¿Por qué mapear los actores clave?

Amado Fuguet V.

 

En diversas oportunidades hemos resaltado la importancia que tiene para las  organizaciones  diagnosticar su mapa de actores clave, en función de salvaguardar su reputación ante cada uno de ellos.grupos de interés

En los procesos de planificación estratégica comunicacional, resulta indispensable evaluar el rol que pueden tener distintos grupos de interés, ya que en parte el logro de los objetivos dependerá de las gestión que se realice ante ellos, las acciones que desarrollen y los mensajes que emitan.

Pero es aún más importante en situaciones contingentes y de crisis. Examinar la relevancia y la actitud que asuman los actores, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,, los reguladores, las comunidades y los medios de comunicación, hasta llegar a los grupos de presión, entre otros; puede ayudar a identificar estrategias y tácticas más certeras.

Mapear esta gama de jugadores pasa por saber adecuadamente cuál es el impacto que tiene cada uno de ellos sobre el funcionamiento de la organización, el poder que cada uno de ellos tposee para influir sobre otros, así como la postura que tienen sobre sus diferentes iniciativas.

Sólo así es posible diseñar estrategias  y programas que puedan determinar cómo se desarrollarán las relaciones y el perfil comunicacional con cada uno de estos actores, asumiendo una gestión de responsabilidad corporativa integral.

Es un análisis en el cual es sano que participen distintas instancias de la organización, pues pueden existir distintas perspectivas sobre  la importancia que cada grupo tiene para la organización, e incluso la interrelación que pueda existir entre ellos.

Actores que en otras épocas estaban en segundo plano, como las comunidades y los trabajadores, hoy son cruciales para la sobrevivencia de la empresa. No sólo por el beneficio mutuo que pueda desprenderse de una sana comunicación e integración. Pueden ser la clave para proteger a las organizaciones de acosos contra ellas, so re todo en entornos hostiles.

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Compartir experiencias comunicacionales agrega valor

Amado Fuguet V.

 

“Fue muy valioso conocer lo que los demás están haciendo en sus empresas”, nos comentó una de las participantes del Taller “Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos” que nos tocó facilitar junto a Gustavo Pernalete, Victor Salmerón y Luis Indriago hace unas semanas en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello.

Efectivamente, el intercambio de experiencias en este tipo de actividades formativas, aporta mucho valor, por varias razones.

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Parte de los participantes en el Taller Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos ofrecido en el CIAP-UCAB.

La primera de ellas es que siempre es posible descubrir iniciativas que, bien llevadas, han tenido un impacto positivo, y que pueden evaluarse para determinar si es factible y aplicable en otras organizaciones.

La segunda es que al determinarse que se están desarrollando acciones parecidas en organizaciones diferentes, pueden compararse y así encontrar oportunidades para mejorar lo que se está haciendo.

La tercera es que pueden generarse ideas y opciones que combinen atributos de distintos programas y medios.

La cuarta es que siempre hay errores que se cometen, de los cuales surgen aprendizajes que nutren.

Compartir experiencias, no sólo las exitosas sino aquellas que no han logrado sus objetivos o que han sufrido traspiés, es aportar conocimiento.

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Uno de los grupos durante  uno de los ejercicios del Taller.

En este taller, dirigido a la gestión de comunicación en situaciones de crisis, pudimos presentar las mejores prácticas, con ejemplos. Y adicionalmente contamos con participantes que durante los ejercicios intercambiaron distintas modalidades y enfoques.

Lo importante es que las experiencias incluyan procesos de diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.
Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.

La oportunidad de promover la producción nacional

Amado Fuguet V.

Es auspicioso que los industriales venezolanos, a pesar de las exigencias de corto plazo derivadas del entorno económico, estén dedicando espacio en su agenda para hacer ejercicios de construcción de futuro. Que intercambien ideas para plantear propuestas de desarrollo industrial es muy relevante para que se genere bienestar y progreso para todos los venezolanos.  Constituye un gran reto que se formulen planteamientos sobre políticas públicas e iniciativas que permitan la creación de empleos de calidad, la producción de bienes locales para los consumidores, la profusión de emprendedores exitosos, el ahorro de divisas al sustituirse importaciones

El sector industrial trabaja con propuestas a futuro.
El sector industrial trabaja con propuestas a futuro.

e incluso la multiplicación de moneda extranjera por exportaciones.

El diálogo constante entre industriales que manejan empresas de distintos sectores y tamaños es una respuesta indispensable a la necesidad que tiene el país de contar con un engranaje manufacturero donde convivan productivamente las pequeñas, las medianas y las grandes industrias.

Estos procesos de comunicación son oportunos en una hora donde hay un convencimiento nacional sobre la urgencia de contar con una mayor producción nacional. No es sólo un planteamiento de los gremios privados. Los trabajadores lo están diciendo. Los consumidores lo están clamando. Los comerciantes lo están solicitando. Las encuestas lo están reflejando.

Un parque industrial que crezca, que se modernice, que innove, que forme,  que sea competitivo, es de vital importancia para el país. Por eso es un tema sobre el cual hay que auspiciar conversaciones entre distintos actores. Y los industriales están dando un gran paso en este sentido.

La credibilidad de la comunicación interna en las empresas

Amado Fuguet V.

Los gerentes responsables de desarrollar y ejecutar las estrategias de comunicación interna en las organizaciones no siempre se detienen a pensar en la importancia que, dentro de su rol, tiene el resguardo de la credibilidad de los mensajes que deben gestionar los líderes y medios de la empresa.reputación

Descuidar esta premisa, es abrirle espacio a otras fuentes y versiones –a veces malsanas- sobre hechos de interés interno, que van desde los asuntos estratégicos, pasando por los asociados a la cultura y valores,  hasta llegar a los operativos y los relativos a cada equipo o individuo en la empresa.

Como bien lo dice el respetado periodista colombiano Javier Darío Restrepo en su libro “40 lecciones de ética”, para un medio de comunicación y para cualquier institución, la credibilidad es una garantía de buenas relaciones construidas sobre una base de confianza.

El interlocutor, “necesita estar seguro de que la información que recibe es cierta y completa, para superar sus incertidumbres y para tomar sus decisiones”.

Dentro de las empresas es crucial entender que la credibilidad es un activo intangible que hay que proteger. Se trata de una responsabilidad compartida. Los presidentes, gerentes generales y ejecutivos deben ser los primeros interesados en cultivarla y cuidarla. Pero también quienes ocupan cargos intermedios. Y, por supuesto, quienes forman parte del departamento responsable de las comunicaciones.

Mientras más confianza tenga el personal en los mensajes de sus voceros y medios internos, mayor será el entusiasmo y la efectividad de su participación en los proyectos organizacionales.

La reputación de la empresa, clave para atraer talento

Amado Fuguet V.

Alejandro Calvo Ortíz es un ingeniero de Sistemas con un MBA que obtuvo hace tres años. Ha ocupado cargos gerenciales en el área de informática en una empresa. Allí le ha ido bien desde cuando se graduó en la Universidad hace catorce años, pero está tentado a probar en otra organización.

Sin embargo, está evaluando dos propuestas laborales, ambas con un paquete salarial bastante similar.

Ha hecho su análisis y encuentra más atractiva la opción B que la A. Ambas son empresas conocidas, y en las dos tiene amigos con quienes con cierta frecuencia intercambia experiencias en el trabajo.

Para él, la empresa B tiene seis ventajas:

1) Los productos que ofrece son apreciados por los clientes, especialmente porque son innovadores, y además el servicio postventa es bastante efectivo.

2)La preocupación de la empresa por estimular el crecimiento profesional a través de la asignación de proyectos y la formación, es mejor vista por sus amigos de esta organización que de la otra.

3) La compañía B no tiene los problemas sindicales que han venido afectando a la empresa A durante los últimos tres años, y que han generado paralizaciones que han generado mucho ruido público.

4) La colaboración entre las diferentes unidades permite un trabajo mejor organizado.

5) La empresa B desarrolla programas comunitarios en los cuales incluso participan voluntariamente los trabajadores de todos los niveles de la organización, algo que le atrae.

6) La gerencia escucha a la gente y se preocupa por mantener una buena comunicación a través de canales presenciales y de medios internos.

Para Alejandro, su decisión descansa en la reputación que se ha ganado esta organización, especialmente por estos seis factores. Trabajar allí, concluye, le agregará más valor a su propia reputación.

La responsabilidad social laboral

Los colaboradores tienen un gran impacto en la imagen y reputación de una organización. Si ésta desarrolla iniciativas de RSE y respalda y promueve internamente  la vocación comunitaria de su personal, tendrá más posibilidades de consolidar su proyección como entidad socialmente responsable.

Amado Fuguet V.

red colaboradoresLa inclinación por el deporte de Jacinto Fernández, miembro de una cuadrilla de instalación de equipos al cliente de una empresa de servicios de televisión por suscripción, le ha llevado a formar parte del equipo de entrenadores de fútbol de niños y jóvenes en un barrio caraqueño. Lo hace en su tiempo libre.

Hace dos años planteó a la empresa que lo apoyara con implementos y uniformes. Un comité analizó el caso, le aprobó los recursos, y le pidió que contara la experiencia a otros trabajadores, en un esfuerzo por replicarla en otras zonas de la ciudad en distintas especialidades. Era una gran oportunidad para un nuevo espacio de voluntariado.

Son muchas las manifestaciones de vocación comunitaria en el personal de una empresa. Pueden darse por iniciativa individual, o a través del estímulo no obligatorio por parte de la organización.

Cada vez más el mejor talento se siente atraído por trabajar en sitios donde hay cultura de responsabilidad social. Eso significa que, más que altruismo o filantropía, buena parte de los miembros de la organización participan en programas comunitarios de cualquier índole. Y la empresa como tal los promueve, los organiza  y les da el soporte para que sean efectivos.

En este proceso es indispensable desarrollar programas de comunicación interna:  el colaborador  que conoce y participa en programas de este tipo, se identificará cada vez más con la organización, y se convertirá en el vocero más efectivo hacia las comunidades, los clientes y la sociedad en general, sobre la responsabilidad social de la empresa o institución donde orgullosamente trabaja.

Foto de Pixabay.

El valor de la credibilidad en una crisis

Amado Fuguet V.

Cuando una crisis estalla, el activo más valioso que tiene una organización para gestionarla apropiadamente es su credibilidad.

La opinión pública y los actores impactados directa e indirectamente por una crisis determinada le dan crédito, en primer término, a la forma como una empresa ha gerenciado históricamente sus operaciones, tanto las asociadas a los procesos de producción, como aquellos logísticos, financieros o de atención al cliente, entre otros.

En otras palabras, los antecedentes operativos son un factor determinante de la credibilidad. La reputación buena, regular o mala que tenga la organización entre los distintos actores internos y externos, derivada de su comportamiento, juega un papel crucial en el manejo de la crisis.

¿Ha sido capaz la empresa evitar situaciones? ¿Ha podido responder operativamente a las situaciones que se le han presentado ante todos los involucrados o afectados? Son preguntas, entre otras, que  siempre surgen cuando se presenta una crisis.

En segundo término, la credibilidad se deriva también por la forma como comunicacionalmente se conduce una organización.

La oportunidad informativa, los mensajes apropiados, la escucha y atención a todos los actores afectados a través de los canales más adecuados y la administración de la vocería, son variables que juegan un papel decisivo.

Pero todo esto puede ser inútil si no hay una correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace. En una crisis no bastan los mensajes. Son indispensables los hechos. De tal forma que lo que se haga operativamente es lo que da validez a lo que se transmite.

Ese es el fundamento de la credibilidad. Un atributo imprescindible para la gestión de crisis.

Reputación empresarial y captación de talentos

Amado Fuguet V.

Corre el siglo XXI y con él, los niveles de exigencia por parte del talento para escoger dónde trabajar o para decidir si vale la pena seguir carrera en una empresa donde ha venido prestando sus servicios.

Es cierto que las condiciones del entorno pesan mucho y los profesionales se toman su tiempo antes de dejar un trabajo. O no lo piensan mucho cuando aparecen oportunidades.

Los caza-talentos dicen, sin embargo, que en ambientes de alta inflación y de inseguridad y violencia, los que pueden emigran y los que están afuera no vienen. A las empresas, en este contexto, les cuesta conseguir la gente con el perfil que requieren para determinadas posiciones.

Deben, entonces, poner más cuidado a su reputación  como buenos empleadores. Y esto no sólo por las condiciones salariales y los paquetes que ofrecen, que obviamente deben ser competitivos. La atracción pasa por otros factores mucho menos tangibles.

El clima interno, por ejemplo, es un condicionante. Como lo es también la cultura organizacional. Antes, el trabajador tenía que entrar y vivir la experiencia para saber si el ambiente de trabajo y la forma como se hacen las cosas eran adecuadas.

Con un mundo cada vez más interconectado, donde en las redes sociales se descubre más información sobre las empresas, la gente busca orientación y pregunta a los que están adentro, o a los que se fueron de una organización.  Averiguan cómo se comportan los jefes, si se trabaja en equipo, si hay oportunidades de hacer carrera o si hay comunicación abierta.

La gente quiere formar parte de equipos y organizaciones sanas y competitivas. Quiere disfrutar el trabajo. Pero también  aspira poder decir con orgullo: “Yo trabajo en esta gran empresa”.