Comunicar con estrategia ante la crisis de la pandemia

Amado Fuguet V.

La complejidad de la pandemia Covid-19 implica una gestión de crisis que se convierte en un desafío para los líderes, las organizaciones, las comunidades y la sociedad en general. Y en ese reto, la Comunicación estratégica tiene un rol de primer orden.
En este escenario de crisis hay un propósito compartido: superar la pandemia con las menores pérdidas humanas posibles y con los más bajos costos económicos y sociales que se puedan alcanzar.
Y para conquistar ese gran objetivo, orientar, informar, integrar, motivar y escuchar se hacen indispensables como misiones comunicacionales.

La crisis del coronavirus, uno de los mayores retos comunicacionales para los líderes y las organizaciones.

Existe incertidumbre, desconocimiento en la gente sobre lo que hay que hacer y dificultad para comprender lo que ocurre y sus consecuencias.
A través de una vocería responsable, debe brindarse orientación especializada con mucha pedagogía para que la comprensión del mensaje sea clara y motive a acciones sensatas y oportunas.También se hace imprescindible ofrecer información veraz, oportuna, fundamentada en datos, sobre todo en un ámbito de proliferación de noticias falsas y de manipulaciones.
En un distanciamiento social preventivo como el que estamos practicando, se hace mucho más crítica la integración. Ante ello, debe impulsarse la comunicación a través de las ventajas que puede ofrecer la tecnología, para generar más cohesión y apoyo con nuestras familias, vecinos y organizaciones de las cuales formamos parte.

La circunstancia requiere un alto grado de motivación a través de actos comunicacionales, tanto para asumir retos compartidos derivados de la crisis, como para reconocer el arduo trabajo de quienes actúan desde los ámbitos de salud, protección, economía y social.
Para los líderes y para los ciudadanos este el momento de la escucha, para conocer y comprender las urgencias, las necesidades, las preocupaciones y las ideas de los demás.
Esta crisis requiere actuar con responsabilidad ciudadana, ser solidarios y, más que nunca, comunicar con estrategia.

¿Por qué es relevante la segmentación de actores en la comunicación interna?

Tanto en los procesos de diagnóstico como en los de planificación para impulsar la comunicación interna en las organizaciones, la segmentación de los actores internos es especialmente relevante para que la estrategia en este ámbito pueda ser más efectiva.

Amado Fuguet V.
Uno de los enfoques de segmentación clásica concentra los grupos de interés internos según los niveles organizacionales: los ejecutivos, los gerentes medios, los coordinadores, los supervisores, el personal administrativo, los vendedores y los trabajadores operativos.
Pero en el diseño de este mapa de actores internos, muchas veces es indispensable considerar otros actores influyentes en la organización, como los sindicatos o los delegados de prevención laboral.Segmentación interna.png
Es especialmente importante considerar que la premisa relevante es que se trata de actores, no simplemente de audiencias, ya que todos los grupos en la organización tienen comunicacionalmente un rol activo.
Cuando se realiza el diagnóstico de estos grupos de actores también hay que considerar que no todas las veces la evaluación de cada uno de ellos refleja una homogeneidad absoluta. Prevalece, claro está, lo que mayoritariamente refleja cada grupo. Pero siempre hay que tener en cuenta las características de una minoría en cada segmento.
El análisis debe tener en cuenta el nivel de impacto que cada grupo tiene en las decisiones y en el desempeño organizacional. Pero muy especialmente el poder de influencia de cada grupo sobre los demás. Estas dos variables se cruzan con la posición que pueda tener cada grupo sobre la organización como un todo, o sobre determinadas iniciativas que ésta adelante.
Partiendo de allí, se puede desarrollar un plan comunicacional paraguas, pero con componentes de acción segmentadas, tanto en los ejes temáticos relevantes, como en el estilo narrativo y los medios de difusión e interacción apropiados en cada caso.
Trabajar la gestión de comunicación interna bajo estas premisas puede ser más exigente, y también puede ser más lento en el arranque de las iniciativas, pero puede ser más efectivo.
Esto es aún más necesario cuando se trata de desarrollar estrategias de comunicación interna para la gestión del cambio, donde el rol de los actores es crítico para los proyectos transformacionales.
El enfoque segmentado también suele ser indispensable en gestión de crisis, según las características de los escenarios y los análisis de los tableros de riesgos. Según sea el caso, algunos actores tendrán en papel de mayor importancia que otros.

El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

Lo que transmite la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

Aunque se trate de una dinámica informal, la construcción de la cultura en una organización está influida por normas y valores que pueden estar formalmente establecidos, a los que se añaden creencias y formas de pensar que se traducen en comportamientos que le dan una característica única a una empresa o institución en particular.cultura y mensaje

Según algunos investigadores que han estudiado este asunto, como es el caso de Wagner y Hollenbeck, de la Universidad de Michigan; la cultura de una organización es una manera informal y compartida de percibir la vida y pertenencia a ella, que une a sus miembros e influye en sus opiniones sobre sí mismos y su trabajo.

Por ello, explican que la cultura puede proporcionar una identidad a la organización, facilitar el compromiso colectivo, fomentar integración y cooperación y ayudar a comprenderla.

Para que sea posible, el liderazgo debería tener un rol catalizador y promotor, y la organización –entre lo formal y lo informal- nutrirse de elementos visibles, que van desde las historias y mitos, hasta los símbolos y el lenguaje propio de ella.

A través de estos procesos, se van generando estilos y conductas que transmiten mensajes para quienes en ella participan. Mensajes que configuran la forma de tomar decisiones, de comunicarse, de ejecutar, de planificar, de celebrar, de promover e incluso de castigar.

Por ello es muy importante que quienes tienen responsabilidades gerenciales y comunicacionales, tienen que comprender la cultura, para poder así determinar si tal como está es la apropiada para impulsar la estrategia organizacional, o si requiere impulsar su transformación, lo que amerita seguramente una gestión para mitigar las resistencias.

La gestión de proyectos en entornos complejos

Amado Fuguet V.

Hemos comentado en varias oportunidades cómo las circunstancias del entorno están afectando el desarrollo de proyectos vitales para las empresas.

Las agendas de los gerentes encargados se llenan de problemas que van desde la imposibilidad de tener acceso oportuno a las divisas para adquirir suministros importados, pasando por los retrasos que causan los racionamientos eléctricos, hasta el encarecimiento mismo del proyecto en la medida en que el cronograma de ejecución se ve afectado por la inflación.

Pero hay otra cuestión que preocupa cada vez más: el comportamiento de la gente que participa en su ejecución.

Cuando la organización desea introducir una nueva maquinaria o un sistema que transforma los procesos y la forma de trabajar a los que la gente ha estado acostumbrada, el líder encargado del proyecto tiene la misión de lograr que las personas que en él participan –y las que se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con  él. Deben ocuparse de comunicar y preparar al personal.

Si el gerente ha vencido las primeras resistencias, debe mantener el estado de ánimo del  equipo, lo cual es un reto en condiciones normales. Pero en un entorno adverso se convierte en un desafío mayor. Con los retrasos, la moral baja. Con las incertidumbres,  disminuye el desempeño.

Esto obliga a que el liderazgo organizacional preste mayor atención a la gestión del cambio,  no como un simple mecanismo de apoyo al proyecto, sino como una plataforma que les ayude a mantener el ritmo y el compromiso de la gente en tiempos adversos, factor tal vez más importante que la valiosa maquinaria de punta que no llega por los incumplimientos de la administración cambiaria.

El impacto de los rituales en la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

De entrada, vale la pena aclarar que el significado de la palabra “ritual” en las organizaciones es distinto al de su acepción religiosa. Tiene que ver más con eventos que de alguna manera se institucionalizan -independientemente de su formalidad-, se realizan con una periodicidad determinada, y constituyen uno de los elementos clave de la cultura organizacional.

Es conocido, por ejemplo, que en las universidades los estudiantes realizan una actividad de “bautizo”, generalmente de carácter jocoso, a quienes están ingresando. En cada una de ellas es diferente, pero en todas, busca generar sentido de pertenencia.

En las empresas generalmente hay una fecha especial en el año en la cual los miembros de la organización  se congregan en una actividad para compartir, a veces asociada al aniversario de la institución, y otras a un día emblemático de relevancia para la organización o de la especialidad profesional de sus miembros.

Los rituales tratan de afianzar valores y creencias. En las empresas donde la estabilidad y la trayectoria tienen un alto significado dentro de la cultura organizacional, se realizan eventos anuales de reconocimiento a los años de servicio, con entrega de botones o emblemas que llenan de orgullo a quienes los reciben.

En otras, donde se quiere afianzar la orientación al logro, el gran ritual anual está enfocado en reconocer los resultados extraordinarios obtenidos por equipos e individuos, a quienes se les conceden placas y premios.

Existen también rituales cuyo propósito es lograr más integración, por lo que se organizan encuentros de carácter deportivo, cultural o social, y que generalmente es esperado por los trabajadores.

En cualquier caso, los rituales tienen un gran impacto en la caracterización de la cultura de cada entidad.

La colaboración marca al nuevo liderazgo organizacional

Amado Fuguet V.

En los modelos de competencia que han ido adoptando muchas organizaciones, la colaboración ha ido ganando espacio, en buena parte como influencia de la nueva cultura de interconexión de los últimos tiempos.

La colaboración está impulsada por la búsqueda de objetivos comunes, a través del esfuerzo mental e incluso físico en equipo. Pero para que sea efectiva debe provenir de una actitud de liderazgo.colaboración interna

Silvia Damiano, autora del libro “El liderazgo al revés”, sostiene que la colaboración, junto con el desempeño, la innovación y la agilidad para promover el cambio, constituyen las cuatro competencias clave de lo que denomina el neuroliderazgo.

“Debido a los avances tecnológicos de las últimas dos décadas –dice Damiano-, la colaboración se ha convertido en una de las competencias de mayor valor en el mundo laboral moderno”.

Según la autora, la verdadera colaboración comienza cuando el líder desea genuinamente tanto compartir como inspirar a otros a trabajar en conjunto para lograr resultados.

Esto implica una comunicación abierta, tanto para encarar y resolver conflictos, como para actuar generosamente compartiendo ideas y conocimiento.

Al mismo tiempo supone comprender los puntos de vista de los demás, enfocarse en lograr los objetivos comunes más que competir con los demás.

Damiana precisa que los líderes que colaboran pueden decir, sin ningún tipo e complejos,  “por favor”, “lo siento” y “gracias”, y reconocer y destacar la labor de los demás.

Este es el tipo de competencias asociadas a la integración, a la motivación y a la escucha, fundamentales para la comunicación interna efectiva.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

Una campaña no basta para comunicar los valores organizacionales

Amado Fuguet V.

El comportamiento de los líderes transmite valores.
El comportamiento de los líderes transmite valores.

Los valores y principios moldean la actitud y los comportamientos en las organizaciones. Constituyen, de hecho, parte esencial de la cultura que reflejan sus miembros en sus procesos internos y externos.

Tienen un carácter permanente, pero siempre deben ser repasados, revisados, en función de la estrategia. No siempre los valores que se practican son los deseables para que los propósitos se cumplan.

Es necesario, por tanto, realizar los diagnósticos correspondientes para determinar si hay brechas.

A partir de allí debe considerarse si es necesario desarrollar un plan que permita definir qué tipo de valores deben promoverse, quiénes deben impulsarlos, para desarrollar una intensa inducción que sensibilice a la gente sobre su importancia, y los conozca.

Si bien es cierto que el desarrollo de campañas internas contribuye enormemente con su difusión, no sólo de su enunciado sino de los comportamientos asociados; lo más crítico es el mensaje que se produce a diario a través del modelaje de los líderes.

Si existe una distancia entre lo que se propaga a través de los medios internos y lo que se practica, el modelo de valores deseados ve erosionada su credibilidad. Y ésta es necesaria para que los individuos y equipos puedan asimilarlos y hacerlos suyos.

A veces incluso es necesario “descongelar” los viejos valores en un proceso de cambio que permita impulsar los nuevos para que éstos se instalen en la cultura deseada.

Lleva un tiempo, pero es un reto que las organizaciones deben considerar e impulsar. Los planes estratégicos dependen no sólo del tino para su definición, sino también de los comportamientos que se requieren para su ejecución.

Los datos también generan emociones

Amado Fuguet V.

Sucedió en una reciente reunión. Mostrábamos a un grupo de gerentes los resultados de una encuesta para diagnosticar el clima comunicacional interno que habíamos hecho en su empresa. En la medida que íbamos exponiendo los indicadores se suscitaban reacciones de asentimiento, alegría, asombro, negación, frustración o duda, que se reflejaban en sus gestos, en posturas corporales y expresiones verbales.emociones datos

Los números, tablas y gráficos que presentábamos tenían un profundo significado para ellos.  Estaban asociados a percepciones y juicios del personal de las distintas áreas de la empresa sobre los comportamientos comunicacionales de los jefes y de los grupos, sobre los contenidos que se intercambian en la organización y sobre la calidad y efectividad de los medios internos.

Los datos, en este caso referidos a procesos intangibles pero claramente observables por la gente, no eran números fríos. La información plasmada en porcentajes, índices, sumas y restas, era procesada e interpretada en función de las aspiraciones y creencias de quienes allí estaban.

Así ha sido en muchas otras reuniones con este mismo fin. Los datos, cuando están asociados a un propósito individual, grupal u organizacional, generan muchas emociones. Las hay positivas, cuando el logro se ve expresando en una cifra que así lo determina. Las hay negativas, cuando el número indica debilidad o crisis.

Los datos hay que escucharlos y analizarlos. Son muy útiles, no sólo para comprender mejor y con más precisión un asunto que puede intuirse, sino como palanca para reforzar actitudes y comportamientos deseables; y para crear interés o sentido de urgencia. Es algo indispensable en cualquier proceso de cambio.

Un dato, además, puede ser la génesis de una historia, de una narración que evoque retos. Y los desafíos siempre emocionan.