Gestión comunicacional del Complejo “C” organizacional

amadofuguetv Comunicación Interna, General, Gerencia

Desde el Contexto del entorno, pasando por el Clima y la Cultura, entre otras variables “C”, las organizaciones tienen como epicentro de su gestión a la Comunicación interna y externa.

Amado Fuguet V.

Las organizaciones constituyen una comunidad de talentos que comparten un propósito que les guía, para lo cual la comunicación se convierte en un proceso estratégico clave, indispensable, que forma parte de un sistema, que denominaríamos como el Complejo “C”.

¿En qué consiste y cómo se articula? Está constituido por un conjunto de variables, que si bien pueden abordarse y gestionarse en forma separada, forman parte de una integralidad organizacional, indispensable para el logro de los objetivos estratégicos:

  • Contexto externo.
  • Cultura organizacional.
  • Clima laboral.
  • Cambio.
  • Crisis.
  • Conocimiento.
  • Competencias.
  • Competitividad.

Cada una de ellas exige Comunicación (la “C” que está presente en las optras “C”) para que puedan generar valor organizacional. Claro, se requiere hacerlo bajo una visión estratégica que incluya mensajes dentro de una narrativa organizacional coherente, con voceros que dentro de la institución generen conversaciones productivas, con programas presenciales y medios que impulsen este proceso, entre otros factores.

Hay una relación de interdependencia entre las distintas “C” del sistema. Y así debe comprenderse para un enfoque apropiado. Por ejemplo, cuando se requiere transformar la Cultura organizacional para adaptarla a una nueva visión estratégica, se requiere gestionar el Cambio, y en ambas “C” es indispensable el papel protagónico de la Comunicación.

Todas están en constante movimiento. A veces algunas “C” están en la palestra, según las prioridades organizacionales. En otros momentos pueden ser otras. Pero siempre todas están en acción, salvo que la organización esté pasando por un estancamiento severo, producto o resultado de una Crisis, en ocasiones derivada del Contexto.

Lo que hay que destacar es que con Comunicación, la gestión de cada unos de los componentes de este sistema es clave para lograr dos “C” que valen oro: Credibilidad y Confianza.

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Comunicación estratégica para el desarrollo local

fvja Comunicaciones Corporativas

AMADO FUGUET

En 2016, por invitación del Centro de Estudios Políticos y Gobierno de la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas, nuestro equipo de Fuguet Comunicación y Cambio, inició un proceso de consultoría comunicacional con un grupo de Alcaldías del Distrito Capital, Táchira y Lara. Este trabajo formaba parte del Proyecto Promoción de la Planificación Participativa del Desarrollo LOcal (Prolocal), que este centro desarrolló hasta 2018 en alianza con la Fundación Konrad Adenauer, con los auspicios de la Unión Europea.

Al concluir el proyecto Prolocal, se extrajeron lecciones en las distintas áreas técnicas que participaron en el mismo, como Fortalecimiento institucional, Comunicación estratégica, Innovación y gobernabilidad, las cuales fueron plamadas en el libro Procesos Gerenciales para el Desarrollo Local, editado por la Ucab.

En el caso de Comunicaciones, pudimos comprobar que la aplicación de modelos de gestión que usualmente aplicamos en el ámbito del sector privado, tienen también un alto impacto cuando se trata de la administración pública, en este caso local.

Encontramos poco conocimiento y uso de procesos debidamente planificados, pero un alto interés en aprender y aplicar modelos y herramientas tanto para las comunicaciones externas como internas.

Los detalles están desarrollados en el libro. En el capítulo, en el cual colaboraron los consultores que coordinaron los procesos en las alcaldías regionales (Luis Indriago y Gustavo Pernalete), incorporamos una introducción conceptual, sobre la cual presentamos aquí el siguiente resumen:

Como proceso, la comunicación estratégica ha ido evolucionando progresivamente en el terreno de las entidades públicas, aunque generalmente  se inclinan más hacia la comunicación externa, actitud comprensible dado que responden a los electores, lo que los lleva a cuidar más la difusión de mensajes a través de campañas y la vocería de los líderes en los medios de comunicación social.

Sin embargo, descuidan la comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios públicos, severos problemas internos. Esto redunda en un clima organizacional que no es el más apropiado, y entre las variables clave que lo afectan resalta la carencia de comunicación interna efectiva, lo cual, a la postre, conduce a una reputación deficiente ante las comunidades.

En todas las instancias de gobierno, las políticas públicas constituyen ejes estratégicos de la gestión.  Y, por lo tanto, representan un reto comunicacional.                                                                                        

Como bien lo dice Janet Kelly en “Políticas públicas en América Latina”, la aprobación e implantación de una política específica requiere destrezas. Entre ellas la comunicacional: la persona o grupo que incursiona en el mundo de la promoción de una política tiene que conocer el entorno político en el cual se piensa introducir una iniciativa.

“Una vez convencido de la bondad de una opción y la conveniencia de promocionarla, se requieren talentos para la persuasión, comprensión de los sesgos y los perjuicios de quienes toman las decisiones y anticipación de las barreras que pueden dificultar la aprobación. Por esa razón, es importante saber cómo comunicar los argumentos que sustentan una política de tal manera que sean adoptadas las recomendaciones”. (Kelly. 2003)

Efectivamente, es frecuente que las organizaciones deban afrontar desafíos diversos para desarrollar su plan estratégico, cuya ejecución puede tener obstáculos derivados de amenazas del entorno y de debilidades propias. Mientras más sean los retos en este sentido, y en la medida en que más compleja sea su caracterización, más recomendable es asumirlos bajo un concepto sistémico. Especialmente cuando deba abordarse el plan comunicacional vinculado a tales desafíos.

Como lo plantea el investigador comunicacional holandés Cees B.M. van Riel, el plan debe asumirse “como una nueva visión del rol de la comunicación, tanto dentro de la organización como en las interrelaciones entre organización y su entorno”. (Van Riel. 1997)

Por tal razón, cuando iniciamos el trabajo de fortalecer el Desarrollo Local de las Alcaldías en el área específica de las comunicaciones, lo hicimos partiendo de la premisa de que se trata de procesos que forman parte de la estrategia. Estos deben ser abordados desde un marco integral que considere los actores internos y externos, y requieren siempre fundamentarse en diagnósticos para que las iniciativas que se planifiquen y ejecuten sean las más pertinentes.

Las organizaciones, progresivamente, han ido incorporando los procesos de comunicación interna dentro de su agenda estratégica. No hay que olvidar que la imagen y la reputación de cualquier empresa o institución es en buena parte producto de lo que dicen y hacen sus trabajadores. Lo mismo aplica para una alcaldía.

En paralelo, desarrollan iniciativas para fortalecer la comunicación con los grupos de interés externos, bien a través de canales y programas de comunicación propios que establecen con estos actores, o a través de los medios de comunicación locales, incluyendo las redes sociales.

Una de las premisas fundamentales, dentro de este marco estratégico comunicacional, es que en la medida en que exista mayor correlación entre lo que se dice o promete con lo que efectivamente se hace, en esa misma medida se podrá dar soporte a la imagen que se proyecta y a la reputación que se busca sea reconocida.

En ese sentido, para un gobierno municipal es un desafío generar promesas, lo que implica un compromiso, y comunicar avances y resultados, lo que supone cumplimiento de la oferta. Eso es lo que da piso a la credibilidad y a la reputación sostenible.

Si se toma el concepto de “umbral de la credibilidad” de Francisco Garrido en su libro Comunicación estratégica (Garrido. 2001), y lo aplicamos al ámbito de una alcaldía, ésta debe saber que la credibilidad depende en primer término de lo que los ciudadanos ven y experimentan directamente con los servicios municipales. En segundo término, depende de lo que la sociedad dice (a través de grupos y de líderes de opinión) sobre los servicios que presta la alcaldía; y en un tercer nivel, de lo que la organización pregona que hace.

Esto lo reafirma el consultor internacional Roger D’Aprix en “Comunicación para el cambio”: la comunicación ideal de una organización se caracteriza porque la conducción hace lo que dice, mientras que la peor posición es decir mucho y hacer poco. En este último caso, “la comunicación es todo decir y nada de acción y transmite señales contradictorias que la gente finalmente interpreta como mentiras”. (D’Aprix.1999)

Tomando en cuenta estas variables, para cualquier organización, pública o privada, es necesario conocer bien cómo funcionan sus procesos comunicacionales, auditarlos, determinar sus fortalezas y debilidades, identificar iniciativas, ejecutarlas y hacerles seguimiento.

La comunicación organizacional integrada es estratégica, lo que requiere herramientas y modelos.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los alcaldes y gerentes de las Alcaldías. En la medida en que asumen la comunicación con una visión estratégica, podrán finalmente reforzar su liderazgo, fortalecer la imagen que se proyecta y obtener la reputación suya y de las instituciones que dirigen.

El poder del diálogo en el aprendizaje

fvja General

Amado Fuguet V.

Si en algún proceso la comunicación es indispensable es en el ámbito educativo. Así ha sido en los formatos tradicionales de la formación presencial. Pero es también un reto en las modalidades digitales, cuyo éxito depende mucho más de la interacción.

Mientras mayor diálogo efectivo se produzca, el aprendizaje podrá tener más impacto transformacional. Este efecto no se limita a quien se forma, sino también se extiende a quien nutre con su pedagogía, y a quienes indirectamente se ven beneficiados por el resultado de los conocimientos y habilidades generados.

El aula de clases es el escenario central de este proceso, cuando dentro de este espacio se generan interacciones productivas entre el profesor y los alumnos, pero también entre éstos. Sin embargo, no se circunscribe al aula, sino que el proceso de aprendizaje también se da dentro de la comunidad educativa, donde también hay conversaciones, y fuera de ella.247201-P42DTX-639

Es lo que predica el aprendizaje dialógico, entre cuyas premisas resalta la valoración y el respeto de los aportes de cada concurrente, así como el apoyo a quienes encuentran dificultades para participar o aprender.

Orientar pedagógicamente, mantener oportunamente informados a los miembros de una comunidad de aprendizaje, lograr la integración de sus participantes, mantener la motivación y, sobre todo, escuchar, permite que el aprendizaje sea un proceso transformacional.

En los tiempos de Internet, esta realidad se aplica no sólo al aula física, sino a la cada vez más creciente sala digital, donde a través del uso de herramientas, plataformas y aplicaciones tecnológicas, es posible desarrollar procesos educativos de gran impacto.

Allí también se da el aprendizaje dialógico. La participación en foros y seminarios digitales, chats, videoconferencias interactivas, redes sociales, debe tener como eje la interacción.

Escuchar empáticamente, colocándose en la realidad del otro, con una postura asertiva donde todos tienen derecho a exponer y defender sus puntos de vista y a respetar a los demás, es fundamental para que el proceso formativo sea más efectivo.

Las lecturas, la atención a conferencias, el análisis de videos y contenidos, son necesarios, pero serán más nutritivos cuando se desarrollen en un contexto de aprendizaje dialógico.

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Crédito gráfico: Freepik.com

 

¿Por qué es relevante la segmentación de actores en la comunicación interna?

fvja Comunicación Interna, General, Gestión de Gente, Gestión del Cambio

Tanto en los procesos de diagnóstico como en los de planificación para impulsar la comunicación interna en las organizaciones, la segmentación de los actores internos es especialmente relevante para que la estrategia en este ámbito pueda ser más efectiva.

Amado Fuguet V.
Uno de los enfoques de segmentación clásica concentra los grupos de interés internos según los niveles organizacionales: los ejecutivos, los gerentes medios, los coordinadores, los supervisores, el personal administrativo, los vendedores y los trabajadores operativos.
Pero en el diseño de este mapa de actores internos, muchas veces es indispensable considerar otros actores influyentes en la organización, como los sindicatos o los delegados de prevención laboral.Segmentación interna.png
Es especialmente importante considerar que la premisa relevante es que se trata de actores, no simplemente de audiencias, ya que todos los grupos en la organización tienen comunicacionalmente un rol activo.
Cuando se realiza el diagnóstico de estos grupos de actores también hay que considerar que no todas las veces la evaluación de cada uno de ellos refleja una homogeneidad absoluta. Prevalece, claro está, lo que mayoritariamente refleja cada grupo. Pero siempre hay que tener en cuenta las características de una minoría en cada segmento.
El análisis debe tener en cuenta el nivel de impacto que cada grupo tiene en las decisiones y en el desempeño organizacional. Pero muy especialmente el poder de influencia de cada grupo sobre los demás. Estas dos variables se cruzan con la posición que pueda tener cada grupo sobre la organización como un todo, o sobre determinadas iniciativas que ésta adelante.
Partiendo de allí, se puede desarrollar un plan comunicacional paraguas, pero con componentes de acción segmentadas, tanto en los ejes temáticos relevantes, como en el estilo narrativo y los medios de difusión e interacción apropiados en cada caso.
Trabajar la gestión de comunicación interna bajo estas premisas puede ser más exigente, y también puede ser más lento en el arranque de las iniciativas, pero puede ser más efectivo.
Esto es aún más necesario cuando se trata de desarrollar estrategias de comunicación interna para la gestión del cambio, donde el rol de los actores es crítico para los proyectos transformacionales.
El enfoque segmentado también suele ser indispensable en gestión de crisis, según las características de los escenarios y los análisis de los tableros de riesgos. Según sea el caso, algunos actores tendrán en papel de mayor importancia que otros.

La compleja gestión gerencial en un entorno de crisis

fvja Entorno, General

AMADO FUGUET V.

Un gerente de planta en la zona industrial de Cagua revisa su lista de asuntos por resolver. Cada vez es más larga y complicada. Incluye allí temas que en otras épocas surgían eventualmente, pero que se han hecho rutinarios.

Una de las líneas está parada porque alguna pieza se dañó y no ha sido posible encontrar el repuesto. Otra está funcionando, pero en cuestión de quince días tendrá que apagarla porque uno de los componentes indispensables para el producto se agota y el departamento de procura le ha dicho que el barco, si acaso, podría llegar en 45 días.

Siente que debería estar conforme porque al menos una de las líneas tiene parte de los insumos y la materia prima adquirida en bolívares pero a precios del paralelo. Pero Ventas, que años atrás le exigía más despachos de los que podía generar, ahora le ha rogado que disminuya la poca velocidad de las máquinas. Los pedidos han bajado. La demanda se ha ido al suelo.

Con menos presupuesto y gente

El gerente, en su lista, tiene además que sentarse con la gente de Finanzas. Es época de preparar el presupuesto del nuevo ejercicio. Y el lineamiento de la directiva es que, una vez más, hay que apretarse el cinturón.

Pero lo que más le alerta no lo tiene anotado. La semana anterior estuvieron en la planta dos de los ejecutivos de la sede central de Caracas. Los observó inseguros, preocupados, más de lo que él podía estar.

Añadía a eso que, en menos de dos semanas, dos de los coordinadores-el que supervisa Almacenes y el de Gestión Humana-, habían renunciado. Uno se iba a Ecuador y el otro a una empresa de la zona donde le pagaban algo más. Opciones que a él mismo le habían rondado en la cabeza.

Otros más estaban saliendo de la compañía, porque en el proceso de reducción de costos, estaban ofreciendo bonos de salida. Y las posiciones quedarían congeladas.

Controles de precios y ajustes salariales

El gerente de la planta ya estaba al tanto de que vendrían nuevas medidas económicas. Se hablaba de controles de precios y de aumentos salariales.

Salarios e inflación 2017
La inflación ha mermado la capacidad adquisitiva, con lo cual la demanda ha caído. (Gráfico de Econanalítica)

Los anuncios de nuevas regulaciones de precios, incluían al menos a uno de sus productos bandera. Varias incógnitas le perturbarían aún más. ¿Cuál será ese nivel de precios que se establecería? ¿Cuánto tiempo duraría la congelación? ¿Estarán por debajo de los costos?

También le agrega incógnitas sobre el impacto de los ajustes salariales sobre las condiciones de la contratación colectiva. Y el peso que eso tendrá en la estructura de costos, ya estremecida cada mes por el impacto de la inflación. Sólo en agosto fue de 33,7%, según había registrado el índice de la Asamblea Nacional, que se ha tenido que ocupar del asunto porque el BCV dejó de hacer su trabajo.

Y además, piensa el gerente, tendrá que prepararse para que eventualmente lleguen a los portones de la planta los ahora llamados fiscales Clap que se han anunciado para una especie de nuevo Dakazo preelectoral.

Las medidas puestas en escena por Maduro, definitivamente, lo que han hecho es complicarle su lista de inconvenientes. Un verdadero rompecabezas con piezas faltantes. Ni un ápice de estímulo le generan al gerente la supuesta ley para promover la inversión extrajera, ni mucho menos la canasta cambiaria sin dólares.

Un cuadro de mayor incertidumbre

Para colmo, la posibilidad de que “el tema país” estuviera en vías de aclararse en alguna medida, que apenas dos meses atrás lo veía algo probable, ahora se le presenta más remota. La fraudulenta ANC, más que resolver, lo que hará es agravar los problemas.

El gerente de la planta es también un ciudadano, lo que le complica el pensamiento. La familia ha perdido estándares de vida. Basta ver lo que cuesta la vuelta a clases, los peligros de andar en la calle y la pérdida de oportunidades para progresar. Menos mal que tiene empleo, piensa, pero no confía en su estabilidad hacia el futuro.

Al gerente de esta planta en la zona industrial de Cagua se le presenta así, un cuadro de incertidumbre cada vez más agudo. El futuro para él, para sus jefes de Caracas, para los dueños de la empresa, para sus colegas gerentes, para sus trabajadores, para la gente en su casa, está sembrado de incógnitas.

Es lo que está prevaleciendo a lo largo de la industria, el campo, el comercio y los servicios. El estado de ánimo está dominado por el desaliento, aunque el reto de resiliencia, de insistir, de encontrar soluciones sigue allí, afortunadamente terco. La supervivencia es lo que marca la pauta gerencial ante la impotencia, inseguridad y desorden del cada vez más complicado entorno venezolano.

(Artículo publicado originalmente en Elestimulo.com)

 

Ciudadanos venezolanos se rebelan ante la crisis de la verdad

fvja Entorno, General, Redes sociales

Amado Fuguet V.

La verdad sobre los asuntos de interésPortada Crisis de la Verdad público entra en crisis cuando los acontecimientos, datos y testimonios son ocultados, tergiversados o manipulados para crear una percepción ajena a la realidad, y cuando los hechos son fabricados para construir versiones en función de generar acusaciones contra actores determinados o matrices de opinión basadas en falsos positivos.

Es lo que ha pasado durante estos años en Venezuela. Esta crisis de la verdad se fue gestando progresivamente desde inicios del período chavista, y se estableció como tendencia desde que se definió como línea estratégica la hegemonía comunicacional desde el poder.

El aparato estatal y paraestatal (medios privados al servicio del régimen) ha tratado de arrinconar la verdad usando sus métodos de propaganda y censura ya conocidos, incluso con mayor agresividad. Y se ha generado un bloqueo que ha limitado la difusión de las protestas a través de medios audiovisuales tradicionales.

Esta vez se han encontrado no solo con nuevos medios periodísticos en el mundo digital que, aún con limitaciones en su alcance, han servido de fuente de información alternativa a través de cobertura profesional de los acontecimientos; sino también con ciudadanos que han documentado hechos con herramientas comunicacionales que ha aprendido a utilizar.

Una de las técnicas ciudadanas ha sido la del uso de grabaciones de videos, buena parte de ellas desde ventanas de sus hogares, que captan actuaciones de los cuerpos de represión, incluyendo aquellas perpetradas por grupos paramilitares. El país y la comunidad internacional ha podido observar escenas de todo tipo, desde ataques policiales a periodistas, pasando por persecuciones y maltratos físicos a manifestantes, hasta disparos a viviendas.

Lo relevante es que la ciudadanía, además de su presencia en la calle, está usando la comunicación como otra de sus formas de resistencia, en la defensa de la verdad que estima le ha sido escamoteada, y en la procura de compartir registros sobre las violaciones a los derechos humanos que se han venido dando en esta movilización llamada por Provea como la rebelión popular venezolana del siglo XXI.

Ver artículo completo publicado originalmente en el portal El Estímulo en el siguiente enlace: Amado Fuguet Ciudadanos ante la crisis de la verdad

 

DialogusCI debate sobre el macroentorno y la gestión de comunicación interna

fvja Comunicaciones Corporativas, Entorno, General

Debate Dialogus CI Macroentorno

Este jueves 23 de marzo en Twitter, la comunidad de comunicadores iberoamericanos DialogusCI debatirá sobre “El macroentorno y su impacto en la gestión de comunicación interna”, en la cual tendré en rol de moderador.

Es un tema que en Venezuela nos ha tocado trabajar intensamente en lo últimos años, pues la crisis sistémica por la que atraviesa el país ha implicado muchos retos para los empresarios, gerentes y trabajadores. Y en ello la gestión de comunicación interna ha sido y seguirá siendo de relevancia estratégica.

Como adelanto al debate, compartimos un contenido que publicamos en la página de dialogusci.com, a través del siguiente enlace:  Artículo de A. Fuguet: Macroentorno y CI

Para el debate, de participación abierta en Twitter, se usará la etiqueta #DialogusCI.

Los esperamos.

Amado Fuguet 

 

 

¿Ser gerente o estar de gerente?

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Amado Fuguet V.

 

George Kastner, quien en una época fue uno de los formadores gerenciales clave en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), solía provocar un debate en clase sobre la diferencia entre “ser gerente” y “estar de gerente”.

Quería destacar el profesor que el cargo como tal, aunque tenga una denominación de Gerente y una descripción asociada a ese título, no valía nada si no se asumía bajo una orientación que el mismo Kastner llamaba de “visión profunda”.

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“La distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla sobre todo en entornos complejos”

Mientras el que “está de gerente” está atrapado en la cotidianidad, tomando decisiones del día a día, con reuniones generalmente formales con los subordinados inmediatos y enfocado en las debilidades; quien “es gerente”, aunque toma decisiones sobre asuntos que ameritan atención inmediata, está orientado al futuro, realiza contacto frecuente con personal de los distintos niveles, los escucha y les expresa su criterio, y, sobre todo, les presta especial atención a sus fortalezas.

Bajo esta perspectiva, ser gerente implica ser un comunicador que asume una actitud abierta, brindando espacio a la expresión de la gente de sus preocupaciones y de sus ideas. Supone ser un comunicador que sabe reconocer los logros, no solo para que el individuo o el equipo sienta que lo que hace es tomado en cuenta, sino para que el modelaje de lo hecho correctamente genere cultura. Y también exige ser un comunicador que enfoca los errores como aprendizaje y no como reprimenda.

Esta distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla en cuenta sobre todo en entornos complejos, donde lo urgente generalmente le roba espacio a lo importante. El gerente, justamente, busca mantener el equilibrio, brindando la orientación necesaria que el exigente contexto demanda.

Es por ello que ser gerente se asocia más al concepto de líder con visión de futuro, aún en momentos cuando los apremios del corto plazo acosan la agenda.

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Ilustración cortesía de Freepick

Ante las disputas dentro de las organizaciones es ineludible negociar

fvja Comunicación Interna, General, Gerencia

Amado Fuguet V.

Aunque generalmente las negociaciones están asociadas procesos que se dan entre organizaciones diferentes, también ocurren entre unidades o grupos dentro de una misma institución, donde suelen presentarse desacuerdos que pueden ser conflictivos.

Si bien dentro de una organización debería haber un propósito común, los enfoques para abordar un problema, desarrollar un proyecto o para asumir una estrategia determinada no siempre son los mismos.

Surgen de esta forma disputas que necesariamente deben dirimirse, so pena de que la organización se vea afectada de alguna manera, a veces con consecuencias nefastas.la-comunicacion-abierta-es-la-puerta-que-despeja-el-camino-a-la-negociacion

Es por ello que se hace indispensable emprender negociaciones internas. Y para ello, la premisa clave es que las partes comprendan que resolver el conflicto es ineludible, por el riesgo que representa que el trance permanezca indefinidamente o se agrave.

En la negociación, cada parte buscará lograr el mejor resultado, pero para que sea satisfactorio para todos, debe haber cooperación para la búsqueda de oportunidades que encaminen el posible acuerdo.

La comunicación empática y asertiva como cultura organizacional, debería coadyuvar en que se produzca una solución conjunta basada en intereses comunes que genere a la postre confianza para que el acuerdo se materialice con la participación activa de todos los involucrados.

Lo importante es que las partes se sientan bien, no solo con el resultado, sino con la forma como fue abordado el proceso de negociación. Esto beneficia el clima interno de las unidades involucradas y el general de la organización.

Siempre existe el peligro de que, si la controversia se basa en una lucha de poderes más que en los intereses de la institución, la negociación fracase. Y es allí donde es necesario que las instancias superiores auspicien el acercamiento o tomen la decisión que las unidades no han podido acordar.

Lo aconsejable que las partes busquen conversar. La comunicación abierta es la puerta que despeja el camino a la negociación orientada al ganar-ganar.

La comunicación interna la mueven ejecutivos, gerentes y supervisores

fvja General, Gerencia, Gestión de Gente, Liderazgo

 

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones que no cuentan con medios internos de comunicación efectivos tienen en general problemas para que la gente conozca las actividades, decisiones y mensajes relevantes para la gente. Pierden la oportunidad de tener a sus equipos de trabajo bien informados, con conocimiento de las decisiones más relevantes y con versiones apropiadas de los temas de interés interno.

Pero si los principio-70%2f30-1ejecutivos, los gerentes y los supervisores no sostienen comunicación directa con la gente (aun teniendo medios), la organización no solo desaprovecha oportunidades, sino que eleva los riesgos para un clima interno tóxico, una cultura no acorde con lo deseable y un ambiente de incertidumbres y rumores. Es cuando se genera un vacío que puede ser llenado por otros interlocutores.

Es por ello que la gestión de comunicaciones internas debe ser abordada bajo el Principio 70/30, que hemos definido en Fuguet CEO. ¿En qué consiste? En que los ejecutivos, gerentes y supervisores, cuando asumen un rol comunicacional, preferentemente cara a cara, para orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente, y lo hacen pertinentemente, impactan en un 70% la comunicación interna. Y cuando se generan medios bien concebidos, llenan el 30% restante.

Si los líderes de los diferentes niveles no asumen su rol, difícilmente los medios internos pueden sustituirlos. Tampoco ellos pueden llenar los espacios que le corresponde a los medios. Cada uno de estos dos grandes canales tiene sus propiedades y pesos en la efectividad comunicacional dentro de la organización.

Se trata de una sinergia necesaria. se complementan. Por eso, los planes comunicacionales funcionan cuando se trabaja en estos dos ámbitos. Descuidar uno de ellos resta efectividad. Pero descuidar ambos es un riesgo.