Los medios sociales: el nuevo reto de las comunicaciones internas

En el proceso de convergencia de canales en las plataformas de comunicación interna en las empresas, los contenidos digitales han ido ganando terreno. Y más en ésta década con el auge de las redes sociales internas y las Intranets 2.0

Amado Fuguet V.

Aunque al principio fueron muy tímidos los pasos que las empresas han dado para incorporar las redes sociales en el  ámbito interno, la tendencia es clara: las intranets tradicionales están siendo sustituidas por versiones 2.0, que amplifican la colaboración y  la comunicación dentro de las organizaciones.

El uso de Facebook –en modo de grupos, por ejemplo- o Twitter, se ha incrementado para ámbitos internos. Pero, sobre todo, plataformas que las emulan -como Zyncro, Yammer o Socialtext, entre otras-,  diseñadas para funcionar exclusivamente dentro del recinto organizacional, han ido propagándose, algunas de uso libre con un límite de funcionalidades, y otras bajo contratación.

Existen casos donde los  empleados han estimulado el uso de redes sociales dentro de las organizaciones. Éstas han abrazado esta oportunidad y han adoptado su uso formalmente. Otras lo han hecho por intuición y en otros casos por emular las redes sociales externas de la empresa.  Algunas la asumen como respuesta a la necesidad de mejorar la comunicación interna

Lo cierto es que las organizaciones crean procesos de y gestión de contenidos que permiten insertar la red social dentro de las estrategias de comunicación interna. Igual como ocurre en medios sociales externos.

En sesiones de planificación y desarrollo editorial de redes sociales que recientemente nos ha tocado dirigir, hemos comprobado que, en la medida en que se trabaja sobre un modelo estratégico es posible asumir con certeza la gestión de comunidades sociales, internas o externas.

La planificación es determinante

La implantación de procesos de comunicación interna basados en redes sociales requiere una planificación que determine no sólo los objetivos generales y específicos, que varían según la realidad cultural de cada organización, sino también los asuntos sobre los cuales se hará foco.

Las Redes sociales internas no deberían adoptarse por moda. Sí por el valor que podrían agregar a los procesos internos y a la plataforma de comunicación organizacional.

Ello supone que deben contar con un plan de posicionamiento, estrechamente vinculado con la estrategia de comunicación interna y sus mensajes clave de corto, mediano y largo plazo.

También exige una programación, de tal forma que se contemplen etapas para que estas redes vayan madurando como medio de comunicación interna. Como todo plan, lo adecuado es establecer metas que deben lograrse en cada una de las fases de implantación, desarrollo y funcionamiento.

Hay que considerar que, a diferencia de otros medios de comunicación interna, donde gran porcentaje de su producción está a cargo de un departamento, en las redes sociales se esperaría una mayor participación de la gente que trabaja en la organización. Y por ello debe conocer los manuales de estilo y el propio manejo de la herramienta técnica que se escoja.

Es por ello que toda agenda de incorporación de redes sociales debe incluir la inducción correspondiente al personal en cuanto a las razones, ventajas, políticas y objetivos, así como el entrenamiento para el uso apropiado y productivo de ellas.

El contexto cultural

Los responsables de comunicación interna se han percatado de que la adopción de medios sociales no es soplar y hacer botellas.

En organizaciones donde los directivos y gerentes ven con recelo la comunicación abierta, y donde es baja la confianza entre los individuos y equipos y sus jefes, será cuesta arriba su adopción.

Como contraste, en aquellas culturas organizacionales donde  la gente tiene prioridad y cuenta con oportunidades para expresar sus ideas y criterios dentro de un marco de respeto y  sin riesgo de retaliaciones, es más probable que una plataforma social tenga éxito. Porque hay una cultura donde la escucha y el diálogo son prioritarios.

Las redes sociales internas las constituyen las personas, no las tecnologías. Estas herramientas son facilitadoras de proceso comunicacional, pero los protagonistas son los miembros de la organización.

Las nuevas generaciones se desarrollan en este nuevo contexto. Y son ellas las que definirán la tendencia.

Uno de los factores críticos de éxito es la sinergia que debe haber entre las redes sociales, los demás medios internos y la gestión comunicacional de gerentes y supervisores de la organización.

El impacto de los líderes en la cultura comunicacional en la empresa

Amado Fuguet V.

ImagenEdgar Schein, uno de los psicólogos organizacionales más dedicados a estudiar la cultura en las empresas, destaca en sus investigaciones que la cultura se aprende, entre otras formas, por la forma como los miembros responden a incidentes críticos, así como a través del impacto de las figuras líderes.

Considera que cuando las organizaciones se forman, por lo general son las creencias, valores y supuestos de los líderes y “fundadores” las que proporcionan un modelo visible y articulado que indica la forma en que el grupo debe estructurarse y cómo debe funcionar.

Los líderes que van llegando traen también sus propios supuestos, pero, como Schein lo destaca, se produce una especie de aprendizaje conjunto ya que el grupo las amolda a la cultura legada.

Los líderes que practican bien la comunicación abierta o la cerrada, van de esta forma estimulando como modelo este tipo de cultura que los caracteriza.

La nueva comunicación

Más allá de los líderes, el siglo XXI ha aportado nuevas tendencias, derivadas del extraordinario impacto que han tenido las redes sociales en las sociedades.

Las nuevas generaciones están más dispuestas a interrelacionarse y a compartir, como se demuestra en la adopción de los medios sociales como una canal adicional que estimula una cultura comunicacional abierta.

Las organizaciones están atendiendo esta nueva realidad, que privilegia la comunicación e interrelación en red que en la dinámica organizacional basada en estructuras piramidales.

En la medida en que los individuos nacidos en esta nueva cultura van incorporándose a las organizaciones, y en tanto también vayan asumiendo roles de liderazgo, no hay dudas de que la cultura comunicacional será cada vez más abierta.

¿Comunicación abierta o cerrada en la empresa?

Amado Fuguet V.

Si bien entre una organización y otra hay diferencias en sus culturas comunicacionales, es posible determinar algunos aspectos que, al menos, permiten categorizarlas para así comprender comportamientos típicos.

Existen organizaciones donde sus grupos e individuos poco se comunican, donde los silos se convierten en barreras infranqueables que impiden el intercambio de ideas, criterios e informaciones. Cada quien se encierra en su nicho, y sólo comparte contenidos con otros cuando las circunstancias lo exigen.

Este tipo de cultura de comunicación cerrada se da generalmente en organizaciones autoritarias, donde se entiende comunicar como dar órdenes, y donde se estima que información es poder, por lo que compartir es sinónimo de pérdida de poder.

La comunicación vertical y horizontal en este tipo de ambientes culturales es muy limitada.

Existen, por otra parte, organizaciones donde es posible observar una mayor apertura, derivada más de las exigencias situacionales tanto internas como externas.

Los individuos y los grupos, en estos casos, son capaces de abrirse, pero selectivamente y temporalmente, para dar respuesta a circunstancias que pueden suponer riesgos o pérdidas de oportunidades.

Sin embargo, por ser coyuntural, la comunicación viene antecedida por la duda y la resistencia, lo que le resta eficacia.

La comunicación reactiva, de esta forma, se abre momentáneamente. Es como los típicos operativos que se despliegan en determinadas situaciones. Son efectistas, pero no permanecen.

La cultura de comunicación abierta, en cambio, se caracteriza porque en la organización prevalece el intercambio de contenidos. Los niveles superiores ofrecen dirección e información y al mismo tiempo escuchan y observan lo que ocurre en la organización.

En este ambiente, los grupos contrastan opiniones, intercambian ideas y cruzan información para lograr los resultados estratégicos.

Son organizaciones donde se estimula y premia la comunicación abierta y, aunque existan procesos formales para toma de decisiones y responsabilidades bien definidas, se desvanecen los muros de los silos y las distancias entre los cargos gerenciales y los de base.

Este texto forma parte de un artículo del autor publicado originalmente en la revista Business Venezuela

La comunicación interna es crucial en situaciones de crisis

La planificación para situaciones que impacten la operación, el control y la reputación de una empresa o institución; requiere que distintas instancias asuman preventivamente un rol comunicacional interno, determinante para evitar o mitigar el impacto de una crisis.

Amado Fuguet V.

Los procesos de planificación de crisis exigen una comunicación abierta, participativa, ya que no hay situaciones extremas que no impliquen el involucramiento de todas las áreas clave de las organizaciones. Especialmente, implican un rol activo de quienes las dirigen.

También requiere una atención especial la comunicación entre los integrantes de los equipos de crisis, de manera que cada quien –y entre todos-  conozca las responsabilidades que le corresponden en cada fase.

Los gerentes de cada unidad tienen ante sí una tarea ineludible con sus respectivos equipos, tanto grupal como individualmente, para manejar tanto los aspectos racionales como emocionales que se entrecruzan en una crisis. Y sobre todo para observar y escuchar lo que vaya manifestándose en cada etapa.

La Gerencia de Comunicaciones –o la unidad que se encargue de atender los procesos comunicacionales internos- es quien coordina toda la plataforma de medios y programas a través de los cuales se intercambiarán los mensajes con la organización. Y además hace seguimiento a las inquietudes e ideas que en ella se generen.

La alta gerencia, bien sea la Presidencia, la Vicepresidencia, la Gerencia General o el Líder del Comité de Crisis, asumen un rol de liderazgo en cada uno de los momentos: en la fase preventiva, en la precrisis, en la crisis y en la postcrisis. Y deben asegurarse responsablemente que no haya disonancia entre lo que se hace y lo que dice, para resguardar la credibilidad, un factor de gran utilidad en cualquier circunstancia organizacional.

Todas estas instancias cumplen, de esta forma, un rol comunicacional muy crítico a lo interno, que es lo que da bases sólidas a la gestión comunicacional externa, con la cual siempre debe existir tanto coordinación como coherencia.

La premisa, en todo caso, es que gerenciar las causas de la crisis para resolverlas es un requisito indispensable para que la gestión comunicacional -tanto interna como externa- salga bien parada.

Parte III de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.

Los cuatro estadios de una crisis organizacional

Amado Fuguet V.

Las organizaciones que incluyen en sus procesos de planificación la consideración de escenarios, identifican las situaciones que podrían representar un riesgo de crisis, y debaten las razones y las consecuencias que de ella podrían derivarse.

En ese caso, se establecen los grados de probabilidad y se anticipan las acciones estratégicas, operativas, legales y comunicacionales en las cuatro fases que conforman las crisis previstas.

La primera de ellas es la Preventiva, etapa en la cual la organización se organiza, planifica y actúa ante las señales, para evitar el desencadenamiento de la crisis, o al menos para mitigar su impacto. Si se actúa a tiempo y con tino, podría disminuir el grado de probabilidad de que la situación se presente. O podría aminorar los daños.

La segunda es la Precrisis, donde se presentan manifestaciones latentes que amenazan con desestabilizar el estado de confort o normalidad de la organización. Racionalmente puede observarse la inminencia de una crisis, situación ésta que enciende las alarmas e imponen un sentido de urgencia, que impulsa acciones tanto operativas como comunicacionales, nuevamente para hacer un último intento para que la crisis no estalle, o para preparar a todos los actores en función de lo ya inevitable.

La tercera fase es la Crisis propiamente dicha. Ella en sí misma puede tener varios niveles de gravedad. Puede ser pasajera, aunque aún así deja consecuencias que cambian la forma como venía operando la empresa o institución. Pero puede ser tan grave como que ocasione desde cambios de dueños y/o gerentes, pasando por reestructuraciones forzadas, hasta incluso la desaparición de la organización.

La cuarta fase es la Postcrisis, también con manifestaciones distintas, según haya sido el grado de gravedad y las consecuencias de la crisis. Esta etapa, muchas veces descuidada, es muy relevante, por lo que implica también un protocolo de actuación. Curar las heridas propias y ajenas es una responsabilidad de toda organización, pues las crisis dejan secuelas que hay que gerenciar operativamente, financieramente, legalmente y, por supuesto, comunicacionalmente.

Parte II de artículo publicado originalmente en Business Venezuela, edición 322 Sep-Oct 2011

Las crisis empresariales lo son antes de hacerse públicas

Amado Fuguet V.

Suele catalogarse una situación como crisis empresarial cuando los medios de comunicación destacan hechos que suponen una anormalidad relevante que afecta el funcionamiento, estatus o reputación de una organización.

Pero en realidad, el que se haga pública una circunstancia nada favorable para una empresa no es la crisis en sí misma. Puede ser más bien una manifestación de una crisis ya existente.

Sin embargo, el que la prensa, la televisión, la radio o los medios sociales se ocupen de un asunto que socave la reputación de una empresa, aunque no constituya la crisis propiamente,  podría ser un factor que podría agravarla si no se gestionan adecuadamente los procesos de comunicación corporativa.

La exposición mediática de una situación crítica empresarial puede evitarse o controlarse con mayor efectividad si los gerentes reconocen o anticipan sus síntomas. Para ello es necesario actuar primero sobre los procesos de comunicación internos y de relación con los actores –internos o externos- que pudieran estar involucrados en el desencadenamiento de una crisis.

Al fin y al cabo, una crisis empresarial ocurre cuando la gerencia y/o sus accionistas se sienten inseguros para controlar una situación de gran impacto.

También se presentan cuando tienen un alto riesgo de no poder mantener el funcionamiento normal de la empresa en un escenario determinado. O cuando otros actores con poder asumen una posición –aún cuando no sea pública- que atenta contra la estabilidad y futuro de la organización.

Y, por supuesto, estallan cuando algunas de estas causales o todas ellas entran al dominio y escrutinio público.

Parte I de artículo publicado originalmente en la revista Business Venezuela.

La Comunicación: el alma gemela de la Innovación

Las empresas que buscan ser exitosas introduciendo  al mercado productos o servicios   diferentes  o incorporando nuevos procesos y  de negocio, protagonizan una experiencia donde la escucha es el epicentro que estimula las ideas que luego son puestas en práctica para beneficio de sus clientes internos y externos. Y con ello se estimula una mejor comunicación que impacta favorablemente el clima y la cultura organizacional.

 

Amado Fuguet V. (*)

Otilio Millán es un coordinador del área de carnicería que se siente estimulado a cumplir con su misión en la cadena de supermercados donde presta servicios desde hace cinco años. Su compromiso se deriva no tanto por su salario y los beneficios que obtendría por su trabajo, sino porque en más de una ocasión ha hecho propuestas que han sido puestas en práctica para mejorar el proceso de atención al cliente. Han sido pequeñas innovaciones, es cierto, pero alguna de ellas fue adoptada en todas las sucursales de la red.

Fue escuchado. He allí la gran diferencia entre las empresas innovadoras exitosas de aquellas que han pretendido serlo y no han logrado destacarse.

La comunicación es un proceso que estimula la creatividad y la generación de ideas, y que facilita la puesta en práctica de ellas. Y es allí cuando se produce innovación, es decir, cuando el nuevo proceso, producto o servicio es percibido favorablemente por el cliente.

Pero al mismo tiempo, el interés por promover la innovación dentro de las organizaciones impulsa y promueve una mejor comunicación, ya que en este tipo de programas incorporados dentro de la estrategia empresarial es imprescindible la comunicación entre individuos y grupos, tanto vertical como horizontalmente.

Ambas, innovación-comunicación, forman  parte de un círculo virtuoso que genera valor a las empresas y a los diferentes actores que directa e indirectamente forman parte de ella.

La verdadera innovación

Recientemente, durante una charla que ofreció en Porlamar, Isla de Margarita, a un grupo de  emprendedores, Tom Kuczmarski –reconocido experto en Innovación, radicado en Chicago-, explicaba que aunque generalmente se le relaciona con la introducción de nuevos productos, la Innovación es mucho más que esto.

Aclaraba que  la incorporación de nuevos modelos de negocio, así como el desarrollo de procesos distintos que rompen con la forma como antes eran concebidos, pueden ser impulsados a través de programas de Innovación.

Esto supondría que si se le concibe exclusivamente con el lanzamiento de un producto o un servicio novedoso –que es el paradigma tradicional-, se estaría desaprovechando todo el potencial que tiene la innovación. También tiene que ver con modelos de negocios. Fue lo que hizo Amazon cuando cambió su modelo de ventas a través de librería físicas a uno digital, o cuando en Venezuela se introdujo la venta de tequeños a través de franquicias en lugar de tiendas propias.

Si regresamos a Kuczmarski, comprenderíamos también que un camino equivocado es emprender la innovación desde la perspectiva única de resolver los problemas que puedan tener las organizaciones.

La diferencia radicaría en comprender que la búsqueda final es resolver los problemas y requerimientos de los clientes, sean éstos internos o externos.

La Innovación, incluso, podría llevar a las empresas a replantearse su visión y visión, así como sus lineamientos estratégicos.

El impacto de la comunicación

Pero para que la Innovación ocurra, sea cual sea su ámbito –en lo estratégico, en lo operativo o en los productos- hace falta la participación activa de todos aquellos que intervienen en la cadena de valor, incluyendo clientes, proveedores, trabajadores y, por qué no, comunidades.

Las empresas que desean innovar deben considerar que un plan de comunicación asociado a este propósito les ampliará las posibilidades de éxito. En este caso no se trata sólo de la promoción y de la orientación para lograr la participación, sino de establecer canales y procesos que estimulen la comunicación abierta.

Habría que plantearse la institucionalización de espacios creativos, donde la gente pueda exponer sus ideas o sus observaciones sin restricciones, las cuales deberían ser examinadas por equipos de trabajo interdisciplinarios, con participación de distintos niveles.

Estos espacios p canales de interacción pueden ser presenciales –reuniones o sesiones especiales-, físicas -carteleras o buzones-, o digitales –correos electrónicos, intranets, extranets, redes sociales-. Pero para que funcionen deben tener como epicentro comunicacional la escucha. No hay nada más que estimule la participación o la generación de ideas que los individuos y los equipos se sientan seguros de que se está genuinamente prestado atención y tomando en consideración lo que se está planteando.

Este principio es válido tanto internamente como externamente. Una de las razones por las cuales la cadena Starbucks ha sido tan exitosa es porque le ha dado un nivel estratégico a la escucha. Cuenta con una red social denominada My Starbucks Ideas, mediante la cual ha logrado captar ideas de los clientes, sobre las cuales otros también pueden expresar en línea sus puntos de vista. Y se traducen en innovaciones una vez que los equipos internos las han analizado y puesto en práctica.

Esta red social, por cierto constituye en sí misma una innovación de procesos para dar respuesta a la pregunta fundamental: ¿qué problemas o necesidades  tiene el cliente y cómo podemos resolverlos o atenderlas?

Para encontrar las respuestas, se activa todo un proceso de comunicación con el cliente (externo o interno), de manera que se descubren ideas que puedan ser efectivamente desarrolladas. Y es allí donde se genera la innovación.

Un mejor clima interno

Cuando se desarrollan procesos de Innovación, como contraparte, se abre paso a una excelente coartada para romper con los problemas de comunicación en la empresa. Dado que es necesario escuchar y generar una mayor interacción con clientes y entre los propios trabajadores, se generan dinámicas que suponen grandes procesos de cambio que ayudan a corregir situaciones de incomunicación que afectan desfavorablemente el clima organizacional.

Introducir nuevos procesos,  modelos de negocio, servicios o productos que resuelvan problemas al cliente interno o externo, activan a individuos y equipos en la organización. Y para ello es indispensable una dinámica comunicacional abierta que estimule relaciones productivas entre los miembros de las unidades que tienen que ver con los cambios.

Es por ello que la Innovación es inseparable de la Comunicación. Son dos caras de una misma moneda para la gestión del cambio en la cultura organizacional. Es un desafío que ofrece un futuro más claro y estimulante para las empresas y organizaciones.

PUBLICADO ORIGINALMENTE EN LA REVISTA BUSINESS VENEZUELA, EDICIÓN JULIO-AGOSTO 2011

La importancia de comunicarse primero con los clientes internos


Si algún asunto gerencial ha sido descuidado en muchas organizaciones, es la reputación interna de las unidades que hacen vida en ellas. Es un tema crucial, especialmente para las áreas de apoyo o prestadoras de servicios dentro de la empresa, pero también para aquellas que participan en la cadena de valor  incluyendo el último eslabón, aquel que tiene contacto con el cliente final.

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Columna Communications / Revista Business Venezuela

El “radio pasillo”:

¿HÉROE O VILLANO?

No siempre las redes informales de comunicación interna pueden ser perversas. Constituyen un canal inevitable que, si se sabe aprovechar, puede generar valor a muchos procesos organizacionales.

Amado Fuguet V.


Las redes de comunicación informal que se tejen en las organizaciones constituyen a veces un quebradero de cabeza para muchos gerentes. En ellas se escenifican intercambios de contenidos que van desde lo más banal como un impasse entre jefes, hasta asuntos de alto impacto estratégico, como una reestructuración, el cierre de una planta e incluso, en estos tiempos, la posibilidad de una expropiación. Sigue leyendo

Comunicaciones Corporativas 2.0

¿Qué significa para mi empresa

meterse en Facebook o Twitter?

Los empresarios y gerentes se preguntan qué hacer con las redes sociales. Éstas constituyen uno de los nuevos desafíos que la segunda década del siglo XXI ha puesto en escena en el ámbito de las comunicaciones corporativas. Quienes gestionan la reputación y la marca de las empresas e instituciones, tanto públicas como privadas, están frente a una agenda cada vez más exigente.

Amado Fuguet V.

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