finanzas se frustran porque no logran obtener las divisas que Procura necesita para pagar a los proveedores internacionales.

Las áreas operativas observan cada vez con más frecuencia que baja la producción, unas veces por falta de materia prima, otras por falta de repuestos para las maquinarias y también por el ausentismo laboral, o por las fallas de suministro eléctrico.

La gente de Almacenes y Despacho no recibe productos de Planta para atender las  peticiones casi imposibles de cumplir que recibe de Ventas. Y los que gestionan el transporte observan que las flotas propias o de terceros no ruedan, por su obsolescencia o por falta de repuestos.

Además, los departamentos administrativos ven que cada vez crecen los trámites y las inspecciones regulatorias.

¿Qué transmite todo esto? Incertidumbre. ¿Y qué genera? Frustración y conflictos.

Los líderes, en consecuencia, deben no solo gestionar esta cruda realidad en los procesos, sino orientar, integrar y estimular la motivación de la gente en la organización. Aunque sea para sobrevivir.

El año de las crisis en las empresas venezolanas

Amado Fuguet V.

Los últimos años han sido exigentes para los dueños y gerentes de las empresas venezolanas. A las prácticas de intervención, expropiación y control, se suman las políticas que han llevado a distorsiones cambiarias, inflación, falta de insumos y productos, y las indefiniciones para tomar las medidas de ajuste necesarias.

La mayoría de las empresas han sido resilientes, sobreponiéndose a situaciones límite, gestionando la sobrevivencia. Pero este año será el de mayor prueba.  A lo descrito, que en sí mismo parece agravarse, se agregarán las carencias que supone la caída del precio del petróleo en más de la mitad.

La compañías industriales, comerciales e incluso las de servicios, confrontarán en conjunto e individualmente, circunstancias apremiantes, como ya lo han venido alertando gremios empresariales y economistas.

La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de prducción.
La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de producción. (Foto de El Nacional)

Los líderes en las empresas, por lo tanto, deben prepararse. Les toca ofrecer dirección a sus organizaciones para que sus equipos actúen oportunamente y en forma coordinada. Para ello deben demostrar confianza en sí mismos, para tomar decisiones y explicarlas con razonamiento. Les toca brindar seguridad hasta donde sea posible, para que la calma le gane terreno a la incertidumbre.

Todo líder debe comprender a fondo cada situación y, con su equipo, encontrar las mejores soluciones. Ambas cosas deben ser compartidas con la gente. Es imperativo explicar los hechos y sus consecuencias, como lo es también informar sobre lo que se está haciendo para superar las dificultades.

Las inquietudes estarán siempre presentes entre los colaboradores, quienes buscarán respuestas, las cuales deben ofrecer los líderes, so pena de que otros lo hagan en perjuicio de la organización.

El año de las crisis debe ser también el año de los líderes.