La comunicación interna la mueven ejecutivos, gerentes y supervisores

 

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones que no cuentan con medios internos de comunicación efectivos tienen en general problemas para que la gente conozca las actividades, decisiones y mensajes relevantes para la gente. Pierden la oportunidad de tener a sus equipos de trabajo bien informados, con conocimiento de las decisiones más relevantes y con versiones apropiadas de los temas de interés interno.

Pero si los principio-70%2f30-1ejecutivos, los gerentes y los supervisores no sostienen comunicación directa con la gente (aun teniendo medios), la organización no solo desaprovecha oportunidades, sino que eleva los riesgos para un clima interno tóxico, una cultura no acorde con lo deseable y un ambiente de incertidumbres y rumores. Es cuando se genera un vacío que puede ser llenado por otros interlocutores.

Es por ello que la gestión de comunicaciones internas debe ser abordada bajo el Principio 70/30, que hemos definido en Fuguet CEO. ¿En qué consiste? En que los ejecutivos, gerentes y supervisores, cuando asumen un rol comunicacional, preferentemente cara a cara, para orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente, y lo hacen pertinentemente, impactan en un 70% la comunicación interna. Y cuando se generan medios bien concebidos, llenan el 30% restante.

Si los líderes de los diferentes niveles no asumen su rol, difícilmente los medios internos pueden sustituirlos. Tampoco ellos pueden llenar los espacios que le corresponde a los medios. Cada uno de estos dos grandes canales tiene sus propiedades y pesos en la efectividad comunicacional dentro de la organización.

Se trata de una sinergia necesaria. se complementan. Por eso, los planes comunicacionales funcionan cuando se trabaja en estos dos ámbitos. Descuidar uno de ellos resta efectividad. Pero descuidar ambos es un riesgo.

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¿Qué ventajas tiene la presencia del líder en la planta?

Amado Fuguet V. 

Nos comentaba el gerente de una planta industrial en el centro del país que desde que cambió su rutina de llegada a las instalaciones, pudo mejorar las relaciones y la comunicación con los supervisores y trabajadores de base.

En lugar de entrar por la puerta principal e ir directo a su oficina, como era costumbre, optó por tomar el pasillo lateral para ingresar por la zona de despacho de almacenes, donde hay movimiento desde temprano.Caminar la planta

Desde entonces, casco en mano, el nuevo hábito le permite saludar a la gente de almacenes y otras áreas operativas de la planta. Pero además le brinda la oportunidad de tener un vistazo informal sobre el funcionamiento de los procesos, y escuchar uno que otro comentario.

Siempre respetando las líneas de gerencia media y de supervisión, la presencia del líder genera un mensaje de cercanía, y rompe las típicas barreras que distancian a los ejecutivos de primer nivel con la base.

Son muchos los momentos cuando este paseo por la fábrica puede darse. Hay quienes prefieren tomar el almuerzo en el comedor, otros optan por hacen un recorrido a media mañana. También hay casos en los que se establece esta caminata una o dos veces a la semana con el responsable de un área determinada.

No importa la hora o el formato. Lo relevante es que la gente sienta la presencia del líder (o de los líderes). Es un hábito capaz de transmitir confianza y que ayuda enormemente al momento de presentarse situaciones de contingencia o crisis. Además, refleja modelaje, de tal forma que las líneas intermedias emulen este tipo de comportamiento.

El conflicto funcional como diálogo constructivo

Amado Fuguet V.

 

En toda organización es natural que existan conflictos entre individuos o entre grupos. Ante un problema determinado, puede haber posiciones encontradas tanto en el diagnóstico, las razones y las responsabilidades, como en la forma para abordarlo y solucionarlo.conflicto y comunicación

También puede ocurrir cuando se presenta alguna oportunidad. Los criterios y las formas de aprovecharla pueden ser disímiles, lo que puede derivar en un debate sobre la vía más adecuada para sacar ventaja de esta circunstancia que puede ser provechosa para la organización.

Igualmente surgen conflictos relacionados con la asignación de recursos, sobre todo cuando éstos son escasos.

Puede ser sano que estos desacuerdos sean convenientes. Cuando son funcionales permiten el intercambio de ideas, más interés en resolver el asunto y eventualmente mayor compromiso.

Se trata de un diálogo constructivo que, al establecerse como cultura en la organización, puede rendir frutos.

Distinto es cuando el conflicto es perverso, motivado más por la demostración de poder que por crear soluciones. La adjetivación y la acusación, cuando están por encima de las ideas, terminan por hacer daño. La disfuncionalidad se convierte en un muro que dificulta el logro de los objetivos.

Si este tipo de conflicto se establece como parte de la cultura, el fracaso organizacional puede tener probabilidades de presentarse ante cualquier problema u oportunidad.

Todo responsable de los procesos comunicacionales debe observar qué tipo de conflicto prevalece en su organización para desarrollar las estrategias y acciones más apropiadas según sea el caso.

La Comunicación como estrategia para gestionar las relaciones laborales

Amado Fuguet V.

Formalmente, las Relaciones Laborales están vinculadas funcionalmente a los procesos mediante los cuales las empresas desarrollan planes de interacción, coordinación y negociación con los representantes de los trabajadores. El propósito es que se produzcan acuerdos para que prevalezca la paz laboral y se logre un clima interno de confianza proclive a la productividad.

¿Qué rol juegan la Comunicación Interna y Externa  en estos procesos? Esta pregunta fue el centro de discusión con los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales de la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH). Con ellos estuvimos desarrollando el módulo Comunicación, Conflicto y Crisis.

Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.
Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.

Nuestra tesis es que hay que superar la limitada visión de la comunicación como mero instrumento, para considerarla como un componente estratégico fundamental y crítico para lograr el propósito unas adecuadas relaciones laborales. Y es bajo ese paraguas cuando puede ser efectiva su aplicación instrumental.

Ese marco estratégico es el que permite que este proceso vaya más allá del indispensable vínculo empresa-sindicato. Supone la participación de los líderes –que incluye las líneas ejecutivas, medias y supervisorias- en las relaciones con los trabajadores. De hecho, la efectividad de una relación con los representantes sindicales no tiene vida si no hay un sólida comunicación directa con la gente.

En otras palabras, no es posible que el área de Gestión Humana por sí misma pueda lograr el propósito al inicio indicado, si no hay participación del liderazgo dentro de una estrategia comunicacional que considere el contexto situacional de la empresa, más en un entorno abrumado por tormentas económicas, sociales y políticas, proclives al conflicto y las crisis.

Asumir ese rol estratégico es lo más relevante. Claro, para la ejecución son indispensables las habilidades, los canales y los mensajes. Siempre bajo la premisa de que comunicar no es sólo difundir. También, y sobre todo,  hay que escuchar.

Los trabajadores como actor clave en la reindustrialización

Amado Fuguet V.

 

Uno de los retos que se han planteado los industriales venezolanos es incorporar a distintos sectores de la sociedad a sumar ideas que faciliten la viabilidad del planteamiento contenido en Visión Venezuela Industrial 2025.

Entre ellos figuran en primer plano los trabajadores actuales y potenciales. Gerentes, profesionales, técnicos y obreros, son protagonistas fundamentales del diseño y ejecución de las iniciativas que se deriven de la hoja de ruta que los empresarios están promoviendo para reindustrializar e industrializar a Venezuela.

La reindustrialización representa grandes ventajas para los trabajadores (Foto cortesía El Nacional)
La reindustrialización representa grandes ventajas para los trabajadores (Foto cortesía El Nacional)

Ello requiere que no sólo los dirigentes gremiales nacionales, regionales y sectoriales establezcan procesos de intercambio con los trabajadores. Implica que en cada empresa sus directivos y líderes compartan el porqué, el qué y el para qué de las propuestas contenidas en este proyecto.

Al fin y al cabo, un proceso de modernización y crecimiento del aparato industrial se traduce en mayores oportunidades de empleo digno, visto no sólo como un conjunto de beneficios, sino también como una vía de realización técnica y profesional.

La gente en las organizaciones requiere orientación sobre lo que significa una industria sólida que en su conjunto genere beneficios a la sociedad y al ciudadano en su rol como trabajador, consumidor o emprendedor.

La idea es que puedan sentirse integrados y motivados a participar, para lo cual deben ser escuchados, ya que sus puntos de vista pueden enriquecer este proceso que implica un enfoque inclusivo.

También los futuros trabajadores que están en proceso de formación entran en este alcance, pues la juventud es la que impulsará los cambios que se requieren para que esta visión sea posible.

Los trabajadores como comunicadores

Amado Fuguet V.

Cuando se gestionan los procesos de comunicación interna en las organizaciones, una de las razones por las cuales no se logran los resultados deseados está relacionada con la práctica de considerar a los trabajadores simplemente como audiencia.

En realidad, todos quienes hacen vida en las empresas e instituciones son interlocutores, lo que implica un enfoque más integral. tarabajo y comunicación

Asumir que se trata simplemente de “público”, aunque se le defina como clave,  limita las posibilidades comunicacionales. El carácter pasivo que supone, hace que se le considere solo como un receptor de información.

En realidad, el trabajador es un actor activo dentro de los procesos comunicacionales. Escuchan, es cierto, pero también necesitan ser escuchados.

Son voceros naturales. Intercambian ideas, opiniones, afirmaciones, inquietudes. Lo hacen con sus compañeros, pero también con sus supervisores y con todos con  quienes conviven.

También generan mensajes cuando callan. Igualmente lo hacen a través de su comportamiento.

Quienes están a cargo de dirigir las comunicaciones internas, así como quienes tienen responsabilidades gerenciales y de jefatura, pueden lograr mayor efectividad en su gestión cuando asumen un paradigma que identifica a los trabajadores como comunicadores en su sentido más amplio.

Las conversaciones en las organizaciones son protagonizadas por todos. Tanto las formales como las informales.

No hay que olvidar que incluso, los trabajadores también comunican en los ámbitos externos, las experiencias que viven dentro de la entidad donde laboran.

Por eso es importante comprender y cultivar este rol, que no es exclusivo de quienes supervisan.

El talento se va justo cuando es más necesario en las empresas venezolanas

Amado Fuguet V.

La pérdida de confianza en el país se posiciona como el factor determinante para emigrar, lo que incide en la ya mermada productividad de las organizaciones.

En el portal efectococuyo.com se publicó recientemente una infografía que resume el perfil del venezolano emigrante.
En el portal efectococuyo.com se publicó recientemente una infografía que resume el perfil del venezolano emigrante.

Son diversos los factores que asedian la supervivencia de las empresas venezolanas. Las regulaciones excesivas, las expropiaciones e intervenciones, la falta de insumos y materias primas, la inestabilidad económica o la inseguridad jurídica, hacen mella en la productividad, y por lo tanto en los resultados.

Pero uno de los fenómenos del entorno venezolano que está erosionando el rendimiento empresarial es la pérdida del talento. No se trata de lo que ocurría en otros tiempos, cuando había competencia para captar a los mejores. Es la cada vez más frecuente deserción de profesionales, técnicos y gerentes. Y la razón más encontrada es que han perdido la confianza en el país y emigran.

Se observa tanto en quienes apenas comienzan la carrera como en aquellos que han acumulado conocimientos y experiencias, tanto por estudios realizados como por carrera dentro de las organizaciones.

La gente se va porque la inseguridad, la inflación, la escasez y la pérdida de calidad de vida son un estímulo para hacerlo, con todo y los riesgos que constituye empezar de nuevo en otras latitudes.

Y también lo hace porque teme que las empresas donde trabajan pueden sucumbir ante el acoso del entorno. Existe un clima de incertidumbre cada vez más palpable.

Es todo un reto el que tienen los líderes empresariales para contener la fuga del talento, más aún cuando es precisamente en estas circunstancias en las cuales más necesita de los mejores para afrontar un contexto de tanta complejidad, como es el caso venezolano.

Retos de comunicación interna para 2015

Amado Fuguet V.

A petición de Maximiliano Bilella, uno de los coordinadores del foro en Twitter #DialogusCI, donde colegas de América Latina y España  intercambian ideas sobre Comunicación Interna en las organizaciones, resumimos en cuatro, los aspectos que a nuestro juicio figuran entre los principales retos de esta área para 2015. desafios-2015

  • Como el entorno económico se ha hecho cada vez más complejo, generando gran impacto en las organizaciones, los trabajadores necesitan más orientación sobre la caracterización de este contexto y las implicaciones que éste tiene sobre la empresa, sus proyectos y su gente. Este es un asunto de especial cuidado , ya que en muchos países viene un año exigente y hay que comunicar proactivamente, pues los escenarios de crisis son cada vez más probables.
  • 2015 representa una gran oportunidad para que los responsables de comunicación interna convenzan y preparen a los niveles ejecutivos y medios sobre el rol comunicacional que tienen en la organización, privilegiando la comunicación presencial, a través de encuentros individuales y grupales.
  • La masificación de equipos móviles (teléfonos inteligentes, tablets) y de aplicaciones de comunicación y colaboración, está promoviendo una intercomunicación en red que representa un desafío para la comunicación interna. El uso adecuado de estas plataformas, debidamente coordinadas con la comunicación presencial y los medios tradicionales, debe hacerse mediante un plan integrado comunicacional.
  • Estimular la escucha siempre será una prioridad, porque es la base de la comunicación efectiva. Por eso debe promoverse, estimularse y reconocerse como elemento clave de la cultura corporativa en las organizaciones.

Estos puntos los expusimos como parte de un conjunto de opiniones que recogió Maximilano Bilella en su blog: https://culturacomunicativa.wordpress.com/2014/12/18/comunicadores-de-latinoamerica-y-espana-opinan-sobre-los-desafios-de-la-comunicacion-interna-para-2015/ 

Imagen tomada del Blog de Maximiliano Bilella.

La productividad como tema clave en las organizaciones

Amado Fuguet V.productividad

La productividad siempre ha sido un asunto de especial interés para las organizaciones. Todo empresario, ejecutivo o gerente lo tiene en su agenda. Al fin y al cabo, los resultados dependen de ella.

Múltiples factores impactan la productividad, entre ellos los insumos, los equipos, maquinarias y dispositivos de trabajo, los programas informáticos, los procesos, las regulaciones, el entorno y, muy especialmente, la gente.

Debería entonces formar parte en forma permanente y organizada de los contenidos conversacionales en toda la organización.

No se trata de un asunto exclusivo de números. No es solo “tantas unidades por jornada”. Tampoco se limita al rendimiento por inversión. Detrás de la productividad están la calidad en la toma de decisiones, la comprensión de los porqué y para qué hay que lograrla, el reto de conquistarla y el aplauso al obtenerla.

La productividad puede ser un símbolo. Un distintivo tanto para los individuos, como para los equipos y toda la organización. Un emblema con componentes emocionales asociados a la excelencia.

Para que así sea debería dar lugar a historias, tanto aquellas con un desenlace exitoso, como las terminan en malos resultados. De los errores también se aprende a ser productivo.
Historias que los gerentes, los coordinadores o los líderes formales e informales pueden descubrir en el quehacer organizacional. O que pueden tomar prestadas de otras experiencias, incluso de los competidores.

Y que deben contarlas directamente en sus conversaciones, en sus mensajes escritos, y compartirlas también través de los canales de comunicación interna.

La productividad es un tema apasionante e indispensable en toda organización.

El impacto de los rituales en la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

De entrada, vale la pena aclarar que el significado de la palabra “ritual” en las organizaciones es distinto al de su acepción religiosa. Tiene que ver más con eventos que de alguna manera se institucionalizan -independientemente de su formalidad-, se realizan con una periodicidad determinada, y constituyen uno de los elementos clave de la cultura organizacional.

Es conocido, por ejemplo, que en las universidades los estudiantes realizan una actividad de “bautizo”, generalmente de carácter jocoso, a quienes están ingresando. En cada una de ellas es diferente, pero en todas, busca generar sentido de pertenencia.

En las empresas generalmente hay una fecha especial en el año en la cual los miembros de la organización  se congregan en una actividad para compartir, a veces asociada al aniversario de la institución, y otras a un día emblemático de relevancia para la organización o de la especialidad profesional de sus miembros.

Los rituales tratan de afianzar valores y creencias. En las empresas donde la estabilidad y la trayectoria tienen un alto significado dentro de la cultura organizacional, se realizan eventos anuales de reconocimiento a los años de servicio, con entrega de botones o emblemas que llenan de orgullo a quienes los reciben.

En otras, donde se quiere afianzar la orientación al logro, el gran ritual anual está enfocado en reconocer los resultados extraordinarios obtenidos por equipos e individuos, a quienes se les conceden placas y premios.

Existen también rituales cuyo propósito es lograr más integración, por lo que se organizan encuentros de carácter deportivo, cultural o social, y que generalmente es esperado por los trabajadores.

En cualquier caso, los rituales tienen un gran impacto en la caracterización de la cultura de cada entidad.