El sentido de la oportunidad es primordial para la efectividad comunicacional

Amado Fuguet V.

 

En un taller de formación comunicacional que  ofrecimos en Valencia, evaluamos con los participantes experiencias en las cuales podrían identificar factores que, desde el punto de vista de la comunicación interna, habrían impactado, positiva o negativamente, para el logro o no de los objetivos planteados.

Una de las variables más frecuentes detectadas en los ejemplos fue la oportunidad en que se ofreció o no información a los colaboradores.oportuno

Bien sea para comunicar una decisión, para explicar situaciones, para dar detalles de algún actividad, o para compartir contenidos de interés interno, es importante hacerlo en el momento más apropiado.

Muchas veces surgen malentendidos por no informar a tiempo. En otras ocasiones, no hacerlo puede dar pie a rumores que pueden ser contraproducentes para el clima interno, o que pueden desvirtuar las razones y consecuencias de una decisión.

Por ello, contar con canales que permitan difundir contenidos en forma rápida es muy relevante, como lo es que quienes tienen roles de gerencia, coordinación y supervisión puedan tener siempre presente, dentro de su rol comunicacional, que el sentido de la oportunidad es importante tenerlo en cuenta.

En muchas ocasiones, los proyectos funcionan mejor cuando a quienes en él participan o quienes van a ser impactados, conocen las razones, los detalles y los efectos en el momento preciso, siempre cuidando que la calidad de los contenidos no sea sacrificada.

No se trata de apresurar, sino de encontrar el mejor momento, sin dilaciones derivadas del descuido o el temor.

 

Lo que transmite la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

Aunque se trate de una dinámica informal, la construcción de la cultura en una organización está influida por normas y valores que pueden estar formalmente establecidos, a los que se añaden creencias y formas de pensar que se traducen en comportamientos que le dan una característica única a una empresa o institución en particular.cultura y mensaje

Según algunos investigadores que han estudiado este asunto, como es el caso de Wagner y Hollenbeck, de la Universidad de Michigan; la cultura de una organización es una manera informal y compartida de percibir la vida y pertenencia a ella, que une a sus miembros e influye en sus opiniones sobre sí mismos y su trabajo.

Por ello, explican que la cultura puede proporcionar una identidad a la organización, facilitar el compromiso colectivo, fomentar integración y cooperación y ayudar a comprenderla.

Para que sea posible, el liderazgo debería tener un rol catalizador y promotor, y la organización –entre lo formal y lo informal- nutrirse de elementos visibles, que van desde las historias y mitos, hasta los símbolos y el lenguaje propio de ella.

A través de estos procesos, se van generando estilos y conductas que transmiten mensajes para quienes en ella participan. Mensajes que configuran la forma de tomar decisiones, de comunicarse, de ejecutar, de planificar, de celebrar, de promover e incluso de castigar.

Por ello es muy importante que quienes tienen responsabilidades gerenciales y comunicacionales, tienen que comprender la cultura, para poder así determinar si tal como está es la apropiada para impulsar la estrategia organizacional, o si requiere impulsar su transformación, lo que amerita seguramente una gestión para mitigar las resistencias.

La gestión de proyectos en entornos complejos

Amado Fuguet V.

Hemos comentado en varias oportunidades cómo las circunstancias del entorno están afectando el desarrollo de proyectos vitales para las empresas.

Las agendas de los gerentes encargados se llenan de problemas que van desde la imposibilidad de tener acceso oportuno a las divisas para adquirir suministros importados, pasando por los retrasos que causan los racionamientos eléctricos, hasta el encarecimiento mismo del proyecto en la medida en que el cronograma de ejecución se ve afectado por la inflación.

Pero hay otra cuestión que preocupa cada vez más: el comportamiento de la gente que participa en su ejecución.

Cuando la organización desea introducir una nueva maquinaria o un sistema que transforma los procesos y la forma de trabajar a los que la gente ha estado acostumbrada, el líder encargado del proyecto tiene la misión de lograr que las personas que en él participan –y las que se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con  él. Deben ocuparse de comunicar y preparar al personal.

Si el gerente ha vencido las primeras resistencias, debe mantener el estado de ánimo del  equipo, lo cual es un reto en condiciones normales. Pero en un entorno adverso se convierte en un desafío mayor. Con los retrasos, la moral baja. Con las incertidumbres,  disminuye el desempeño.

Esto obliga a que el liderazgo organizacional preste mayor atención a la gestión del cambio,  no como un simple mecanismo de apoyo al proyecto, sino como una plataforma que les ayude a mantener el ritmo y el compromiso de la gente en tiempos adversos, factor tal vez más importante que la valiosa maquinaria de punta que no llega por los incumplimientos de la administración cambiaria.

El impacto de los rituales en la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

De entrada, vale la pena aclarar que el significado de la palabra “ritual” en las organizaciones es distinto al de su acepción religiosa. Tiene que ver más con eventos que de alguna manera se institucionalizan -independientemente de su formalidad-, se realizan con una periodicidad determinada, y constituyen uno de los elementos clave de la cultura organizacional.

Es conocido, por ejemplo, que en las universidades los estudiantes realizan una actividad de “bautizo”, generalmente de carácter jocoso, a quienes están ingresando. En cada una de ellas es diferente, pero en todas, busca generar sentido de pertenencia.

En las empresas generalmente hay una fecha especial en el año en la cual los miembros de la organización  se congregan en una actividad para compartir, a veces asociada al aniversario de la institución, y otras a un día emblemático de relevancia para la organización o de la especialidad profesional de sus miembros.

Los rituales tratan de afianzar valores y creencias. En las empresas donde la estabilidad y la trayectoria tienen un alto significado dentro de la cultura organizacional, se realizan eventos anuales de reconocimiento a los años de servicio, con entrega de botones o emblemas que llenan de orgullo a quienes los reciben.

En otras, donde se quiere afianzar la orientación al logro, el gran ritual anual está enfocado en reconocer los resultados extraordinarios obtenidos por equipos e individuos, a quienes se les conceden placas y premios.

Existen también rituales cuyo propósito es lograr más integración, por lo que se organizan encuentros de carácter deportivo, cultural o social, y que generalmente es esperado por los trabajadores.

En cualquier caso, los rituales tienen un gran impacto en la caracterización de la cultura de cada entidad.

La colaboración marca al nuevo liderazgo organizacional

Amado Fuguet V.

En los modelos de competencia que han ido adoptando muchas organizaciones, la colaboración ha ido ganando espacio, en buena parte como influencia de la nueva cultura de interconexión de los últimos tiempos.

La colaboración está impulsada por la búsqueda de objetivos comunes, a través del esfuerzo mental e incluso físico en equipo. Pero para que sea efectiva debe provenir de una actitud de liderazgo.colaboración interna

Silvia Damiano, autora del libro “El liderazgo al revés”, sostiene que la colaboración, junto con el desempeño, la innovación y la agilidad para promover el cambio, constituyen las cuatro competencias clave de lo que denomina el neuroliderazgo.

“Debido a los avances tecnológicos de las últimas dos décadas –dice Damiano-, la colaboración se ha convertido en una de las competencias de mayor valor en el mundo laboral moderno”.

Según la autora, la verdadera colaboración comienza cuando el líder desea genuinamente tanto compartir como inspirar a otros a trabajar en conjunto para lograr resultados.

Esto implica una comunicación abierta, tanto para encarar y resolver conflictos, como para actuar generosamente compartiendo ideas y conocimiento.

Al mismo tiempo supone comprender los puntos de vista de los demás, enfocarse en lograr los objetivos comunes más que competir con los demás.

Damiana precisa que los líderes que colaboran pueden decir, sin ningún tipo e complejos,  “por favor”, “lo siento” y “gracias”, y reconocer y destacar la labor de los demás.

Este es el tipo de competencias asociadas a la integración, a la motivación y a la escucha, fundamentales para la comunicación interna efectiva.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

Una campaña no basta para comunicar los valores organizacionales

Amado Fuguet V.

El comportamiento de los líderes transmite valores.

El comportamiento de los líderes transmite valores.

Los valores y principios moldean la actitud y los comportamientos en las organizaciones. Constituyen, de hecho, parte esencial de la cultura que reflejan sus miembros en sus procesos internos y externos.

Tienen un carácter permanente, pero siempre deben ser repasados, revisados, en función de la estrategia. No siempre los valores que se practican son los deseables para que los propósitos se cumplan.

Es necesario, por tanto, realizar los diagnósticos correspondientes para determinar si hay brechas.

A partir de allí debe considerarse si es necesario desarrollar un plan que permita definir qué tipo de valores deben promoverse, quiénes deben impulsarlos, para desarrollar una intensa inducción que sensibilice a la gente sobre su importancia, y los conozca.

Si bien es cierto que el desarrollo de campañas internas contribuye enormemente con su difusión, no sólo de su enunciado sino de los comportamientos asociados; lo más crítico es el mensaje que se produce a diario a través del modelaje de los líderes.

Si existe una distancia entre lo que se propaga a través de los medios internos y lo que se practica, el modelo de valores deseados ve erosionada su credibilidad. Y ésta es necesaria para que los individuos y equipos puedan asimilarlos y hacerlos suyos.

A veces incluso es necesario “descongelar” los viejos valores en un proceso de cambio que permita impulsar los nuevos para que éstos se instalen en la cultura deseada.

Lleva un tiempo, pero es un reto que las organizaciones deben considerar e impulsar. Los planes estratégicos dependen no sólo del tino para su definición, sino también de los comportamientos que se requieren para su ejecución.

Los datos también generan emociones

Amado Fuguet V.

Sucedió en una reciente reunión. Mostrábamos a un grupo de gerentes los resultados de una encuesta para diagnosticar el clima comunicacional interno que habíamos hecho en su empresa. En la medida que íbamos exponiendo los indicadores se suscitaban reacciones de asentimiento, alegría, asombro, negación, frustración o duda, que se reflejaban en sus gestos, en posturas corporales y expresiones verbales.emociones datos

Los números, tablas y gráficos que presentábamos tenían un profundo significado para ellos.  Estaban asociados a percepciones y juicios del personal de las distintas áreas de la empresa sobre los comportamientos comunicacionales de los jefes y de los grupos, sobre los contenidos que se intercambian en la organización y sobre la calidad y efectividad de los medios internos.

Los datos, en este caso referidos a procesos intangibles pero claramente observables por la gente, no eran números fríos. La información plasmada en porcentajes, índices, sumas y restas, era procesada e interpretada en función de las aspiraciones y creencias de quienes allí estaban.

Así ha sido en muchas otras reuniones con este mismo fin. Los datos, cuando están asociados a un propósito individual, grupal u organizacional, generan muchas emociones. Las hay positivas, cuando el logro se ve expresando en una cifra que así lo determina. Las hay negativas, cuando el número indica debilidad o crisis.

Los datos hay que escucharlos y analizarlos. Son muy útiles, no sólo para comprender mejor y con más precisión un asunto que puede intuirse, sino como palanca para reforzar actitudes y comportamientos deseables; y para crear interés o sentido de urgencia. Es algo indispensable en cualquier proceso de cambio.

Un dato, además, puede ser la génesis de una historia, de una narración que evoque retos. Y los desafíos siempre emocionan.

 

Los promotores del cambio en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Para un gerente encargado de desarrollar un proyecto que implique cambio o transformación en la organización  -bien sea por la implantación de una nueva tecnología, una mudanza de sede, una reestructuración o cualquier otro proceso que genere este impacto- ; contar con una red de apoyo es fundamental.

Un gerente de proyecto es, sin duda, el principal agente del cambio, y cuenta con otros que también asumen este rol para que la gestión transformadora pueda superar los inevitables factores de resistencia y estimulen participación de quienes forman parte del equipo y de quienes se verán impactados  por lo nuevo.PROMOTORES

Pero en esa red de apoyo, hay una figura fundamental: el promotor del cambio, también llamado “sponsor” o padrino.

Generalmente su rol es de servir de guía estratégico. Y es por ello que usualmente se trate de un ejecutivo, que puede ser un vicepresidente, un gerente general y a veces hasta el mismo presidente de la organización.

Lo crucial es que tenga poder muy cercano a la toma de decisiones sobre el rumbo del proyecto y los recursos que éste requiere, así como capacidad influyente por su liderazgo en la organización. Y, por supuesto, que asuma un altísimo compromiso con los objetivos que se quieren alcanzar.

El promotor del cambio, aunque no está vinculado en la gerencia del proyecto, observa y escucha lo que ocurre dentro del equipo. Auspicia que la calidad y los tiempos de ejecución marchen dentro del plan. Pero sobre todo, propicia que quienes gerencien el proyecto logren mantener un adecuado y estimulante clima interno.

Para un gerente encargado de poner en práctica una iniciativa que involucre grandes cambios,  un buen promotor no es quien le vigila. Es quien le ayuda a desatar los nudos que pueden impedir el éxito.

Los 4 tipos de conversaciones que le dan vida a las organizaciones

Amado Fuguet V.

ID-10031595En las organizaciones conviven cuatro tipos de conversaciones. El contenido es lo que más determina el carácter de cada uno de estos intercambios que se dan en cualquiera de los ámbitos directivos, gerenciales, administrativos,. operativos o comerciales. El énfasis varía según los intereses de quienes protagonicen estos diálogos, así como de las circunstancias situacionales.

Estos cuatro tipos de conversaciones son:

1)    Estratégica: el intercambio está concentrado en asuntos relacionados con el análisis del entorno, el rumbo que debe seguir la empresa, el tipo de organización que se requiere para crecer, los proyectos que deben impulsarse, la orientación del negocio, entre otros aspectos.

2)     Operativa: los contenidos de las conversaciones se enfocan en metas y resultados, los procesos, la disposición y uso eficiente de los recursos, el uso de tecnologías, la productividad y todo aquellos asuntos tácticos que facilitan el logro de los objetivos.

3)     Cultural: este tipo de conversación se enfoca en los valores organizacionales, las creencias, hábitos y comportamientos que caracterizan la cultura interna, así como aquellas actividades y eventos que impulsan la motivación y el sentido de pertenencia.

4)    Individual: es el diálogo sobre las metas individuales, los resultados y logros de cada persona, su desarrollo de carrera y su formación, así como temas relacionados con su comunidad y familia.

Todas estas cuatro modalidades de conversación son interdependientes. Forman parte del gran “conversatorio” que es una organización.

Los líderes abordan estas cuatro conversaciones, las alimentan con sus posiciones y las cultivan con la escucha.

Los gerentes se concentran mucho más en la conversación operativa, pero es ineludible e indispensable para ellos conversar sobre los otros temas.

Los colaboradores, en la medida que se les abren posibilidades de  participar en estas conversaciones, las nutren con sus observaciones y preocupaciones.

El diálogo y el intercambio es fundamental  para la gestión. Los cuatro tipos de conversaciones permiten clasificar los diferentes temas que le dan vida a las empresas e instituciones.

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