¿Qué ventajas tiene la presencia del líder en la planta?

Amado Fuguet V. 

Nos comentaba el gerente de una planta industrial en el centro del país que desde que cambió su rutina de llegada a las instalaciones, pudo mejorar las relaciones y la comunicación con los supervisores y trabajadores de base.

En lugar de entrar por la puerta principal e ir directo a su oficina, como era costumbre, optó por tomar el pasillo lateral para ingresar por la zona de despacho de almacenes, donde hay movimiento desde temprano.Caminar la planta

Desde entonces, casco en mano, el nuevo hábito le permite saludar a la gente de almacenes y otras áreas operativas de la planta. Pero además le brinda la oportunidad de tener un vistazo informal sobre el funcionamiento de los procesos, y escuchar uno que otro comentario.

Siempre respetando las líneas de gerencia media y de supervisión, la presencia del líder genera un mensaje de cercanía, y rompe las típicas barreras que distancian a los ejecutivos de primer nivel con la base.

Son muchos los momentos cuando este paseo por la fábrica puede darse. Hay quienes prefieren tomar el almuerzo en el comedor, otros optan por hacen un recorrido a media mañana. También hay casos en los que se establece esta caminata una o dos veces a la semana con el responsable de un área determinada.

No importa la hora o el formato. Lo relevante es que la gente sienta la presencia del líder (o de los líderes). Es un hábito capaz de transmitir confianza y que ayuda enormemente al momento de presentarse situaciones de contingencia o crisis. Además, refleja modelaje, de tal forma que las líneas intermedias emulen este tipo de comportamiento.

Anuncios

La comunicación dentro de las unidades

Amado Fuguet V.

 

Dentro del rol de los gerentes de una unidad funcional –así como de sus reportes directos-, está el de propiciar que, dentro de ella, exista la mejor comunicación posible para que el intercambio de información y de ideas incentive una mayor productividad.conversaciones en unidades

Para que ello ocurra, todo el equipo que dirige a la unidad debe estar sensibilizado en torno a la agregación de valor que constituye en sí misma una  comunicación abierta. Requiere que cada uno de ellos, individualmente, tome conciencia de que la interacción tiene impacto en los resultados, tanto de cada persona como del grupo.

Convertir en hábito impulsar conversaciones y participar en ellas, se convierte en una competencia que ayuda a mantener un microclima estimulante, caracterizado por la participación.

Aparte de afianzar el liderazgo, genera como efecto mejores decisiones. El proceso para tomarlas se nutre de más aportes y de distintos puntos de vista.

Aguas abajo, sobre todo cuando se trata de unidades grandes, el esfuerzo debe redoblarse, lo que exige desarrollar habilidades para aprovechar adecuadamente tanto la comunicación presencial como aquella soportada por otros medios. Y siempre intentando de que se abran cauces para que desde abajo también fluyan contenidos.

Cuando las unidades se comunican apropiadamente dentro de ellas mismas, las posibilidades de que creen espacios de intercambio efectivo con otras áreas de la comunicación.

El ejemplo, además, es un buen mensaje.

El conflicto funcional como diálogo constructivo

Amado Fuguet V.

 

En toda organización es natural que existan conflictos entre individuos o entre grupos. Ante un problema determinado, puede haber posiciones encontradas tanto en el diagnóstico, las razones y las responsabilidades, como en la forma para abordarlo y solucionarlo.conflicto y comunicación

También puede ocurrir cuando se presenta alguna oportunidad. Los criterios y las formas de aprovecharla pueden ser disímiles, lo que puede derivar en un debate sobre la vía más adecuada para sacar ventaja de esta circunstancia que puede ser provechosa para la organización.

Igualmente surgen conflictos relacionados con la asignación de recursos, sobre todo cuando éstos son escasos.

Puede ser sano que estos desacuerdos sean convenientes. Cuando son funcionales permiten el intercambio de ideas, más interés en resolver el asunto y eventualmente mayor compromiso.

Se trata de un diálogo constructivo que, al establecerse como cultura en la organización, puede rendir frutos.

Distinto es cuando el conflicto es perverso, motivado más por la demostración de poder que por crear soluciones. La adjetivación y la acusación, cuando están por encima de las ideas, terminan por hacer daño. La disfuncionalidad se convierte en un muro que dificulta el logro de los objetivos.

Si este tipo de conflicto se establece como parte de la cultura, el fracaso organizacional puede tener probabilidades de presentarse ante cualquier problema u oportunidad.

Todo responsable de los procesos comunicacionales debe observar qué tipo de conflicto prevalece en su organización para desarrollar las estrategias y acciones más apropiadas según sea el caso.

Dilemas organizacionales en medio de la crisis

Amado Fuguet V.

 

El agravamiento de las crisis económica y política, y los escenarios sobre el desenlace, están generando grandes dilemas en diferentes segmentos del país. Al menos es frecuente observarlo en los ámbitos laboral, gerencial y empresarial. Y los tres se entremezclan.dilemas

Los trabajadores, presionados por la inflación, buscan recuperar su poder adquisitivo solicitando mejores salarios. Pero saben que las empresas no están en su mejor momento para responder a estas aspiraciones, ya que están produciendo cada vez menos, a falta de insumos, materia prima y repuestos para sus maquinarias, y en algunos casos con pérdidas derivadas de controles de precios. Se les genera un dilema, pues exigir por encima de lo posible, puede representar cierres que ponen en riesgo el empleo.

Muchos empresarios, ante la imposibilidad de encontrar lo que necesitan para producir y comercializar, se preguntan si vale la pena insistir en trabajar con lo mínimo para sobrevivir, a la espera de que surja un cambio en el modelo económico que permita crecer hacia el futuro; o si es mejor tirar la toalla ante escenarios donde las cosas empeorarán.

Los gerentes y profesionales que observan tales dilemas, también someten a juicio su futuro, y se preguntan si hay que aguantar y seguir encontrando soluciones en la empresa, ante la posibilidad de algún cambio de rumbo en el entorno; o buscar otros destinos donde la incertidumbre no sea el pan de cada día.

Estos dilemas, entre otros, concentran la atención en la agenda de conversaciones formales e informales en las organizaciones venezolanas. Son espacios donde el liderazgo debe participar activamente para brindar la mejor orientación posible en la toma de decisiones personales y grupales.

Desafíos de la crisis para la comunicación corporativa

Amado Fuguet V.

Las circunstancias del entorno han marcado notablemente la gestión de comunicaciones corporativas de empresas, gremios e instituciones en Venezuela. En ese contexto, la gestión de crisis ha tenido cada vez más peso, tanto en las internas como las de carácter público.inflación

Lo comentábamos en una entrevista reciente que nos realizó Thamara Laurens, del portal Comunicorpo, a quien referíamos que lo que observamos el año pasado será más evidente en el presente, porque la crisis es más severa.

El impacto de las circunstancias contextuales económicas en las empresas y organizaciones, hará más frecuente las crisis y los procesos de cambio, y todo ello hace que deban fortalecer los procesos de comunicación, tanto interna como externa,  en ese tipo de situaciones, sobre todo para el desarrollo de estrategias y los planes de acción asociados.

Las empresas, aunque trabajan a menor escala y no están realizando grandes inversiones, quieren sobrevivir y la comunicación es un proceso crítico para lograrlo.

Lo principal, para quienes trabajan en comunicación organizacional,  es mantener equipos de trabajo conformados con gente profesional de calidad, que sepa comprender y analizar el contexto político y económico para ofrecer las propuestas adecuadas.

Hay que comprender cada vez más la dinámica mediática ya que se están dando grandes cambios, donde lo digital cobra cada vez mayor fuerza, con el impacto que tienen las redes sociales, sin olvidar que en este tipo de circunstancias la comunicación presencial es la que hay que gestionar con mayor efectividad.

2016: Gerenciar con incertidumbre

Amado Fuguet V.

Los escenarios para el 2016 que se presentan en la agenda de los gerentes en Venezuela seguirán siendo tan o más complejos que los del difícil y extenuante 2015.  Eso incluye aquellos que aún contemplan posibilidades de acuerdo entre los poderes públicos-ante el nuevo cuadro político-, para adoptar medidas que busquen corregir los desequilibrios económicos.crisis 2016

Las perspectivas de cambio en el modelo económico que se habían despertado a fines de 2015, luego de las elecciones del 6D, tienen ahora menor campo de posibilidades, y es poco probable que en el corto plazo los problemas que afrontarán operativamente los gerentes se disipen. Todo indica que empeorarán.

La falta de materia prima e insumos para los productores agrícolas e industriales, la poca disponibilidad de mercancía para los comerciantes, la caída en la demanda producto de la pérdida de capacidad adquisitiva de los consumidores por la inflación, son realidades que continuarán retando a los gerentes.

A ello, por supuesto, se agregan la caída en la productividad laboral y las demandas de ajustes salariales en un ambiente casi hiperinflacionario, así como las dificultades para atraer o retener personal clave y especializado.

Todas estas circunstancias, mezcladas con la incertidumbre alimentada por el debate político que tendrá que darse en el nuevo mapa de poder, suponen un exigente año, donde los gerentes tienen además que nutrirse de información del entorno que les permita tomar las mejores decisiones y comunicarlas apropiadamente al personal, a los proveedores y a los clientes.

La narrativa de la economía en el ámbito laboral

Amado Fuguet V.

 

Los trabajadores son agentes de la economía, ¿cierto? Pero no siempre son conscientes de ello. Muchos la ven como un tema ajeno, aún cuando participen en los procesos de producción, distribución y venta de bienes y servicios. Tampoco tendrían entonces porqué preocuparse por el impacto que el entorno económico tiene en lo que hacen y el de ellos sobre el comportamiento de la economía.LA ECONOMÍA EN LA EMPRESA

Tampoco los empresarios y gerentes se preocupan de hablar de estos asuntos con sus equipos de trabajo. Tampoco con quienes tienen representatividad sindical.

Pero las crisis están modificando estos comportamientos. Los trabajadores necesitan saber qué está pasando en la economía, cómo les impacta este contexto en su rol como agentes productores o comercializadores, y cómo su organización está afrontando las realidades.

Es el momento de desarrollar una narrativa que permita, en términos sencillos y honestos, explicar las realidades de la economía. El interés por comprender y encontrar soluciones abre las puertas a la escucha. Los contenidos pedagógicos, con ejemplos y casos, son más efectivos y generan acercamiento.

Mientras menos técnico sea el mensaje, sin menospreciar los datos, más posibilidades hay de que la comprensión de los hechos estimule el diálogo y la defensa de intereses comunes.

Comunicar la economía en el ámbito laboral es un gran reto en los tiempos de incertidumbre que hoy viven las organizaciones.

¿Planificar la comunicación en la incertidumbre?

Amado Fuguet V.

En un taller de Comunicación Estratégica que ofrecimos recientemente a un grupo de comunicadores del sector privado, en el cual uno de los ejes de contenido es la relevancia de los procesos de planificación, surgió una conversación muy pertinente sobre las posibilidades que éstos tienen en entornos de incertidumbre como el venezolano.

La interrogante surge en razón de que los acontecimientos que van surgiendo van socavando cualquier plan y, en consecuencia, sería un tiempo perdido concebirlo.

La verdad es que cuando hay entornos complejos, adversos, exigincertidumbreentes y cambiantes, se hace más indispensable realizar ejercicios de planificación de comunicación. La clave está en considerar escenarios, y dentro de ellos los riesgos que pueden poner a prueba los propósitos y el funcionamiento de instituciones o empresas.

La visión de mediano plazo da una dirección, un rumbo, que indica las líneas estratégicas que constituyen el paraguas de los objetivos que se traza una organización.

En un entorno de incertidumbres, hay que contar con planes flexibles que puedan ser objeto de revisiones que consideren las realidades situacionales. Y, además, deben diseñarse planes comunicacionales ante contingencias y crisis que puedan identificarse.

Los planes deben considerar la debida orientación a actores clave, sobre todo al personal, que justamente les permita comprender el impacto del entorno y las acciones que ante él se pueden desarrollar. Esto amerita justamente una mayor planificación de iniciativas comunicacionales, tanto preventivas como ejecutivas, para mitigar el efecto de la incertidumbre.

Dejar todo al azar, o actuar reactivamente, puede darle volumen a la incertidumbre.

De la productividad a la sobrevivencia empresarial

Amado Fuguet V.

“En lugar de enfocarnos en aumentar la productividad, tenemos los esfuerzos y energías en no bajar la santamaría”.

La frase de Jorge Roig, quien acaba de entregar la presidencia de Fedecámaras, es reflejo fiel de lo que vienen expresando productores agrícolas, industriales y empresarios de diversos sectores en reuniones de todo tipo, tanto dentro de los gremios, como en intercambios con otros sectores.

Dibuja la crisis recesiva que se ha ido agravando este año, ante las dificultades para encontrar materia prima e insumos tanto dentro como fuera del país, y que ha llevado a las empresas a desarrollar una gestión gerencial de sobrevivencia.

“Estamos estirando los inventarios”, es una frase común que venimos escuchando a gerentes de distintas áreas de producción. “Estamos a la espera de que llegue el barco para prender de nuevo los equipos”,  manifiestan otros. “Ojalá llegue alguna gandola desde Ciudad Guayana”, expresan algunos.

Trabajar a media máquina, suspender líneas de producción temporalmente, modificar procesos, sacrificar calidad, sustituir insumos, son decisiones que han tenido que tomar muchas empresas en el contexto precario de la economía venezolana.

Los trabajadores se percatan de esta realidad y, cuando existe con ellos una comunicación asertiva de parte de sus gerentes, se incorporan –en unos casos más, en otros menos- a colaborar para que la sobrevivencia no llegue al escenario de cierre.

Esta inevitable gestión gerencial de la sobrevivencia, sin embargo, no debe significar el abandono definitivo del concepto de productividad que en algún momento habrá que recuperar y promover precisamente para superar la crisis.

La gestión de proyectos en entornos complejos

Amado Fuguet V.

Hemos comentado en varias oportunidades cómo las circunstancias del entorno están afectando el desarrollo de proyectos vitales para las empresas.

Las agendas de los gerentes encargados se llenan de problemas que van desde la imposibilidad de tener acceso oportuno a las divisas para adquirir suministros importados, pasando por los retrasos que causan los racionamientos eléctricos, hasta el encarecimiento mismo del proyecto en la medida en que el cronograma de ejecución se ve afectado por la inflación.

Pero hay otra cuestión que preocupa cada vez más: el comportamiento de la gente que participa en su ejecución.

Cuando la organización desea introducir una nueva maquinaria o un sistema que transforma los procesos y la forma de trabajar a los que la gente ha estado acostumbrada, el líder encargado del proyecto tiene la misión de lograr que las personas que en él participan –y las que se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con  él. Deben ocuparse de comunicar y preparar al personal.

Si el gerente ha vencido las primeras resistencias, debe mantener el estado de ánimo del  equipo, lo cual es un reto en condiciones normales. Pero en un entorno adverso se convierte en un desafío mayor. Con los retrasos, la moral baja. Con las incertidumbres,  disminuye el desempeño.

Esto obliga a que el liderazgo organizacional preste mayor atención a la gestión del cambio,  no como un simple mecanismo de apoyo al proyecto, sino como una plataforma que les ayude a mantener el ritmo y el compromiso de la gente en tiempos adversos, factor tal vez más importante que la valiosa maquinaria de punta que no llega por los incumplimientos de la administración cambiaria.