Ante las disputas dentro de las organizaciones es ineludible negociar

Amado Fuguet V.

Aunque generalmente las negociaciones están asociadas procesos que se dan entre organizaciones diferentes, también ocurren entre unidades o grupos dentro de una misma institución, donde suelen presentarse desacuerdos que pueden ser conflictivos.

Si bien dentro de una organización debería haber un propósito común, los enfoques para abordar un problema, desarrollar un proyecto o para asumir una estrategia determinada no siempre son los mismos.

Surgen de esta forma disputas que necesariamente deben dirimirse, so pena de que la organización se vea afectada de alguna manera, a veces con consecuencias nefastas.la-comunicacion-abierta-es-la-puerta-que-despeja-el-camino-a-la-negociacion

Es por ello que se hace indispensable emprender negociaciones internas. Y para ello, la premisa clave es que las partes comprendan que resolver el conflicto es ineludible, por el riesgo que representa que el trance permanezca indefinidamente o se agrave.

En la negociación, cada parte buscará lograr el mejor resultado, pero para que sea satisfactorio para todos, debe haber cooperación para la búsqueda de oportunidades que encaminen el posible acuerdo.

La comunicación empática y asertiva como cultura organizacional, debería coadyuvar en que se produzca una solución conjunta basada en intereses comunes que genere a la postre confianza para que el acuerdo se materialice con la participación activa de todos los involucrados.

Lo importante es que las partes se sientan bien, no solo con el resultado, sino con la forma como fue abordado el proceso de negociación. Esto beneficia el clima interno de las unidades involucradas y el general de la organización.

Siempre existe el peligro de que, si la controversia se basa en una lucha de poderes más que en los intereses de la institución, la negociación fracase. Y es allí donde es necesario que las instancias superiores auspicien el acercamiento o tomen la decisión que las unidades no han podido acordar.

Lo aconsejable que las partes busquen conversar. La comunicación abierta es la puerta que despeja el camino a la negociación orientada al ganar-ganar.

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Del miedo al respeto al jefe hay mucho trecho

Amado Fuguet V.

 

Aquel viejo estilo de ¨mando y control¨ que solía prevalecer en los ámbitos laborales, ha venido cediendo espacio a otros modelos en el ejercicio de una jefatura. No ha desaparecido, pero las realidades situacionales y generacionales han obligado a los jefes, independientemente de su nivel, a pasar la página y descartar ese obsoleto e ineficaz modo de coordinar y supervisar.

El paradigma del capataz no tiene cabida en un contexto donde los trabajadores son cada vez más especializados, viven en un ambiente social donde el verbo participar se conjuga con más frecuencia, y donde el cambio generacional implica códigos culturales asociados a la independencia y una mayor integración entre lo humano y lo tecnológico.jefe-estilos

El trabajador no quiere tener como supervisor a alguien impositivo que no escucha, que está ciego ante las debilidades y riesgos, que oculta información valiosa y que tiene como premisa que “el jefe siempre tiene la razón”.

El jefe al que aspiran debe brindar dirección y no órdenes, compartir información clara y oportuna, auspiciar sentido de equipo, proponer retos y reconocer logros, y, sobre todo, abrir espacios para la escucha, de manera que se develen dificultades, problemas y se planteen ideas y propuestas. Puede ser exigente, pero eso es muy distinto a ser autoritario.

Mientras el mando y control generan miedo; la comunicación abierta, en contraste, propicia confianza. Y aparece el respeto que genera compromiso. Cuando así ocurre se afianza, además, el liderazgo.

 

El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

Escuchar a través de un comité de contenidos

Amado Fuguet V.

 

En una experiencia reciente en una empresa industrial donde logramos integrar un comité de contenidos para organizar las pautas para los medios de comunicación interna, uno de los integrantes se nos acercó para comentarnos que formar parte de ese grupo le generaba un especial entusiasmo y, al mismo tiempo, expectativas.contenidos reunión

Se trataba de un ingeniero, a quien le toca lidiar a diario, como coordinador de un equipo de la planta, con procesos operativos. “Hay muchas cosas que hacemos en nuestra área y que no son conocidas, tal vez porque se ve que son parte de la rutina”, comentaba.

Esa es justamente una de las grandes funciones de un comité de este tipo, conformado por gente de distintas áreas de la organización. Sean ingenieros, administradores, relacionistas industriales, abogados, técnicos o de cualquier profesión, pueden ir aprendiendo técnicas de observación periodística para encontrar oportunidades temáticas que pueden ser abordadas por quienes tienen la responsabilidad de planificar y conducir los medios de comunicación con que cuenta la organización.

El gran valor es que los contenidos de una cartelera o un boletín interno se hacen más variados. Mientras las distintas unidades participen más en la definición de pautas, se abren múltiples posibilidades que ayudan a complementar las informaciones que puedan generarse en el nivel corporativo.

Existen temas estratégicos, pero también logros o actividades operativas o que reflejen la cultura organizacional que ameritan ser incluidas en las plataformas comunicacionales que tienen como propósito que el personal esté orientado, informado, integrado y motivado a través de esos canales.

Contar con un comité de contenidos es un proceso de escucha organizacional de mucho valor, si está bien estructurado y se logra una participación constante, entusiasta  y creativa de sus miembros.

Imagen cortesía de Freepik

Compartir experiencias comunicacionales agrega valor

Amado Fuguet V.

 

“Fue muy valioso conocer lo que los demás están haciendo en sus empresas”, nos comentó una de las participantes del Taller “Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos” que nos tocó facilitar junto a Gustavo Pernalete, Victor Salmerón y Luis Indriago hace unas semanas en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello.

Efectivamente, el intercambio de experiencias en este tipo de actividades formativas, aporta mucho valor, por varias razones.

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Parte de los participantes en el Taller Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos ofrecido en el CIAP-UCAB.

La primera de ellas es que siempre es posible descubrir iniciativas que, bien llevadas, han tenido un impacto positivo, y que pueden evaluarse para determinar si es factible y aplicable en otras organizaciones.

La segunda es que al determinarse que se están desarrollando acciones parecidas en organizaciones diferentes, pueden compararse y así encontrar oportunidades para mejorar lo que se está haciendo.

La tercera es que pueden generarse ideas y opciones que combinen atributos de distintos programas y medios.

La cuarta es que siempre hay errores que se cometen, de los cuales surgen aprendizajes que nutren.

Compartir experiencias, no sólo las exitosas sino aquellas que no han logrado sus objetivos o que han sufrido traspiés, es aportar conocimiento.

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Uno de los grupos durante  uno de los ejercicios del Taller.

En este taller, dirigido a la gestión de comunicación en situaciones de crisis, pudimos presentar las mejores prácticas, con ejemplos. Y adicionalmente contamos con participantes que durante los ejercicios intercambiaron distintas modalidades y enfoques.

Lo importante es que las experiencias incluyan procesos de diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

¿Cómo repercute la crisis del entorno en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

 

El impacto de la crisis del entorno es múltiple en las organizaciones. Metodológicamente, es conveniente hacer foco en los aspectos que, desde la perspectiva de la gestión de comunicación interna, ameritan procesos de intervención.

La primera repercusión a la vista es operativa, específicamente en la pérdida de competitividad y productividad. Donde se hace más evidente es en las empresas industriales, dada la escasez de materias primas e insumos y las dificultades para el mantenimiento y adquisición de maquinarias y transporte.

Pero el entorno influye no sólo en lo tangible.

El clima organizacional tiende a ser una víctima predilecta de entornos hostiles. La incertidumbre, es de por sí un riesgo que emana en estos contextos. Al decrisis entornosvanecerse la seguridad sobre el futuro de la organización, y sobre todo si se
pierde confianza en la forma como la gerencia está abordando la crisis, el estado de ánimo y la satisfacción con el trabajo se ven erosionadas.

El ambiente escabroso también pon
e a prueba la cultura organizacional. Si los valores y creencias no están consolidados para afrontar las contingencias y conflictos que suelen aparecer ante entornos turbulentos, el impacto en lo operativo y en el clima es aún mayor.

Hay que considerar también que en circunstancias adversas las organizaciones se ven forzadas a adelantar procesos de cambio organizacional y a enfocar la estrategia gerencial desde una perspectiva de crisis.

Si a ello sumamos que el conocimiento, las capacidades y las competencias sufren graves daños, especialmente por la fuga de talentos que se evidencia en las crisis del entorno, estamos ante un complejo desafío para las organizaciones.

El liderazgo y la comunicación interna, bajo estas circunstancias, son críticas.

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Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.

Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.

¿Qué ventajas tiene la presencia del líder en la planta?

Amado Fuguet V. 

Nos comentaba el gerente de una planta industrial en el centro del país que desde que cambió su rutina de llegada a las instalaciones, pudo mejorar las relaciones y la comunicación con los supervisores y trabajadores de base.

En lugar de entrar por la puerta principal e ir directo a su oficina, como era costumbre, optó por tomar el pasillo lateral para ingresar por la zona de despacho de almacenes, donde hay movimiento desde temprano.Caminar la planta

Desde entonces, casco en mano, el nuevo hábito le permite saludar a la gente de almacenes y otras áreas operativas de la planta. Pero además le brinda la oportunidad de tener un vistazo informal sobre el funcionamiento de los procesos, y escuchar uno que otro comentario.

Siempre respetando las líneas de gerencia media y de supervisión, la presencia del líder genera un mensaje de cercanía, y rompe las típicas barreras que distancian a los ejecutivos de primer nivel con la base.

Son muchos los momentos cuando este paseo por la fábrica puede darse. Hay quienes prefieren tomar el almuerzo en el comedor, otros optan por hacen un recorrido a media mañana. También hay casos en los que se establece esta caminata una o dos veces a la semana con el responsable de un área determinada.

No importa la hora o el formato. Lo relevante es que la gente sienta la presencia del líder (o de los líderes). Es un hábito capaz de transmitir confianza y que ayuda enormemente al momento de presentarse situaciones de contingencia o crisis. Además, refleja modelaje, de tal forma que las líneas intermedias emulen este tipo de comportamiento.