DialogusCI debate sobre el macroentorno y la gestión de comunicación interna

Debate Dialogus CI Macroentorno

Este jueves 23 de marzo en Twitter, la comunidad de comunicadores iberoamericanos DialogusCI debatirá sobre “El macroentorno y su impacto en la gestión de comunicación interna”, en la cual tendré en rol de moderador.

Es un tema que en Venezuela nos ha tocado trabajar intensamente en lo últimos años, pues la crisis sistémica por la que atraviesa el país ha implicado muchos retos para los empresarios, gerentes y trabajadores. Y en ello la gestión de comunicación interna ha sido y seguirá siendo de relevancia estratégica.

Como adelanto al debate, compartimos un contenido que publicamos en la página de dialogusci.com, a través del siguiente enlace:  Artículo de A. Fuguet: Macroentorno y CI

Para el debate, de participación abierta en Twitter, se usará la etiqueta #DialogusCI.

Los esperamos.

Amado Fuguet 

 

 

¿Ser gerente o estar de gerente?

Amado Fuguet V.

 

George Kastner, quien en una época fue uno de los formadores gerenciales clave en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), solía provocar un debate en clase sobre la diferencia entre “ser gerente” y “estar de gerente”.

Quería destacar el profesor que el cargo como tal, aunque tenga una denominación de Gerente y una descripción asociada a ese título, no valía nada si no se asumía bajo una orientación que el mismo Kastner llamaba de “visión profunda”.

ser-gerente-implica-ser-un-comunicador-que-asume-una-actitud-abierta-brindando-espacio-a-la-expresion-de-la-gente-de-sus-preocupaciones-y-de-sus-ideasadir-un-poco-de-texto
“La distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla sobre todo en entornos complejos”

Mientras el que “está de gerente” está atrapado en la cotidianidad, tomando decisiones del día a día, con reuniones generalmente formales con los subordinados inmediatos y enfocado en las debilidades; quien “es gerente”, aunque toma decisiones sobre asuntos que ameritan atención inmediata, está orientado al futuro, realiza contacto frecuente con personal de los distintos niveles, los escucha y les expresa su criterio, y, sobre todo, les presta especial atención a sus fortalezas.

Bajo esta perspectiva, ser gerente implica ser un comunicador que asume una actitud abierta, brindando espacio a la expresión de la gente de sus preocupaciones y de sus ideas. Supone ser un comunicador que sabe reconocer los logros, no solo para que el individuo o el equipo sienta que lo que hace es tomado en cuenta, sino para que el modelaje de lo hecho correctamente genere cultura. Y también exige ser un comunicador que enfoca los errores como aprendizaje y no como reprimenda.

Esta distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla en cuenta sobre todo en entornos complejos, donde lo urgente generalmente le roba espacio a lo importante. El gerente, justamente, busca mantener el equilibrio, brindando la orientación necesaria que el exigente contexto demanda.

Es por ello que ser gerente se asocia más al concepto de líder con visión de futuro, aún en momentos cuando los apremios del corto plazo acosan la agenda.

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Ilustración cortesía de Freepick

Ante las disputas dentro de las organizaciones es ineludible negociar

Amado Fuguet V.

Aunque generalmente las negociaciones están asociadas procesos que se dan entre organizaciones diferentes, también ocurren entre unidades o grupos dentro de una misma institución, donde suelen presentarse desacuerdos que pueden ser conflictivos.

Si bien dentro de una organización debería haber un propósito común, los enfoques para abordar un problema, desarrollar un proyecto o para asumir una estrategia determinada no siempre son los mismos.

Surgen de esta forma disputas que necesariamente deben dirimirse, so pena de que la organización se vea afectada de alguna manera, a veces con consecuencias nefastas.la-comunicacion-abierta-es-la-puerta-que-despeja-el-camino-a-la-negociacion

Es por ello que se hace indispensable emprender negociaciones internas. Y para ello, la premisa clave es que las partes comprendan que resolver el conflicto es ineludible, por el riesgo que representa que el trance permanezca indefinidamente o se agrave.

En la negociación, cada parte buscará lograr el mejor resultado, pero para que sea satisfactorio para todos, debe haber cooperación para la búsqueda de oportunidades que encaminen el posible acuerdo.

La comunicación empática y asertiva como cultura organizacional, debería coadyuvar en que se produzca una solución conjunta basada en intereses comunes que genere a la postre confianza para que el acuerdo se materialice con la participación activa de todos los involucrados.

Lo importante es que las partes se sientan bien, no solo con el resultado, sino con la forma como fue abordado el proceso de negociación. Esto beneficia el clima interno de las unidades involucradas y el general de la organización.

Siempre existe el peligro de que, si la controversia se basa en una lucha de poderes más que en los intereses de la institución, la negociación fracase. Y es allí donde es necesario que las instancias superiores auspicien el acercamiento o tomen la decisión que las unidades no han podido acordar.

Lo aconsejable que las partes busquen conversar. La comunicación abierta es la puerta que despeja el camino a la negociación orientada al ganar-ganar.

La comunicación interna la mueven ejecutivos, gerentes y supervisores

 

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones que no cuentan con medios internos de comunicación efectivos tienen en general problemas para que la gente conozca las actividades, decisiones y mensajes relevantes para la gente. Pierden la oportunidad de tener a sus equipos de trabajo bien informados, con conocimiento de las decisiones más relevantes y con versiones apropiadas de los temas de interés interno.

Pero si los principio-70%2f30-1ejecutivos, los gerentes y los supervisores no sostienen comunicación directa con la gente (aun teniendo medios), la organización no solo desaprovecha oportunidades, sino que eleva los riesgos para un clima interno tóxico, una cultura no acorde con lo deseable y un ambiente de incertidumbres y rumores. Es cuando se genera un vacío que puede ser llenado por otros interlocutores.

Es por ello que la gestión de comunicaciones internas debe ser abordada bajo el Principio 70/30, que hemos definido en Fuguet CEO. ¿En qué consiste? En que los ejecutivos, gerentes y supervisores, cuando asumen un rol comunicacional, preferentemente cara a cara, para orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente, y lo hacen pertinentemente, impactan en un 70% la comunicación interna. Y cuando se generan medios bien concebidos, llenan el 30% restante.

Si los líderes de los diferentes niveles no asumen su rol, difícilmente los medios internos pueden sustituirlos. Tampoco ellos pueden llenar los espacios que le corresponde a los medios. Cada uno de estos dos grandes canales tiene sus propiedades y pesos en la efectividad comunicacional dentro de la organización.

Se trata de una sinergia necesaria. se complementan. Por eso, los planes comunicacionales funcionan cuando se trabaja en estos dos ámbitos. Descuidar uno de ellos resta efectividad. Pero descuidar ambos es un riesgo.

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Del miedo al respeto al jefe hay mucho trecho

Amado Fuguet V.

 

Aquel viejo estilo de ¨mando y control¨ que solía prevalecer en los ámbitos laborales, ha venido cediendo espacio a otros modelos en el ejercicio de una jefatura. No ha desaparecido, pero las realidades situacionales y generacionales han obligado a los jefes, independientemente de su nivel, a pasar la página y descartar ese obsoleto e ineficaz modo de coordinar y supervisar.

El paradigma del capataz no tiene cabida en un contexto donde los trabajadores son cada vez más especializados, viven en un ambiente social donde el verbo participar se conjuga con más frecuencia, y donde el cambio generacional implica códigos culturales asociados a la independencia y una mayor integración entre lo humano y lo tecnológico.jefe-estilos

El trabajador no quiere tener como supervisor a alguien impositivo que no escucha, que está ciego ante las debilidades y riesgos, que oculta información valiosa y que tiene como premisa que “el jefe siempre tiene la razón”.

El jefe al que aspiran debe brindar dirección y no órdenes, compartir información clara y oportuna, auspiciar sentido de equipo, proponer retos y reconocer logros, y, sobre todo, abrir espacios para la escucha, de manera que se develen dificultades, problemas y se planteen ideas y propuestas. Puede ser exigente, pero eso es muy distinto a ser autoritario.

Mientras el mando y control generan miedo; la comunicación abierta, en contraste, propicia confianza. Y aparece el respeto que genera compromiso. Cuando así ocurre se afianza, además, el liderazgo.

 

Más interacción interna

Amado Fuguet V.

Recientemente, a través de la cuenta Twitter @Fuguetcom, realizamos una encuesta relámpago contestada por un grupo de comunicadores internos de América Latina en el marco del foro #DialogusCI.

La pregunta era: ¿Qué debe atender más la Comunicación Interna? Las opciones eran: Más estrategia, más medición, más interacción y más innovación. Son grandes retos que, efectivamente, tiene hoy este proceso fundamental para las organizaciones.

La respuesta más votada fue Más interacción, con 38%, seguida por Más estrategia (31%), más innovación (17%) y Más medición (14%).archivo-20-9-16-1-07-08-p-m

La respuesta coincide con las expectativas de los diferentes actores que hacen vida en las empresas e instituciones. En encuestas más formales y en grupos de enfoque que nos ha tocado realizar, encontramos una demanda común: que se creen mayores espacios conversacionales para dialogar no sólo sobre asuntos estratégicos y operativos, sino también aquellos vinculados con la cultura y el clima interno, y los que tienen que ver con el rol de cada individuo.

Esto representa un gran desafío para quienes están a cargo de la gestión de comunicaciones internas. Implica persuadir a los directivos, gerentes y supervisores sobre el rol que tienen como interlocutores con la organización. Supone un esfuerzo de formación para que fortalezcan sus habilidades comunicacionales. Y también exige crear programas formales para que se vaya creando esa cultura donde los actores internos se escuchen.

Pero este gran esfuerzo debe estar integrado a desarrollar más estrategia, realizar más medición e incorporar más innovación en los distintos procesos, programas y medios que forman parte de la gestión de comunicación interna.

¿Cuándo es necesario compartir la vocería ante los medios?

Amado Fuguet V.

 

voceriaEn un Taller de Vocería Mediática que dirigimos recientemente para la Junta Directiva de la Cámara de Comercio, Puerto Libre y Producción de Nueva Esparta, el grupo participó activamente a partir de una motivación: desarrollar una estrategia de vocería múltiple. Compartir este rol les permitirá tener un mayor impacto en su gestión comunicacional ante la opinión pública y sus grupos de interés.

Es una práctica que están asumiendo cada vez con mayor frecuencia muchas organizaciones. Y en el caso de los gremios, la tendencia es a que los dirigentes se involucren más en su representatividad pública.

Tiene varias razones y ventajas. Una de ellas es que en caso de que la institución desarrolla varias iniciativas, para cada una de ellas puede haber uno o varios voceros específicos. Hay quienes pueden asumir los temas laborales, o los de responsabilidad social, para citar dos casos.

Ante los asuntos del entorno y de crisis, el presidente generalmente es quien asume la vocería, pero puede tener el respaldo de uno o dos directivos que le acompañen o puedan ejercer la vocería eventualmente.

Cuando se están preparando liderazgos emergentes, es fundamental que vayan formándose en este rol. Y nada mejor que la preparación y la práctica.

En algunos casos, sobre todo cuando hay demanda de presencia en los medios de comunicación, puede saturar el protagonismo de un único vocero.

La vocería compartida también puede ayudar a dar sentido de equipo, independientemente del estilo. Lo importante es que exista coherencia en el mensaje.

El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

¿Por qué mapear los actores clave?

Amado Fuguet V.

 

En diversas oportunidades hemos resaltado la importancia que tiene para las  organizaciones  diagnosticar su mapa de actores clave, en función de salvaguardar su reputación ante cada uno de ellos.grupos de interés

En los procesos de planificación estratégica comunicacional, resulta indispensable evaluar el rol que pueden tener distintos grupos de interés, ya que en parte el logro de los objetivos dependerá de las gestión que se realice ante ellos, las acciones que desarrollen y los mensajes que emitan.

Pero es aún más importante en situaciones contingentes y de crisis. Examinar la relevancia y la actitud que asuman los actores, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,, los reguladores, las comunidades y los medios de comunicación, hasta llegar a los grupos de presión, entre otros; puede ayudar a identificar estrategias y tácticas más certeras.

Mapear esta gama de jugadores pasa por saber adecuadamente cuál es el impacto que tiene cada uno de ellos sobre el funcionamiento de la organización, el poder que cada uno de ellos tposee para influir sobre otros, así como la postura que tienen sobre sus diferentes iniciativas.

Sólo así es posible diseñar estrategias  y programas que puedan determinar cómo se desarrollarán las relaciones y el perfil comunicacional con cada uno de estos actores, asumiendo una gestión de responsabilidad corporativa integral.

Es un análisis en el cual es sano que participen distintas instancias de la organización, pues pueden existir distintas perspectivas sobre  la importancia que cada grupo tiene para la organización, e incluso la interrelación que pueda existir entre ellos.

Actores que en otras épocas estaban en segundo plano, como las comunidades y los trabajadores, hoy son cruciales para la sobrevivencia de la empresa. No sólo por el beneficio mutuo que pueda desprenderse de una sana comunicación e integración. Pueden ser la clave para proteger a las organizaciones de acosos contra ellas, so re todo en entornos hostiles.