Comunicación estratégica para el desarrollo local

AMADO FUGUET

En 2016, por invitación del Centro de Estudios Políticos y Gobierno de la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas, nuestro equipo de Fuguet Comunicación y Cambio, inició un proceso de consultoría comunicacional con un grupo de Alcaldías del Distrito Capital, Táchira y Lara. Este trabajo formaba parte del Proyecto Promoción de la Planificación Participativa del Desarrollo LOcal (Prolocal), que este centro desarrolló hasta 2018 en alianza con la Fundación Konrad Adenauer, con los auspicios de la Unión Europea.

Al concluir el proyecto Prolocal, se extrajeron lecciones en las distintas áreas técnicas que participaron en el mismo, como Fortalecimiento institucional, Comunicación estratégica, Innovación y gobernabilidad, las cuales fueron plamadas en el libro Procesos Gerenciales para el Desarrollo Local, editado por la Ucab.

En el caso de Comunicaciones, pudimos comprobar que la aplicación de modelos de gestión que usualmente aplicamos en el ámbito del sector privado, tienen también un alto impacto cuando se trata de la administración pública, en este caso local.

Encontramos poco conocimiento y uso de procesos debidamente planificados, pero un alto interés en aprender y aplicar modelos y herramientas tanto para las comunicaciones externas como internas.

Los detalles están desarrollados en el libro. En el capítulo, en el cual colaboraron los consultores que coordinaron los procesos en las alcaldías regionales (Luis Indriago y Gustavo Pernalete), incorporamos una introducción conceptual, sobre la cual presentamos aquí el siguiente resumen:

Como proceso, la comunicación estratégica ha ido evolucionando progresivamente en el terreno de las entidades públicas, aunque generalmente  se inclinan más hacia la comunicación externa, actitud comprensible dado que responden a los electores, lo que los lleva a cuidar más la difusión de mensajes a través de campañas y la vocería de los líderes en los medios de comunicación social.

Sin embargo, descuidan la comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios públicos, severos problemas internos. Esto redunda en un clima organizacional que no es el más apropiado, y entre las variables clave que lo afectan resalta la carencia de comunicación interna efectiva, lo cual, a la postre, conduce a una reputación deficiente ante las comunidades.

En todas las instancias de gobierno, las políticas públicas constituyen ejes estratégicos de la gestión.  Y, por lo tanto, representan un reto comunicacional.                                                                                        

Como bien lo dice Janet Kelly en “Políticas públicas en América Latina”, la aprobación e implantación de una política específica requiere destrezas. Entre ellas la comunicacional: la persona o grupo que incursiona en el mundo de la promoción de una política tiene que conocer el entorno político en el cual se piensa introducir una iniciativa.

“Una vez convencido de la bondad de una opción y la conveniencia de promocionarla, se requieren talentos para la persuasión, comprensión de los sesgos y los perjuicios de quienes toman las decisiones y anticipación de las barreras que pueden dificultar la aprobación. Por esa razón, es importante saber cómo comunicar los argumentos que sustentan una política de tal manera que sean adoptadas las recomendaciones”. (Kelly. 2003)

Efectivamente, es frecuente que las organizaciones deban afrontar desafíos diversos para desarrollar su plan estratégico, cuya ejecución puede tener obstáculos derivados de amenazas del entorno y de debilidades propias. Mientras más sean los retos en este sentido, y en la medida en que más compleja sea su caracterización, más recomendable es asumirlos bajo un concepto sistémico. Especialmente cuando deba abordarse el plan comunicacional vinculado a tales desafíos.

Como lo plantea el investigador comunicacional holandés Cees B.M. van Riel, el plan debe asumirse “como una nueva visión del rol de la comunicación, tanto dentro de la organización como en las interrelaciones entre organización y su entorno”. (Van Riel. 1997)

Por tal razón, cuando iniciamos el trabajo de fortalecer el Desarrollo Local de las Alcaldías en el área específica de las comunicaciones, lo hicimos partiendo de la premisa de que se trata de procesos que forman parte de la estrategia. Estos deben ser abordados desde un marco integral que considere los actores internos y externos, y requieren siempre fundamentarse en diagnósticos para que las iniciativas que se planifiquen y ejecuten sean las más pertinentes.

Las organizaciones, progresivamente, han ido incorporando los procesos de comunicación interna dentro de su agenda estratégica. No hay que olvidar que la imagen y la reputación de cualquier empresa o institución es en buena parte producto de lo que dicen y hacen sus trabajadores. Lo mismo aplica para una alcaldía.

En paralelo, desarrollan iniciativas para fortalecer la comunicación con los grupos de interés externos, bien a través de canales y programas de comunicación propios que establecen con estos actores, o a través de los medios de comunicación locales, incluyendo las redes sociales.

Una de las premisas fundamentales, dentro de este marco estratégico comunicacional, es que en la medida en que exista mayor correlación entre lo que se dice o promete con lo que efectivamente se hace, en esa misma medida se podrá dar soporte a la imagen que se proyecta y a la reputación que se busca sea reconocida.

En ese sentido, para un gobierno municipal es un desafío generar promesas, lo que implica un compromiso, y comunicar avances y resultados, lo que supone cumplimiento de la oferta. Eso es lo que da piso a la credibilidad y a la reputación sostenible.

Si se toma el concepto de “umbral de la credibilidad” de Francisco Garrido en su libro Comunicación estratégica (Garrido. 2001), y lo aplicamos al ámbito de una alcaldía, ésta debe saber que la credibilidad depende en primer término de lo que los ciudadanos ven y experimentan directamente con los servicios municipales. En segundo término, depende de lo que la sociedad dice (a través de grupos y de líderes de opinión) sobre los servicios que presta la alcaldía; y en un tercer nivel, de lo que la organización pregona que hace.

Esto lo reafirma el consultor internacional Roger D’Aprix en “Comunicación para el cambio”: la comunicación ideal de una organización se caracteriza porque la conducción hace lo que dice, mientras que la peor posición es decir mucho y hacer poco. En este último caso, “la comunicación es todo decir y nada de acción y transmite señales contradictorias que la gente finalmente interpreta como mentiras”. (D’Aprix.1999)

Tomando en cuenta estas variables, para cualquier organización, pública o privada, es necesario conocer bien cómo funcionan sus procesos comunicacionales, auditarlos, determinar sus fortalezas y debilidades, identificar iniciativas, ejecutarlas y hacerles seguimiento.

La comunicación organizacional integrada es estratégica, lo que requiere herramientas y modelos.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los alcaldes y gerentes de las Alcaldías. En la medida en que asumen la comunicación con una visión estratégica, podrán finalmente reforzar su liderazgo, fortalecer la imagen que se proyecta y obtener la reputación suya y de las instituciones que dirigen.

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¿Por qué es relevante la segmentación de actores en la comunicación interna?

Tanto en los procesos de diagnóstico como en los de planificación para impulsar la comunicación interna en las organizaciones, la segmentación de los actores internos es especialmente relevante para que la estrategia en este ámbito pueda ser más efectiva.

Amado Fuguet V.
Uno de los enfoques de segmentación clásica concentra los grupos de interés internos según los niveles organizacionales: los ejecutivos, los gerentes medios, los coordinadores, los supervisores, el personal administrativo, los vendedores y los trabajadores operativos.
Pero en el diseño de este mapa de actores internos, muchas veces es indispensable considerar otros actores influyentes en la organización, como los sindicatos o los delegados de prevención laboral.Segmentación interna.png
Es especialmente importante considerar que la premisa relevante es que se trata de actores, no simplemente de audiencias, ya que todos los grupos en la organización tienen comunicacionalmente un rol activo.
Cuando se realiza el diagnóstico de estos grupos de actores también hay que considerar que no todas las veces la evaluación de cada uno de ellos refleja una homogeneidad absoluta. Prevalece, claro está, lo que mayoritariamente refleja cada grupo. Pero siempre hay que tener en cuenta las características de una minoría en cada segmento.
El análisis debe tener en cuenta el nivel de impacto que cada grupo tiene en las decisiones y en el desempeño organizacional. Pero muy especialmente el poder de influencia de cada grupo sobre los demás. Estas dos variables se cruzan con la posición que pueda tener cada grupo sobre la organización como un todo, o sobre determinadas iniciativas que ésta adelante.
Partiendo de allí, se puede desarrollar un plan comunicacional paraguas, pero con componentes de acción segmentadas, tanto en los ejes temáticos relevantes, como en el estilo narrativo y los medios de difusión e interacción apropiados en cada caso.
Trabajar la gestión de comunicación interna bajo estas premisas puede ser más exigente, y también puede ser más lento en el arranque de las iniciativas, pero puede ser más efectivo.
Esto es aún más necesario cuando se trata de desarrollar estrategias de comunicación interna para la gestión del cambio, donde el rol de los actores es crítico para los proyectos transformacionales.
El enfoque segmentado también suele ser indispensable en gestión de crisis, según las características de los escenarios y los análisis de los tableros de riesgos. Según sea el caso, algunos actores tendrán en papel de mayor importancia que otros.

Ciudadanos venezolanos se rebelan ante la crisis de la verdad

Amado Fuguet V.

La verdad sobre los asuntos de interésPortada Crisis de la Verdad público entra en crisis cuando los acontecimientos, datos y testimonios son ocultados, tergiversados o manipulados para crear una percepción ajena a la realidad, y cuando los hechos son fabricados para construir versiones en función de generar acusaciones contra actores determinados o matrices de opinión basadas en falsos positivos.

Es lo que ha pasado durante estos años en Venezuela. Esta crisis de la verdad se fue gestando progresivamente desde inicios del período chavista, y se estableció como tendencia desde que se definió como línea estratégica la hegemonía comunicacional desde el poder.

El aparato estatal y paraestatal (medios privados al servicio del régimen) ha tratado de arrinconar la verdad usando sus métodos de propaganda y censura ya conocidos, incluso con mayor agresividad. Y se ha generado un bloqueo que ha limitado la difusión de las protestas a través de medios audiovisuales tradicionales.

Esta vez se han encontrado no solo con nuevos medios periodísticos en el mundo digital que, aún con limitaciones en su alcance, han servido de fuente de información alternativa a través de cobertura profesional de los acontecimientos; sino también con ciudadanos que han documentado hechos con herramientas comunicacionales que ha aprendido a utilizar.

Una de las técnicas ciudadanas ha sido la del uso de grabaciones de videos, buena parte de ellas desde ventanas de sus hogares, que captan actuaciones de los cuerpos de represión, incluyendo aquellas perpetradas por grupos paramilitares. El país y la comunidad internacional ha podido observar escenas de todo tipo, desde ataques policiales a periodistas, pasando por persecuciones y maltratos físicos a manifestantes, hasta disparos a viviendas.

Lo relevante es que la ciudadanía, además de su presencia en la calle, está usando la comunicación como otra de sus formas de resistencia, en la defensa de la verdad que estima le ha sido escamoteada, y en la procura de compartir registros sobre las violaciones a los derechos humanos que se han venido dando en esta movilización llamada por Provea como la rebelión popular venezolana del siglo XXI.

Ver artículo completo publicado originalmente en el portal El Estímulo en el siguiente enlace: Amado Fuguet Ciudadanos ante la crisis de la verdad

 

DialogusCI debate sobre el macroentorno y la gestión de comunicación interna

Debate Dialogus CI Macroentorno

Este jueves 23 de marzo en Twitter, la comunidad de comunicadores iberoamericanos DialogusCI debatirá sobre “El macroentorno y su impacto en la gestión de comunicación interna”, en la cual tendré en rol de moderador.

Es un tema que en Venezuela nos ha tocado trabajar intensamente en lo últimos años, pues la crisis sistémica por la que atraviesa el país ha implicado muchos retos para los empresarios, gerentes y trabajadores. Y en ello la gestión de comunicación interna ha sido y seguirá siendo de relevancia estratégica.

Como adelanto al debate, compartimos un contenido que publicamos en la página de dialogusci.com, a través del siguiente enlace:  Artículo de A. Fuguet: Macroentorno y CI

Para el debate, de participación abierta en Twitter, se usará la etiqueta #DialogusCI.

Los esperamos.

Amado Fuguet 

 

 

Ante las disputas dentro de las organizaciones es ineludible negociar

Amado Fuguet V.

Aunque generalmente las negociaciones están asociadas procesos que se dan entre organizaciones diferentes, también ocurren entre unidades o grupos dentro de una misma institución, donde suelen presentarse desacuerdos que pueden ser conflictivos.

Si bien dentro de una organización debería haber un propósito común, los enfoques para abordar un problema, desarrollar un proyecto o para asumir una estrategia determinada no siempre son los mismos.

Surgen de esta forma disputas que necesariamente deben dirimirse, so pena de que la organización se vea afectada de alguna manera, a veces con consecuencias nefastas.la-comunicacion-abierta-es-la-puerta-que-despeja-el-camino-a-la-negociacion

Es por ello que se hace indispensable emprender negociaciones internas. Y para ello, la premisa clave es que las partes comprendan que resolver el conflicto es ineludible, por el riesgo que representa que el trance permanezca indefinidamente o se agrave.

En la negociación, cada parte buscará lograr el mejor resultado, pero para que sea satisfactorio para todos, debe haber cooperación para la búsqueda de oportunidades que encaminen el posible acuerdo.

La comunicación empática y asertiva como cultura organizacional, debería coadyuvar en que se produzca una solución conjunta basada en intereses comunes que genere a la postre confianza para que el acuerdo se materialice con la participación activa de todos los involucrados.

Lo importante es que las partes se sientan bien, no solo con el resultado, sino con la forma como fue abordado el proceso de negociación. Esto beneficia el clima interno de las unidades involucradas y el general de la organización.

Siempre existe el peligro de que, si la controversia se basa en una lucha de poderes más que en los intereses de la institución, la negociación fracase. Y es allí donde es necesario que las instancias superiores auspicien el acercamiento o tomen la decisión que las unidades no han podido acordar.

Lo aconsejable que las partes busquen conversar. La comunicación abierta es la puerta que despeja el camino a la negociación orientada al ganar-ganar.

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Del miedo al respeto al jefe hay mucho trecho

Amado Fuguet V.

 

Aquel viejo estilo de ¨mando y control¨ que solía prevalecer en los ámbitos laborales, ha venido cediendo espacio a otros modelos en el ejercicio de una jefatura. No ha desaparecido, pero las realidades situacionales y generacionales han obligado a los jefes, independientemente de su nivel, a pasar la página y descartar ese obsoleto e ineficaz modo de coordinar y supervisar.

El paradigma del capataz no tiene cabida en un contexto donde los trabajadores son cada vez más especializados, viven en un ambiente social donde el verbo participar se conjuga con más frecuencia, y donde el cambio generacional implica códigos culturales asociados a la independencia y una mayor integración entre lo humano y lo tecnológico.jefe-estilos

El trabajador no quiere tener como supervisor a alguien impositivo que no escucha, que está ciego ante las debilidades y riesgos, que oculta información valiosa y que tiene como premisa que “el jefe siempre tiene la razón”.

El jefe al que aspiran debe brindar dirección y no órdenes, compartir información clara y oportuna, auspiciar sentido de equipo, proponer retos y reconocer logros, y, sobre todo, abrir espacios para la escucha, de manera que se develen dificultades, problemas y se planteen ideas y propuestas. Puede ser exigente, pero eso es muy distinto a ser autoritario.

Mientras el mando y control generan miedo; la comunicación abierta, en contraste, propicia confianza. Y aparece el respeto que genera compromiso. Cuando así ocurre se afianza, además, el liderazgo.

 

¿Cuándo es necesario compartir la vocería ante los medios?

Amado Fuguet V.

 

voceriaEn un Taller de Vocería Mediática que dirigimos recientemente para la Junta Directiva de la Cámara de Comercio, Puerto Libre y Producción de Nueva Esparta, el grupo participó activamente a partir de una motivación: desarrollar una estrategia de vocería múltiple. Compartir este rol les permitirá tener un mayor impacto en su gestión comunicacional ante la opinión pública y sus grupos de interés.

Es una práctica que están asumiendo cada vez con mayor frecuencia muchas organizaciones. Y en el caso de los gremios, la tendencia es a que los dirigentes se involucren más en su representatividad pública.

Tiene varias razones y ventajas. Una de ellas es que en caso de que la institución desarrolla varias iniciativas, para cada una de ellas puede haber uno o varios voceros específicos. Hay quienes pueden asumir los temas laborales, o los de responsabilidad social, para citar dos casos.

Ante los asuntos del entorno y de crisis, el presidente generalmente es quien asume la vocería, pero puede tener el respaldo de uno o dos directivos que le acompañen o puedan ejercer la vocería eventualmente.

Cuando se están preparando liderazgos emergentes, es fundamental que vayan formándose en este rol. Y nada mejor que la preparación y la práctica.

En algunos casos, sobre todo cuando hay demanda de presencia en los medios de comunicación, puede saturar el protagonismo de un único vocero.

La vocería compartida también puede ayudar a dar sentido de equipo, independientemente del estilo. Lo importante es que exista coherencia en el mensaje.

El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

¿Por qué mapear los actores clave?

Amado Fuguet V.

 

En diversas oportunidades hemos resaltado la importancia que tiene para las  organizaciones  diagnosticar su mapa de actores clave, en función de salvaguardar su reputación ante cada uno de ellos.grupos de interés

En los procesos de planificación estratégica comunicacional, resulta indispensable evaluar el rol que pueden tener distintos grupos de interés, ya que en parte el logro de los objetivos dependerá de las gestión que se realice ante ellos, las acciones que desarrollen y los mensajes que emitan.

Pero es aún más importante en situaciones contingentes y de crisis. Examinar la relevancia y la actitud que asuman los actores, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,, los reguladores, las comunidades y los medios de comunicación, hasta llegar a los grupos de presión, entre otros; puede ayudar a identificar estrategias y tácticas más certeras.

Mapear esta gama de jugadores pasa por saber adecuadamente cuál es el impacto que tiene cada uno de ellos sobre el funcionamiento de la organización, el poder que cada uno de ellos tposee para influir sobre otros, así como la postura que tienen sobre sus diferentes iniciativas.

Sólo así es posible diseñar estrategias  y programas que puedan determinar cómo se desarrollarán las relaciones y el perfil comunicacional con cada uno de estos actores, asumiendo una gestión de responsabilidad corporativa integral.

Es un análisis en el cual es sano que participen distintas instancias de la organización, pues pueden existir distintas perspectivas sobre  la importancia que cada grupo tiene para la organización, e incluso la interrelación que pueda existir entre ellos.

Actores que en otras épocas estaban en segundo plano, como las comunidades y los trabajadores, hoy son cruciales para la sobrevivencia de la empresa. No sólo por el beneficio mutuo que pueda desprenderse de una sana comunicación e integración. Pueden ser la clave para proteger a las organizaciones de acosos contra ellas, so re todo en entornos hostiles.