¿Cuándo es necesario compartir la vocería ante los medios?

Amado Fuguet V.

 

voceriaEn un Taller de Vocería Mediática que dirigimos recientemente para la Junta Directiva de la Cámara de Comercio, Puerto Libre y Producción de Nueva Esparta, el grupo participó activamente a partir de una motivación: desarrollar una estrategia de vocería múltiple. Compartir este rol les permitirá tener un mayor impacto en su gestión comunicacional ante la opinión pública y sus grupos de interés.

Es una práctica que están asumiendo cada vez con mayor frecuencia muchas organizaciones. Y en el caso de los gremios, la tendencia es a que los dirigentes se involucren más en su representatividad pública.

Tiene varias razones y ventajas. Una de ellas es que en caso de que la institución desarrolla varias iniciativas, para cada una de ellas puede haber uno o varios voceros específicos. Hay quienes pueden asumir los temas laborales, o los de responsabilidad social, para citar dos casos.

Ante los asuntos del entorno y de crisis, el presidente generalmente es quien asume la vocería, pero puede tener el respaldo de uno o dos directivos que le acompañen o puedan ejercer la vocería eventualmente.

Cuando se están preparando liderazgos emergentes, es fundamental que vayan formándose en este rol. Y nada mejor que la preparación y la práctica.

En algunos casos, sobre todo cuando hay demanda de presencia en los medios de comunicación, puede saturar el protagonismo de un único vocero.

La vocería compartida también puede ayudar a dar sentido de equipo, independientemente del estilo. Lo importante es que exista coherencia en el mensaje.

El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

¿Por qué mapear los actores clave?

Amado Fuguet V.

 

En diversas oportunidades hemos resaltado la importancia que tiene para las  organizaciones  diagnosticar su mapa de actores clave, en función de salvaguardar su reputación ante cada uno de ellos.grupos de interés

En los procesos de planificación estratégica comunicacional, resulta indispensable evaluar el rol que pueden tener distintos grupos de interés, ya que en parte el logro de los objetivos dependerá de las gestión que se realice ante ellos, las acciones que desarrollen y los mensajes que emitan.

Pero es aún más importante en situaciones contingentes y de crisis. Examinar la relevancia y la actitud que asuman los actores, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,, los reguladores, las comunidades y los medios de comunicación, hasta llegar a los grupos de presión, entre otros; puede ayudar a identificar estrategias y tácticas más certeras.

Mapear esta gama de jugadores pasa por saber adecuadamente cuál es el impacto que tiene cada uno de ellos sobre el funcionamiento de la organización, el poder que cada uno de ellos tposee para influir sobre otros, así como la postura que tienen sobre sus diferentes iniciativas.

Sólo así es posible diseñar estrategias  y programas que puedan determinar cómo se desarrollarán las relaciones y el perfil comunicacional con cada uno de estos actores, asumiendo una gestión de responsabilidad corporativa integral.

Es un análisis en el cual es sano que participen distintas instancias de la organización, pues pueden existir distintas perspectivas sobre  la importancia que cada grupo tiene para la organización, e incluso la interrelación que pueda existir entre ellos.

Actores que en otras épocas estaban en segundo plano, como las comunidades y los trabajadores, hoy son cruciales para la sobrevivencia de la empresa. No sólo por el beneficio mutuo que pueda desprenderse de una sana comunicación e integración. Pueden ser la clave para proteger a las organizaciones de acosos contra ellas, so re todo en entornos hostiles.

Urgencia, consenso y visión de futuro

Amado Fuguet V.

 

Varias filas del Teatro del Centro Cultural Chacao donde se realizó recientemente el Congreso Anual de Conindustria, estaban ocupadas por trabajadores de distintas empresas manufactureras. Un detalle de mucha importancia. Comprender el entorno, las características de la crisis y las posibilidades de salir de ella, es una preocupación compartida de empresarios y sus colaboradores.

En el escenario, ocupaban el podio y los sillones dispuestos para los conversatorios pautados en la agenda del evento “Productividad, Innovación y Reactivación Industrial”, especialistas representativos de diversos sectores de la sociedad. Además de empresarios, intervinieron académicos, dirigentes sindicales y juveniles, promotores de la economía popular, políticos, economistas, encuestadores, historiadores, sociólogos y periodistas, entre otros.

El engranaje multidisciplinario abría espacio para conocer un amplio espectro de perspectivas sobre un asunto de interés común: producir más para generar bienestar social.

Tres mensajes resaltaron: el sentido de urgencia que la situación del entorno amerita, la necesidad de crear consenso para buscar las soluciones y la visión de futuro, todo en función de que la prosperidad deseada sea estable.

Dentro de estos ejes, se incluyen variables que deben ser prioritarias: un programa de ajustes para la transición económica, que incorpore iniciativas novedosas para la protección social de los sectores más vulnerables, y que se oriente a brindar garantías a la propiedad privada y a la libertad empresarial.

Todo ello implica coordinación, a través de comunicación, coordinación y acuerdos, de manera que el consenso produzca resultados efectivos y estables.

Video “La Ruta” fue eje de debate en Congreso de Conindustria

Amado Fuguet V.
imageMucho orgullo y satisfacción profesional. Eso fue lo que sentimos quienes integramos nuestra agencia de comunicación estratégica organizacional, Fuguet Comunicación y Cambio, cuando en el marco del Congreso Anual de Conindustria 2016 Productividad, Innovación y Reactivación Industrial, realizado el 29 de junio; un video preparado por nuestro equipo en conjunto con nuestro aliado Elite Producciones, fue el centro del conversatorio “La Empresa Privada, Actor del Desarrollo Socio Económico del País”, moderado por el expresidente de Fedecámaras, Jorge Roig.
Oscar Machado, presidente de la Comisión de Estrategia de Conindustria y del Comité Organizador del evento, nos había comentado días antes que el material reflejaba el eje temático de este Congreso y los mensajes clave de Visión Venezuela Industrial 2025 (La Ruta Industrial) y por eso propuso incluirlo en una de las mesas de conversación.
Previo al inicio de las intervenciones de los panelistas, Roig introdujo el debate con la proyección del video institucional del Proyecto La Ruta Industrial 2025. Explicó que se trata de una pieza audiovisual animada, bajo un enfoque didáctico, que sintetiza los principales lineamientos de la visión de Conindustria sobre la necesidad de sentar bases para la reindustrialización de Venezuela en el mediano y largo plazo.
En el audiovisual se explica cómo los procesos industriales constituyen un engranaje, donde los trabajadores son una pieza fundamental de un sistema que produce para que sus propias familias cuenten con bienes de todo tipo. Si en todo el proceso alguna de las piezas falla, el complejo manufacturero deja de funcionar adecuadamente.
Se plantea allí que por esa razón es muy relevante impulsar la industrialización y reindustrialización de Venezuela, con el concurso de todos los sectores productivos y bajo la guía de políticas públicas concertadas y compartidas que fomenten la inversión y la productividad en el marco de un estado de derecho que promueva libertades económicas, oportunidades y reglas claras para todos los actores de la
sociedad.
Según uno de los participantes en el conversatorio, Carlos Henrique Blohm, Presidente de Telares de Palo Grande, “este video nos recuerda la libertad de producir, de engranarnos libremente con el mundo”. Oscar Meza, Director del Centro de Documentación y Análisis Social de la Federación Venezolana de Maestros,
CENDAS, dijo que “el video de Ruta nos remite a la esperanza, a recuperarla, a la prosperidad y creo que allí está el acierto de esta propuesta que nos hace Conindustria”.
El material audiovisual fue generado como parte de las estrategias de divulgación del proyecto La Ruta Industrial, que nos planteó el año pasado la necesidad de contar con un audiovisual que permitiera reforzar las interacciones que se estaban desarrollando con estudiantes, trabajadores, académicos, sindicalistas, consumidores y otros actores.
Gustavo Pernalete, uno de nuestros consultores, coordinó la producción de este video apoyado por Dimas Ibarra y otros miembros del equipo, así como por Juan Carlos Ramos y los integrantes de su productora Elite.

Pulse aquí para ver el video La Ruta.

Está alojado en La página de Conindustria.org y en el blog larutaindustrial.org.

Escuchar a través de un comité de contenidos

Amado Fuguet V.

 

En una experiencia reciente en una empresa industrial donde logramos integrar un comité de contenidos para organizar las pautas para los medios de comunicación interna, uno de los integrantes se nos acercó para comentarnos que formar parte de ese grupo le generaba un especial entusiasmo y, al mismo tiempo, expectativas.contenidos reunión

Se trataba de un ingeniero, a quien le toca lidiar a diario, como coordinador de un equipo de la planta, con procesos operativos. “Hay muchas cosas que hacemos en nuestra área y que no son conocidas, tal vez porque se ve que son parte de la rutina”, comentaba.

Esa es justamente una de las grandes funciones de un comité de este tipo, conformado por gente de distintas áreas de la organización. Sean ingenieros, administradores, relacionistas industriales, abogados, técnicos o de cualquier profesión, pueden ir aprendiendo técnicas de observación periodística para encontrar oportunidades temáticas que pueden ser abordadas por quienes tienen la responsabilidad de planificar y conducir los medios de comunicación con que cuenta la organización.

El gran valor es que los contenidos de una cartelera o un boletín interno se hacen más variados. Mientras las distintas unidades participen más en la definición de pautas, se abren múltiples posibilidades que ayudan a complementar las informaciones que puedan generarse en el nivel corporativo.

Existen temas estratégicos, pero también logros o actividades operativas o que reflejen la cultura organizacional que ameritan ser incluidas en las plataformas comunicacionales que tienen como propósito que el personal esté orientado, informado, integrado y motivado a través de esos canales.

Contar con un comité de contenidos es un proceso de escucha organizacional de mucho valor, si está bien estructurado y se logra una participación constante, entusiasta  y creativa de sus miembros.

Imagen cortesía de Freepik

Compartir experiencias comunicacionales agrega valor

Amado Fuguet V.

 

“Fue muy valioso conocer lo que los demás están haciendo en sus empresas”, nos comentó una de las participantes del Taller “Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos” que nos tocó facilitar junto a Gustavo Pernalete, Victor Salmerón y Luis Indriago hace unas semanas en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello.

Efectivamente, el intercambio de experiencias en este tipo de actividades formativas, aporta mucho valor, por varias razones.

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Parte de los participantes en el Taller Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos ofrecido en el CIAP-UCAB.

La primera de ellas es que siempre es posible descubrir iniciativas que, bien llevadas, han tenido un impacto positivo, y que pueden evaluarse para determinar si es factible y aplicable en otras organizaciones.

La segunda es que al determinarse que se están desarrollando acciones parecidas en organizaciones diferentes, pueden compararse y así encontrar oportunidades para mejorar lo que se está haciendo.

La tercera es que pueden generarse ideas y opciones que combinen atributos de distintos programas y medios.

La cuarta es que siempre hay errores que se cometen, de los cuales surgen aprendizajes que nutren.

Compartir experiencias, no sólo las exitosas sino aquellas que no han logrado sus objetivos o que han sufrido traspiés, es aportar conocimiento.

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Uno de los grupos durante  uno de los ejercicios del Taller.

En este taller, dirigido a la gestión de comunicación en situaciones de crisis, pudimos presentar las mejores prácticas, con ejemplos. Y adicionalmente contamos con participantes que durante los ejercicios intercambiaron distintas modalidades y enfoques.

Lo importante es que las experiencias incluyan procesos de diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

¿Cómo repercute la crisis del entorno en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

 

El impacto de la crisis del entorno es múltiple en las organizaciones. Metodológicamente, es conveniente hacer foco en los aspectos que, desde la perspectiva de la gestión de comunicación interna, ameritan procesos de intervención.

La primera repercusión a la vista es operativa, específicamente en la pérdida de competitividad y productividad. Donde se hace más evidente es en las empresas industriales, dada la escasez de materias primas e insumos y las dificultades para el mantenimiento y adquisición de maquinarias y transporte.

Pero el entorno influye no sólo en lo tangible.

El clima organizacional tiende a ser una víctima predilecta de entornos hostiles. La incertidumbre, es de por sí un riesgo que emana en estos contextos. Al decrisis entornosvanecerse la seguridad sobre el futuro de la organización, y sobre todo si se
pierde confianza en la forma como la gerencia está abordando la crisis, el estado de ánimo y la satisfacción con el trabajo se ven erosionadas.

El ambiente escabroso también pon
e a prueba la cultura organizacional. Si los valores y creencias no están consolidados para afrontar las contingencias y conflictos que suelen aparecer ante entornos turbulentos, el impacto en lo operativo y en el clima es aún mayor.

Hay que considerar también que en circunstancias adversas las organizaciones se ven forzadas a adelantar procesos de cambio organizacional y a enfocar la estrategia gerencial desde una perspectiva de crisis.

Si a ello sumamos que el conocimiento, las capacidades y las competencias sufren graves daños, especialmente por la fuga de talentos que se evidencia en las crisis del entorno, estamos ante un complejo desafío para las organizaciones.

El liderazgo y la comunicación interna, bajo estas circunstancias, son críticas.

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Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.

Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.