Los tres activadores del diálogo gerencial interno

Querer, saber y poder comunicarse

Las organizaciones generan un intercambio de mensajes más efectivo cuando sus ejecutivos, gerentes y supervisores comprenden la importancia que la comunicación tiene dentro de su rol, saben cómo ejercerlo y cuentan con contenidos, agenda e instrumentos que les permitan  ser efectivos en este gran desafío.

AMADO FUGUET  V.

La  mayoría de los diagnósticos de clima organizacional que se realizan en Venezuela y en general en América Latina tienen  un denominador común: la variable relacionada con los procesos de comunicación interna generalmente se ubica entre las que reciben menor calificación entre los encuestados.

No es casual que así sea. La gente en las organizaciones tiene sed de orientación, información y  motivación. Quiere, además, que la escuchen. Pero esta demanda queda insatisfecha. Los ejecutivos, gerentes y jefes en general desaprovechan esta valiosa oportunidad para mejorar su gestión individual, grupal y organizacional.

Afortunadamente, existen empresas y entidades que han comenzado a abordar este proceso. Han comprendido que, además de contar con medios internos de comunicación, requieren crear conciencia entre sus líneas de supervisión de todos los niveles de que dentro de sus roles fundamentales está la comunicación con sus equipos de trabajo, con sus pares y con sus propios jefes.

Para que se logre efectuar el cambio deseado, los gerentes deben querer comunicarse, saber cómo hacerlo y contar con el apoyo para poder ejercer este rol.

Querer comunicarse

Muchas veces, cuando las organizaciones emprenden iniciativas para mejorar la comunicación interna, comienzan por entrenar a su gente en habilidades. Es un paso necesario, pero de nada vale iniciar por allí si previamente no se ha hecho un trabajo para despertar el interés entre sus ejecutivos y supervisores sobre la importancia crítica que tiene este proceso para el logro de los objetivos estratégicos y operativos.

Un gerente, incluso, puede tener dotes comunicacionales que ha desarrollado en su carrera, pero le saca un provecho parcial a esa ventaja cuando no  está persuadido de la relevancia que tiene mantener una actitud comunicante consistente con los distintos actores que conviven con él en su empresa o institución.

Lo primero, entonces, para ese individuo, es tener la convicción -propia o  incluso estimulada por el liderazgo- de que debe incorporar la comunicación como un componente clave de su ADN gerencial.

Eso pasa por comprender que la comunicación no es un proceso unidireccional, sino que se produce realmente cuando los actores que intercambian tienen todos un rol activo. Tan importante es escuchar como transmitir.

Y requiere también tener claro que no todo el mundo percibe los hechos y los mensajes de la misma forma. Las experiencias y los aprendizajes hacen que cada quien comprenda las distintas circunstancias de una manera diferente, aunque puede haber coincidencia sobre determinados aspectos.

Saber comunicarse

Una vez que el gerente está convencido sobre la importancia de comunicarse en la organización y comprende cómo se desarrollan los procesos comunicacionales, le es más fácil  y estimulante desarrollar o fortalecer sus habilidades para lograr un diálogo efectivo con los distintos agentes con quienes se relaciona en la entidad donde trabaja.

Varias cosas debe aprender: la escucha empática es la primera de ellas, de manera que logre conversaciones organizacionales comprendiendo las posiciones e ideas desde el punto de vista de los demás, sin que esto suponga acuerdo con los otros.

La retroalimentación constructiva grupal e individual –también conocida como feedback-,  es también una herramienta indispensable, un área hasta ahora muy descuidada, a veces erróneamente limitada a un ejercicio anual, para el momento de las evaluaciones para ajustes salariales.

Otras habilidades relevantes son la vocería, la conducción de reuniones productivas, la redacción apropiada, y el uso adecuado de medios como el correo electrónico o las redes sociales en la empresa.

Existe, de esta forma, todo un instrumental que debe incorporarse al repertorio de fortalezas de quienes tienen  responsabilidades de gerencia y supervisión en las instituciones.

Poder comunicarse

Querer comunicarse y saber hacerlo, sin embargo, no son suficientes. Hace falta poder comunicarse.

Lo primero es contar con el respaldo de la organización. Debe haber un estímulo explícito y a través del modelaje, por parte del liderazgo para que la comunicación sea un valor y sea reconocido así internamente.

La empresa debe facilitar, por una parte, el instrumental y las condiciones para que la gente se comunique internamente. Espacios, salas, programas, medios y canales constituyen inversiones indispensables para que la factibilidad de la comunicación esté al alcance de todos.

Pero hay un elemento crítico para poder comunicarse. “No tengo tiempo”, es la excusa que se escucha cuando se le pregunta a un gerente por qué no ofrece “feedback” a sus colaboradores. El asunto es que es importante y urgente crear ese tiempo, porque las empresas no son máquinas sino seres vivientes, como hace ya un tiempo lo expuso Arie de Geus en su reconocido libro “La empresa viviente”.

Las organizaciones y sus individuos, como cultura y como proceso, deben crear y abrir espacios en la agenda laboral para que la gente se comunique efectivamente.

Es tiempo de comunicarse.

 

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