¿Ser gerente o estar de gerente?

Amado Fuguet V.

 

George Kastner, quien en una época fue uno de los formadores gerenciales clave en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), solía provocar un debate en clase sobre la diferencia entre “ser gerente” y “estar de gerente”.

Quería destacar el profesor que el cargo como tal, aunque tenga una denominación de Gerente y una descripción asociada a ese título, no valía nada si no se asumía bajo una orientación que el mismo Kastner llamaba de “visión profunda”.

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“La distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla sobre todo en entornos complejos”

Mientras el que “está de gerente” está atrapado en la cotidianidad, tomando decisiones del día a día, con reuniones generalmente formales con los subordinados inmediatos y enfocado en las debilidades; quien “es gerente”, aunque toma decisiones sobre asuntos que ameritan atención inmediata, está orientado al futuro, realiza contacto frecuente con personal de los distintos niveles, los escucha y les expresa su criterio, y, sobre todo, les presta especial atención a sus fortalezas.

Bajo esta perspectiva, ser gerente implica ser un comunicador que asume una actitud abierta, brindando espacio a la expresión de la gente de sus preocupaciones y de sus ideas. Supone ser un comunicador que sabe reconocer los logros, no solo para que el individuo o el equipo sienta que lo que hace es tomado en cuenta, sino para que el modelaje de lo hecho correctamente genere cultura. Y también exige ser un comunicador que enfoca los errores como aprendizaje y no como reprimenda.

Esta distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla en cuenta sobre todo en entornos complejos, donde lo urgente generalmente le roba espacio a lo importante. El gerente, justamente, busca mantener el equilibrio, brindando la orientación necesaria que el exigente contexto demanda.

Es por ello que ser gerente se asocia más al concepto de líder con visión de futuro, aún en momentos cuando los apremios del corto plazo acosan la agenda.

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Ilustración cortesía de Freepick

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La comunicación interna la mueven ejecutivos, gerentes y supervisores

 

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones que no cuentan con medios internos de comunicación efectivos tienen en general problemas para que la gente conozca las actividades, decisiones y mensajes relevantes para la gente. Pierden la oportunidad de tener a sus equipos de trabajo bien informados, con conocimiento de las decisiones más relevantes y con versiones apropiadas de los temas de interés interno.

Pero si los principio-70%2f30-1ejecutivos, los gerentes y los supervisores no sostienen comunicación directa con la gente (aun teniendo medios), la organización no solo desaprovecha oportunidades, sino que eleva los riesgos para un clima interno tóxico, una cultura no acorde con lo deseable y un ambiente de incertidumbres y rumores. Es cuando se genera un vacío que puede ser llenado por otros interlocutores.

Es por ello que la gestión de comunicaciones internas debe ser abordada bajo el Principio 70/30, que hemos definido en Fuguet CEO. ¿En qué consiste? En que los ejecutivos, gerentes y supervisores, cuando asumen un rol comunicacional, preferentemente cara a cara, para orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente, y lo hacen pertinentemente, impactan en un 70% la comunicación interna. Y cuando se generan medios bien concebidos, llenan el 30% restante.

Si los líderes de los diferentes niveles no asumen su rol, difícilmente los medios internos pueden sustituirlos. Tampoco ellos pueden llenar los espacios que le corresponde a los medios. Cada uno de estos dos grandes canales tiene sus propiedades y pesos en la efectividad comunicacional dentro de la organización.

Se trata de una sinergia necesaria. se complementan. Por eso, los planes comunicacionales funcionan cuando se trabaja en estos dos ámbitos. Descuidar uno de ellos resta efectividad. Pero descuidar ambos es un riesgo.

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Del miedo al respeto al jefe hay mucho trecho

Amado Fuguet V.

 

Aquel viejo estilo de ¨mando y control¨ que solía prevalecer en los ámbitos laborales, ha venido cediendo espacio a otros modelos en el ejercicio de una jefatura. No ha desaparecido, pero las realidades situacionales y generacionales han obligado a los jefes, independientemente de su nivel, a pasar la página y descartar ese obsoleto e ineficaz modo de coordinar y supervisar.

El paradigma del capataz no tiene cabida en un contexto donde los trabajadores son cada vez más especializados, viven en un ambiente social donde el verbo participar se conjuga con más frecuencia, y donde el cambio generacional implica códigos culturales asociados a la independencia y una mayor integración entre lo humano y lo tecnológico.jefe-estilos

El trabajador no quiere tener como supervisor a alguien impositivo que no escucha, que está ciego ante las debilidades y riesgos, que oculta información valiosa y que tiene como premisa que “el jefe siempre tiene la razón”.

El jefe al que aspiran debe brindar dirección y no órdenes, compartir información clara y oportuna, auspiciar sentido de equipo, proponer retos y reconocer logros, y, sobre todo, abrir espacios para la escucha, de manera que se develen dificultades, problemas y se planteen ideas y propuestas. Puede ser exigente, pero eso es muy distinto a ser autoritario.

Mientras el mando y control generan miedo; la comunicación abierta, en contraste, propicia confianza. Y aparece el respeto que genera compromiso. Cuando así ocurre se afianza, además, el liderazgo.

 

¿Cómo repercute la crisis del entorno en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

 

El impacto de la crisis del entorno es múltiple en las organizaciones. Metodológicamente, es conveniente hacer foco en los aspectos que, desde la perspectiva de la gestión de comunicación interna, ameritan procesos de intervención.

La primera repercusión a la vista es operativa, específicamente en la pérdida de competitividad y productividad. Donde se hace más evidente es en las empresas industriales, dada la escasez de materias primas e insumos y las dificultades para el mantenimiento y adquisición de maquinarias y transporte.

Pero el entorno influye no sólo en lo tangible.

El clima organizacional tiende a ser una víctima predilecta de entornos hostiles. La incertidumbre, es de por sí un riesgo que emana en estos contextos. Al decrisis entornosvanecerse la seguridad sobre el futuro de la organización, y sobre todo si se
pierde confianza en la forma como la gerencia está abordando la crisis, el estado de ánimo y la satisfacción con el trabajo se ven erosionadas.

El ambiente escabroso también pon
e a prueba la cultura organizacional. Si los valores y creencias no están consolidados para afrontar las contingencias y conflictos que suelen aparecer ante entornos turbulentos, el impacto en lo operativo y en el clima es aún mayor.

Hay que considerar también que en circunstancias adversas las organizaciones se ven forzadas a adelantar procesos de cambio organizacional y a enfocar la estrategia gerencial desde una perspectiva de crisis.

Si a ello sumamos que el conocimiento, las capacidades y las competencias sufren graves daños, especialmente por la fuga de talentos que se evidencia en las crisis del entorno, estamos ante un complejo desafío para las organizaciones.

El liderazgo y la comunicación interna, bajo estas circunstancias, son críticas.

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¿Qué ventajas tiene la presencia del líder en la planta?

Amado Fuguet V. 

Nos comentaba el gerente de una planta industrial en el centro del país que desde que cambió su rutina de llegada a las instalaciones, pudo mejorar las relaciones y la comunicación con los supervisores y trabajadores de base.

En lugar de entrar por la puerta principal e ir directo a su oficina, como era costumbre, optó por tomar el pasillo lateral para ingresar por la zona de despacho de almacenes, donde hay movimiento desde temprano.Caminar la planta

Desde entonces, casco en mano, el nuevo hábito le permite saludar a la gente de almacenes y otras áreas operativas de la planta. Pero además le brinda la oportunidad de tener un vistazo informal sobre el funcionamiento de los procesos, y escuchar uno que otro comentario.

Siempre respetando las líneas de gerencia media y de supervisión, la presencia del líder genera un mensaje de cercanía, y rompe las típicas barreras que distancian a los ejecutivos de primer nivel con la base.

Son muchos los momentos cuando este paseo por la fábrica puede darse. Hay quienes prefieren tomar el almuerzo en el comedor, otros optan por hacen un recorrido a media mañana. También hay casos en los que se establece esta caminata una o dos veces a la semana con el responsable de un área determinada.

No importa la hora o el formato. Lo relevante es que la gente sienta la presencia del líder (o de los líderes). Es un hábito capaz de transmitir confianza y que ayuda enormemente al momento de presentarse situaciones de contingencia o crisis. Además, refleja modelaje, de tal forma que las líneas intermedias emulen este tipo de comportamiento.

La comunicación dentro de las unidades

Amado Fuguet V.

 

Dentro del rol de los gerentes de una unidad funcional –así como de sus reportes directos-, está el de propiciar que, dentro de ella, exista la mejor comunicación posible para que el intercambio de información y de ideas incentive una mayor productividad.conversaciones en unidades

Para que ello ocurra, todo el equipo que dirige a la unidad debe estar sensibilizado en torno a la agregación de valor que constituye en sí misma una  comunicación abierta. Requiere que cada uno de ellos, individualmente, tome conciencia de que la interacción tiene impacto en los resultados, tanto de cada persona como del grupo.

Convertir en hábito impulsar conversaciones y participar en ellas, se convierte en una competencia que ayuda a mantener un microclima estimulante, caracterizado por la participación.

Aparte de afianzar el liderazgo, genera como efecto mejores decisiones. El proceso para tomarlas se nutre de más aportes y de distintos puntos de vista.

Aguas abajo, sobre todo cuando se trata de unidades grandes, el esfuerzo debe redoblarse, lo que exige desarrollar habilidades para aprovechar adecuadamente tanto la comunicación presencial como aquella soportada por otros medios. Y siempre intentando de que se abran cauces para que desde abajo también fluyan contenidos.

Cuando las unidades se comunican apropiadamente dentro de ellas mismas, las posibilidades de que creen espacios de intercambio efectivo con otras áreas de la comunicación.

El ejemplo, además, es un buen mensaje.

Dilemas organizacionales en medio de la crisis

Amado Fuguet V.

 

El agravamiento de las crisis económica y política, y los escenarios sobre el desenlace, están generando grandes dilemas en diferentes segmentos del país. Al menos es frecuente observarlo en los ámbitos laboral, gerencial y empresarial. Y los tres se entremezclan.dilemas

Los trabajadores, presionados por la inflación, buscan recuperar su poder adquisitivo solicitando mejores salarios. Pero saben que las empresas no están en su mejor momento para responder a estas aspiraciones, ya que están produciendo cada vez menos, a falta de insumos, materia prima y repuestos para sus maquinarias, y en algunos casos con pérdidas derivadas de controles de precios. Se les genera un dilema, pues exigir por encima de lo posible, puede representar cierres que ponen en riesgo el empleo.

Muchos empresarios, ante la imposibilidad de encontrar lo que necesitan para producir y comercializar, se preguntan si vale la pena insistir en trabajar con lo mínimo para sobrevivir, a la espera de que surja un cambio en el modelo económico que permita crecer hacia el futuro; o si es mejor tirar la toalla ante escenarios donde las cosas empeorarán.

Los gerentes y profesionales que observan tales dilemas, también someten a juicio su futuro, y se preguntan si hay que aguantar y seguir encontrando soluciones en la empresa, ante la posibilidad de algún cambio de rumbo en el entorno; o buscar otros destinos donde la incertidumbre no sea el pan de cada día.

Estos dilemas, entre otros, concentran la atención en la agenda de conversaciones formales e informales en las organizaciones venezolanas. Son espacios donde el liderazgo debe participar activamente para brindar la mejor orientación posible en la toma de decisiones personales y grupales.

El rol de la vocería sindical en la crisis

Amado Fuguet V.

Nos comentaba un dirigente sindical de Mérida que recientemente, cuando explicaba a un grupo de trabajadores la necesidad de contextualizar los planteamientos reivindicativos tradicionales dentro del impacto que la crisis de la economía está teniendo en las empresas venezolanas, algunos de ellos reaccionaban, argumentando que de ninguna manera debería bajarse la guardia en la presión sindical.

El dirigente les contestaba con el siguiente planteamiento: “si la empresa desaparece con la crisis, ¿con quién vamos a negociar?”

Esta es una de las preguntas críticas que se están haciendo cada vez con mayor frecuencia los líderes laborales que han venido analizando las consecuencias que tienen los problemas por los que están atravesando las industrias, los comercios, los productores agrícolas, los transportistas, los constructores, en fin prácticamente las organizaciones de cualquier sector de la economía.

Los sindicatos destacan los problemas que afectan la producción.
Los sindicatos destacan los problemas que afectan la producción.

Un nuevo rol

Durante los últimos meses, dirigentes sindicales de distintos sectores productivos han venido asumiendo un rol de vocería interna y externa que incorpora temas cruciales que van más allá de lo típico reivindicativo.

La crisis en las empresas venezolanas se hace evidente cada mañana que un trabajador llega a cumplir su jornada y encuentra día a día que los insumos para el proceso de producción van mermando. No importa en qué sector, porque la falta de materia prima, la carencia de los repuestos  para mantener las maquinarias y el transporte, la poca disponibilidad de empaques y envases, es decir, de todo aquello indispensable para garantizar los procesos de producción y distribución, va ocasionando paradas parciales o totales en las plantas.

Esta realidad se traduce en riesgos cada vez más probables y reales de que la estabilidad de los puestos de trabajo se debilite por razones de fuerza mayor asociadas a la crisis de la economía. Además, la paralización del trabajo, generalmente implica la suspensión temporal de beneficios.

Internamente, la dirigencia sindical comprende cada vez más que tiene que brindar orientación al trabajador para que se comprenda la complejidad de la crisis. Y externamente,  trata de exponer la realidad de la empresa o el sector y proponer soluciones que mitiguen o permitan ir solucionando los problemas.

Incluso en empresas  que fueron expropiadas y cuya producción se ha ido a pique desde hace ya tiempo por haberse sustituido la gerencia productiva por la política, los líderes sindicales están planteando el regreso a prácticas que condizcan a la reactivación de las plantas.

Comunicación gerencia y sindicato

Para poder interactuar apropiadamente con los trabajadores, los dirigentes sindicales deben informarse y como ser la magnitud de los daños que se están produciendo en las empresas por la falta de materia prima, el incremento de costos, los controles, la falta de repuestos para mantenimiento, por mencionar algunas variables.

En la medida que comprendan la realidad tal como es, podrán realizar un mejor diagnóstico por sector y por empresa, y de allí desarrollar estrategias, que incluyen los mensajes apropiados para intercambiar con los trabajadores, quienes necesitan mucha orientación en estas circunstancias.

Una de las fuentes naturales de esta información que necesitan es la propia empresa, cuya gerencia tiene también un gran reto para que los diferentes actores internos comprendan y colaboren para mitigar el impacto de la crisis.

Los gerentes de las empresas tienen, en este contexto, el desafío de estrechar relaciones con los sindicatos, ya que existe el interés común de lograr con sentido de urgencia  la normalidad operativa.

Foto cortesía El Impulso.

El talento se va justo cuando es más necesario en las empresas venezolanas

Amado Fuguet V.

La pérdida de confianza en el país se posiciona como el factor determinante para emigrar, lo que incide en la ya mermada productividad de las organizaciones.

En el portal efectococuyo.com se publicó recientemente una infografía que resume el perfil del venezolano emigrante.
En el portal efectococuyo.com se publicó recientemente una infografía que resume el perfil del venezolano emigrante.

Son diversos los factores que asedian la supervivencia de las empresas venezolanas. Las regulaciones excesivas, las expropiaciones e intervenciones, la falta de insumos y materias primas, la inestabilidad económica o la inseguridad jurídica, hacen mella en la productividad, y por lo tanto en los resultados.

Pero uno de los fenómenos del entorno venezolano que está erosionando el rendimiento empresarial es la pérdida del talento. No se trata de lo que ocurría en otros tiempos, cuando había competencia para captar a los mejores. Es la cada vez más frecuente deserción de profesionales, técnicos y gerentes. Y la razón más encontrada es que han perdido la confianza en el país y emigran.

Se observa tanto en quienes apenas comienzan la carrera como en aquellos que han acumulado conocimientos y experiencias, tanto por estudios realizados como por carrera dentro de las organizaciones.

La gente se va porque la inseguridad, la inflación, la escasez y la pérdida de calidad de vida son un estímulo para hacerlo, con todo y los riesgos que constituye empezar de nuevo en otras latitudes.

Y también lo hace porque teme que las empresas donde trabajan pueden sucumbir ante el acoso del entorno. Existe un clima de incertidumbre cada vez más palpable.

Es todo un reto el que tienen los líderes empresariales para contener la fuga del talento, más aún cuando es precisamente en estas circunstancias en las cuales más necesita de los mejores para afrontar un contexto de tanta complejidad, como es el caso venezolano.