La compleja gestión gerencial en un entorno de crisis

AMADO FUGUET V.

Un gerente de planta en la zona industrial de Cagua revisa su lista de asuntos por resolver. Cada vez es más larga y complicada. Incluye allí temas que en otras épocas surgían eventualmente, pero que se han hecho rutinarios.

Una de las líneas está parada porque alguna pieza se dañó y no ha sido posible encontrar el repuesto. Otra está funcionando, pero en cuestión de quince días tendrá que apagarla porque uno de los componentes indispensables para el producto se agota y el departamento de procura le ha dicho que el barco, si acaso, podría llegar en 45 días.

Siente que debería estar conforme porque al menos una de las líneas tiene parte de los insumos y la materia prima adquirida en bolívares pero a precios del paralelo. Pero Ventas, que años atrás le exigía más despachos de los que podía generar, ahora le ha rogado que disminuya la poca velocidad de las máquinas. Los pedidos han bajado. La demanda se ha ido al suelo.

Con menos presupuesto y gente

El gerente, en su lista, tiene además que sentarse con la gente de Finanzas. Es época de preparar el presupuesto del nuevo ejercicio. Y el lineamiento de la directiva es que, una vez más, hay que apretarse el cinturón.

Pero lo que más le alerta no lo tiene anotado. La semana anterior estuvieron en la planta dos de los ejecutivos de la sede central de Caracas. Los observó inseguros, preocupados, más de lo que él podía estar.

Añadía a eso que, en menos de dos semanas, dos de los coordinadores-el que supervisa Almacenes y el de Gestión Humana-, habían renunciado. Uno se iba a Ecuador y el otro a una empresa de la zona donde le pagaban algo más. Opciones que a él mismo le habían rondado en la cabeza.

Otros más estaban saliendo de la compañía, porque en el proceso de reducción de costos, estaban ofreciendo bonos de salida. Y las posiciones quedarían congeladas.

Controles de precios y ajustes salariales

El gerente de la planta ya estaba al tanto de que vendrían nuevas medidas económicas. Se hablaba de controles de precios y de aumentos salariales.

Salarios e inflación 2017
La inflación ha mermado la capacidad adquisitiva, con lo cual la demanda ha caído. (Gráfico de Econanalítica)

Los anuncios de nuevas regulaciones de precios, incluían al menos a uno de sus productos bandera. Varias incógnitas le perturbarían aún más. ¿Cuál será ese nivel de precios que se establecería? ¿Cuánto tiempo duraría la congelación? ¿Estarán por debajo de los costos?

También le agrega incógnitas sobre el impacto de los ajustes salariales sobre las condiciones de la contratación colectiva. Y el peso que eso tendrá en la estructura de costos, ya estremecida cada mes por el impacto de la inflación. Sólo en agosto fue de 33,7%, según había registrado el índice de la Asamblea Nacional, que se ha tenido que ocupar del asunto porque el BCV dejó de hacer su trabajo.

Y además, piensa el gerente, tendrá que prepararse para que eventualmente lleguen a los portones de la planta los ahora llamados fiscales Clap que se han anunciado para una especie de nuevo Dakazo preelectoral.

Las medidas puestas en escena por Maduro, definitivamente, lo que han hecho es complicarle su lista de inconvenientes. Un verdadero rompecabezas con piezas faltantes. Ni un ápice de estímulo le generan al gerente la supuesta ley para promover la inversión extrajera, ni mucho menos la canasta cambiaria sin dólares.

Un cuadro de mayor incertidumbre

Para colmo, la posibilidad de que “el tema país” estuviera en vías de aclararse en alguna medida, que apenas dos meses atrás lo veía algo probable, ahora se le presenta más remota. La fraudulenta ANC, más que resolver, lo que hará es agravar los problemas.

El gerente de la planta es también un ciudadano, lo que le complica el pensamiento. La familia ha perdido estándares de vida. Basta ver lo que cuesta la vuelta a clases, los peligros de andar en la calle y la pérdida de oportunidades para progresar. Menos mal que tiene empleo, piensa, pero no confía en su estabilidad hacia el futuro.

Al gerente de esta planta en la zona industrial de Cagua se le presenta así, un cuadro de incertidumbre cada vez más agudo. El futuro para él, para sus jefes de Caracas, para los dueños de la empresa, para sus colegas gerentes, para sus trabajadores, para la gente en su casa, está sembrado de incógnitas.

Es lo que está prevaleciendo a lo largo de la industria, el campo, el comercio y los servicios. El estado de ánimo está dominado por el desaliento, aunque el reto de resiliencia, de insistir, de encontrar soluciones sigue allí, afortunadamente terco. La supervivencia es lo que marca la pauta gerencial ante la impotencia, inseguridad y desorden del cada vez más complicado entorno venezolano.

(Artículo publicado originalmente en Elestimulo.com)

 

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Ciudadanos venezolanos se rebelan ante la crisis de la verdad

Amado Fuguet V.

La verdad sobre los asuntos de interésPortada Crisis de la Verdad público entra en crisis cuando los acontecimientos, datos y testimonios son ocultados, tergiversados o manipulados para crear una percepción ajena a la realidad, y cuando los hechos son fabricados para construir versiones en función de generar acusaciones contra actores determinados o matrices de opinión basadas en falsos positivos.

Es lo que ha pasado durante estos años en Venezuela. Esta crisis de la verdad se fue gestando progresivamente desde inicios del período chavista, y se estableció como tendencia desde que se definió como línea estratégica la hegemonía comunicacional desde el poder.

El aparato estatal y paraestatal (medios privados al servicio del régimen) ha tratado de arrinconar la verdad usando sus métodos de propaganda y censura ya conocidos, incluso con mayor agresividad. Y se ha generado un bloqueo que ha limitado la difusión de las protestas a través de medios audiovisuales tradicionales.

Esta vez se han encontrado no solo con nuevos medios periodísticos en el mundo digital que, aún con limitaciones en su alcance, han servido de fuente de información alternativa a través de cobertura profesional de los acontecimientos; sino también con ciudadanos que han documentado hechos con herramientas comunicacionales que ha aprendido a utilizar.

Una de las técnicas ciudadanas ha sido la del uso de grabaciones de videos, buena parte de ellas desde ventanas de sus hogares, que captan actuaciones de los cuerpos de represión, incluyendo aquellas perpetradas por grupos paramilitares. El país y la comunidad internacional ha podido observar escenas de todo tipo, desde ataques policiales a periodistas, pasando por persecuciones y maltratos físicos a manifestantes, hasta disparos a viviendas.

Lo relevante es que la ciudadanía, además de su presencia en la calle, está usando la comunicación como otra de sus formas de resistencia, en la defensa de la verdad que estima le ha sido escamoteada, y en la procura de compartir registros sobre las violaciones a los derechos humanos que se han venido dando en esta movilización llamada por Provea como la rebelión popular venezolana del siglo XXI.

Ver artículo completo publicado originalmente en el portal El Estímulo en el siguiente enlace: Amado Fuguet Ciudadanos ante la crisis de la verdad

 

DialogusCI debate sobre el macroentorno y la gestión de comunicación interna

Debate Dialogus CI Macroentorno

Este jueves 23 de marzo en Twitter, la comunidad de comunicadores iberoamericanos DialogusCI debatirá sobre “El macroentorno y su impacto en la gestión de comunicación interna”, en la cual tendré en rol de moderador.

Es un tema que en Venezuela nos ha tocado trabajar intensamente en lo últimos años, pues la crisis sistémica por la que atraviesa el país ha implicado muchos retos para los empresarios, gerentes y trabajadores. Y en ello la gestión de comunicación interna ha sido y seguirá siendo de relevancia estratégica.

Como adelanto al debate, compartimos un contenido que publicamos en la página de dialogusci.com, a través del siguiente enlace:  Artículo de A. Fuguet: Macroentorno y CI

Para el debate, de participación abierta en Twitter, se usará la etiqueta #DialogusCI.

Los esperamos.

Amado Fuguet 

 

 

¿Ser gerente o estar de gerente?

Amado Fuguet V.

 

George Kastner, quien en una época fue uno de los formadores gerenciales clave en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA), solía provocar un debate en clase sobre la diferencia entre “ser gerente” y “estar de gerente”.

Quería destacar el profesor que el cargo como tal, aunque tenga una denominación de Gerente y una descripción asociada a ese título, no valía nada si no se asumía bajo una orientación que el mismo Kastner llamaba de “visión profunda”.

ser-gerente-implica-ser-un-comunicador-que-asume-una-actitud-abierta-brindando-espacio-a-la-expresion-de-la-gente-de-sus-preocupaciones-y-de-sus-ideasadir-un-poco-de-texto
“La distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla sobre todo en entornos complejos”

Mientras el que “está de gerente” está atrapado en la cotidianidad, tomando decisiones del día a día, con reuniones generalmente formales con los subordinados inmediatos y enfocado en las debilidades; quien “es gerente”, aunque toma decisiones sobre asuntos que ameritan atención inmediata, está orientado al futuro, realiza contacto frecuente con personal de los distintos niveles, los escucha y les expresa su criterio, y, sobre todo, les presta especial atención a sus fortalezas.

Bajo esta perspectiva, ser gerente implica ser un comunicador que asume una actitud abierta, brindando espacio a la expresión de la gente de sus preocupaciones y de sus ideas. Supone ser un comunicador que sabe reconocer los logros, no solo para que el individuo o el equipo sienta que lo que hace es tomado en cuenta, sino para que el modelaje de lo hecho correctamente genere cultura. Y también exige ser un comunicador que enfoca los errores como aprendizaje y no como reprimenda.

Esta distinción entre ser gerente y estar de gerente es sano tenerla en cuenta sobre todo en entornos complejos, donde lo urgente generalmente le roba espacio a lo importante. El gerente, justamente, busca mantener el equilibrio, brindando la orientación necesaria que el exigente contexto demanda.

Es por ello que ser gerente se asocia más al concepto de líder con visión de futuro, aún en momentos cuando los apremios del corto plazo acosan la agenda.

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Ilustración cortesía de Freepick

Mayor interacción presencial ante el impacto del entorno

 

Amado Fuguet V.

 

es-una-gran-prueba-para-el-liderazgo-cuya-presencia-se-hace-indispensable-para-interactuar-escuchando-no-solo-los-problemas-sino-tambien-las-posibles-ideas-que-pueden-surgir-para-atender-la-crisisTodos los escenarios indican que el entorno económico y social en Venezuela tendrá mayores complejidades este 2017 que las registradas en los años recientes.

Los diagnósticos sectoriales y particulares para empresas (y también para otro tipo de organizaciones) incluyen más riesgos en la lista de impactos que ese contexto tendrá sobre ellas.

El clima interno deteriorado, una menor producción y productividad, mayores pérdidas patrimoniales, fuga de talentos, entre tantos otros, son retos que los gerentes deben afrontar.

Esto demanda una mayor orientación para la gente agobiada por la pérdida de su poder de compra, y angustiada por el futuro de los puestos de trabajo.

Es una gran prueba para el liderazgo, cuya presencia se hace indispensable para interactuar, escuchando no solo los problemas sino también las posibles ideas que pueden surgir para atender la crisis.

Dentro de las organizaciones, comunicarse asertivamente es una prioridad. No solo a través de los medios con que cuentan, sino mediante las conversaciones que deben entablarse con equipos e individuos, so riesgo de que otros actores asuman ese rol y lo hagan esparciendo versiones que pueden empeorar la situación.

Es sin duda el mayor desafío frente al trance contextual ya no coyuntural sino de deterioro progresivo.

Urgencia, consenso y visión de futuro

Amado Fuguet V.

 

Varias filas del Teatro del Centro Cultural Chacao donde se realizó recientemente el Congreso Anual de Conindustria, estaban ocupadas por trabajadores de distintas empresas manufactureras. Un detalle de mucha importancia. Comprender el entorno, las características de la crisis y las posibilidades de salir de ella, es una preocupación compartida de empresarios y sus colaboradores.

En el escenario, ocupaban el podio y los sillones dispuestos para los conversatorios pautados en la agenda del evento “Productividad, Innovación y Reactivación Industrial”, especialistas representativos de diversos sectores de la sociedad. Además de empresarios, intervinieron académicos, dirigentes sindicales y juveniles, promotores de la economía popular, políticos, economistas, encuestadores, historiadores, sociólogos y periodistas, entre otros.

El engranaje multidisciplinario abría espacio para conocer un amplio espectro de perspectivas sobre un asunto de interés común: producir más para generar bienestar social.

Tres mensajes resaltaron: el sentido de urgencia que la situación del entorno amerita, la necesidad de crear consenso para buscar las soluciones y la visión de futuro, todo en función de que la prosperidad deseada sea estable.

Dentro de estos ejes, se incluyen variables que deben ser prioritarias: un programa de ajustes para la transición económica, que incorpore iniciativas novedosas para la protección social de los sectores más vulnerables, y que se oriente a brindar garantías a la propiedad privada y a la libertad empresarial.

Todo ello implica coordinación, a través de comunicación, coordinación y acuerdos, de manera que el consenso produzca resultados efectivos y estables.

Compartir experiencias comunicacionales agrega valor

Amado Fuguet V.

 

“Fue muy valioso conocer lo que los demás están haciendo en sus empresas”, nos comentó una de las participantes del Taller “Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos” que nos tocó facilitar junto a Gustavo Pernalete, Victor Salmerón y Luis Indriago hace unas semanas en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello.

Efectivamente, el intercambio de experiencias en este tipo de actividades formativas, aporta mucho valor, por varias razones.

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Parte de los participantes en el Taller Comunicaciones Internas en Entornos Turbulentos ofrecido en el CIAP-UCAB.

La primera de ellas es que siempre es posible descubrir iniciativas que, bien llevadas, han tenido un impacto positivo, y que pueden evaluarse para determinar si es factible y aplicable en otras organizaciones.

La segunda es que al determinarse que se están desarrollando acciones parecidas en organizaciones diferentes, pueden compararse y así encontrar oportunidades para mejorar lo que se está haciendo.

La tercera es que pueden generarse ideas y opciones que combinen atributos de distintos programas y medios.

La cuarta es que siempre hay errores que se cometen, de los cuales surgen aprendizajes que nutren.

Compartir experiencias, no sólo las exitosas sino aquellas que no han logrado sus objetivos o que han sufrido traspiés, es aportar conocimiento.

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Uno de los grupos durante  uno de los ejercicios del Taller.

En este taller, dirigido a la gestión de comunicación en situaciones de crisis, pudimos presentar las mejores prácticas, con ejemplos. Y adicionalmente contamos con participantes que durante los ejercicios intercambiaron distintas modalidades y enfoques.

Lo importante es que las experiencias incluyan procesos de diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.
Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.

Dilemas organizacionales en medio de la crisis

Amado Fuguet V.

 

El agravamiento de las crisis económica y política, y los escenarios sobre el desenlace, están generando grandes dilemas en diferentes segmentos del país. Al menos es frecuente observarlo en los ámbitos laboral, gerencial y empresarial. Y los tres se entremezclan.dilemas

Los trabajadores, presionados por la inflación, buscan recuperar su poder adquisitivo solicitando mejores salarios. Pero saben que las empresas no están en su mejor momento para responder a estas aspiraciones, ya que están produciendo cada vez menos, a falta de insumos, materia prima y repuestos para sus maquinarias, y en algunos casos con pérdidas derivadas de controles de precios. Se les genera un dilema, pues exigir por encima de lo posible, puede representar cierres que ponen en riesgo el empleo.

Muchos empresarios, ante la imposibilidad de encontrar lo que necesitan para producir y comercializar, se preguntan si vale la pena insistir en trabajar con lo mínimo para sobrevivir, a la espera de que surja un cambio en el modelo económico que permita crecer hacia el futuro; o si es mejor tirar la toalla ante escenarios donde las cosas empeorarán.

Los gerentes y profesionales que observan tales dilemas, también someten a juicio su futuro, y se preguntan si hay que aguantar y seguir encontrando soluciones en la empresa, ante la posibilidad de algún cambio de rumbo en el entorno; o buscar otros destinos donde la incertidumbre no sea el pan de cada día.

Estos dilemas, entre otros, concentran la atención en la agenda de conversaciones formales e informales en las organizaciones venezolanas. Son espacios donde el liderazgo debe participar activamente para brindar la mejor orientación posible en la toma de decisiones personales y grupales.