Gestión de Relaciones e Inteligencia de Medios


AMADO FUGUET V.

Todo Gerente de Comunicaciones Corporativas debe contar en su caja de herramientas con un sistema de Gestión de Relaciones e inteligencia de Medios (GRIM), instrumento indispensable para planificar iniciativas preventivas y proactivas que ayuden a fortalecer y preservar la reputación e imagen pública de la organización y minimizar mensajes externos que socaven  el clima interno. Sigue leyendo

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La gerencia venezolana pasará por seis grandes pruebas durante 2010


Los líderes y administradores del sector público y privado tendrán que asumir un conjunto de desafíos, tal vez los más exigentes que se hayan visto durante los últimos tiempos.

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La inseguridad secuestra a las empresas


AMADO FUGUET V.

Logo El MundoEn la encuesta que Alfredo Keller presentó en Conindustria el martes pasado, nuevamente salió la Inseguridad como el tema que preocupa más a los venezolanos. Los empresarios allí presentes no podrían sino asentir que, como tal, la situación está afectando sus procesos. Sigue leyendo

Liderazgo emocional y crisis


Amado Fuguet Ventura

Logo El MundoHace algunos días, el consejero delegado del Morgan Stanley, John Mack, relató en una conferencia en la Escuela de Negocios de Wharton, Universidad de Pensilvania, los momentos duros que vivió esta institución durante la crisis que hace un año se desató con el derrumbe de su homóloga Lehman Brothers. Sigue leyendo

Gerentes, ¡pónganse pilas!

AMADO FUGUET VENTURA

Logo El MundoUn nuevo eslabón a la cadena de causales de incertidumbre se ha agregado en las agendas de los gerentes venezolanos: los meses que vienen habrá más restricciones para contar con el servicio de electricidad y, posiblemente, de agua.

 

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Qué paquete

AMADO FUGUET VENTURA

El Gerente de Planificación tenía varias semanas retando a su equipo de análisis del entorno. “Cuáles son las 54 medidas?”, preguntaba a diario. “Necesitamos saberlo para nuestro ejercicio de planificación anual, y en la empresa estamos en época de programar el presupuesto”, insistía.

Los tres muchachos del equipo, un economista, un  comunicador y un sociólogo, apelaban a sus fuentes. Pero nada, salvo que se emitirían bonos para bajar el permuta y la inflación, que se soltarían las divisas de Cadivi, y que habría una expansión del gasto por la temporada electoral del año siguiente, no atinaban con la respuesta que buscaba el jefe. Sigue leyendo

Entran en la recta final

AMADO FUGUET VENTURA

Desde la semana pasada, los gerentes de mercadeo y ventas de la mayoría de las empresas del país han apurado el ritmo de la carrera. Algunos se adelantan y otros quedan rezagados. Los números de los primeros tres trimestres cayeron más allá de lo presupuestado y el mensaje de los gerentes generales, esta vez, ya no es el mismo de los ejercicios anteriores, cuando decían: “Nos ha ido bien en el año, y necesitamos rematar con la temporada de fin de año”. Esta vez ruegan: “Hay que fajarse, tenemos que recuperarnos, muchachos”.

El último trimestre se ha convertido en la gran esperanza y de allí las expectativas que se han creado con las medidas económicas que, a cuentagotas, se han ido anunciando, desde un poco más de liquidez en el mercado hasta una entrega más expedita de divisas para importaciones.

Por dentro, las empresas están buscando mover sus inventarios, reponerlos o estimular más la alicaída producción, para prepararse para la temporada, aunque saben que tampoco será la misma de hace un año y mucho menos la de dos y tres años atrás, cuando el consumo estaba boyante. Esta vez el comprador no tiene el mismo músculo. La presión que reciben los distintos departamentos es mayor. Ya no hay presupuestos flexibles. La consigna es vender más y gastar menos.

La escasez de recursos ha levantado conflictos internos. Pero todos están conscientes de que, si no hay movimiento dentro de las fábricas, los almacenes, o los canales de venta, los resultados serán decepcionantes.

Entran en la recta final, como diría el narrador hípico. Es cuando el jinete mueve la fusta con mayor intensidad. ¿Habrá champaña en el podio?

El liderazgo empresarial en la crisis

AMADO FUGUET V.

Ha pasado un año desde que en septiembre de 2008 estalló la crisis económica mundial. Desde que Lehmann Brothers -la legendaria banca de inversión que por años brilló en los cielos de Wall Street- entró en bancarrota, fueron cayendo, como piezas de dominó, firmas en todo el planeta. La reputación del liderazgo empresarial  entró en entredicho, lo que impulsó cambios en las conductas de los ejecutivos de las compañías.

Desde entonces, los líderes empresariales más eficaces han llevado a la práctica dos tipos de comportamientos categorizados hace más de cincuenta años por investigadores de la conducta de liderazgo en las Universidades de Ohio y Michigan: los orientados a la gente y los enfocados a la tarea.

Los líderes ejecutivos han tenido que emplearse a fondo en revisar sus procesos y estructuras organizacionales, buscar apoyo técnico y financiero, establecer alianzas, diseñar planes de acción y fijar objetivos y metas audaces. Han estado haciendo la tarea.

Nunca como en el último año, los líderes han tenido que bajar de la cumbre y demostrar seguridad y confianza al personal, apoyándolos para disminuir la incertidumbre. Han mostrado orientación a la gente, una clave para no ser tapiados por el lodo de la crisis.

Adicionalmente, han puesto en práctica otro tipo de conducta definida por investigadores escandinavos en los años noventa: la orientación al cambio, comprendiendo el entorno y promoviendo transformaciones internas.

La crisis, en definitiva, ha sido un desafío para el liderazgo empresarial, que ha debido ser eficaz en planificar y dirigir tareas y en orientarse a la gente, pero además, en anticipar y promover el cambio.

Suicidios en la organización

AMADO FUGUET V.

“Esta noche seré la empleada número 23 que se suicida”, decía el e-mail que, momentos antes de lanzarse desde el balcón de su oficina en París, envió a su padre una joven de 32 años que prestaba servicios en la empresa de telecomunicaciones France Telecom. Lo reportaba así París Match. “No acepto la nueva reorganización del servicio. Van a cambiar a mi jefe y para tener al que voy a tener, prefiero morirme”, agregaba.

Eso ocurrió hace dos viernes. Al lunes siguiente, otro funcionario de la misma empresa, en medio de una reunión de trabajo, se clavó un puñal en el estómago, según publicó la prensa. Afortunadamente salvó su vida. Desde 2008, dicen los sindicatos, además de los 23 suicidios, hubo unos 18 intentos.

La alta dirección de FT-que tiene más de 100 mil empleados- tuvo que realizar el martes una teleconferencia con sus 20 mil gerentes para orientarlos en el manejo de potenciales señales de debilidad psicológica entre su personal. Además, contrató psicólogos y psiquiatras externos, incorporó 100 personas a su staff de Recursos Humanos y se crearon comités con los sindicatos para mejorar el clima interno.

La crisis se relaciona en parte con una reestructuración interna y mudanzas de personal. De hecho, esta semana se suspendieron 500 traslados. Además, hay cuestionamientos al trato, según dicen observadores y representantes sindicales. Todo en medio de la crisis económica que ha impulsado el desempleo y la incertidumbre laboral en Europa.

Si es así, sería un caso típico donde la gerencia del cambio ha sido manejada inadecuadamente y donde el liderazgo ha dejado de lado su necesaria orientación a la gente. Su reputación interna y externa ha quedado en entredicho. Un suicidio organizacional.

Incertidumbre y cambio organizacional

AMADO FUGUET V.

Aunque parezca una paradoja, las urgencias del corto plazo y la volatilidad de los escenarios no han opacado el creciente interés de muchas empresas venezolanas  en internalizar en sus procesos  la disciplina de la planificación estratégica.

Alcanzar  la visión y los objetivos estratégicos implica la identificación de iniciativas y proyectos que suponen una modificación en la forma como se venían haciendo las cosas en las empresas. Trátese de un rediseño de la estructura o de los procesos, de una modernización de los sistemas tecnológicos, de un relanzamiento de la identidad de marca, o bien de un programa de fusión o absorción, las organizaciones están introduciendo incesantemente cambios que retan e inquietan a quienes en ellas conviven.

El estrés natural que se presenta cuando se desarrollan estos procesos de cambio se multiplica por las circunstancias del propio entorno. En épocas de estabilidad y bonanza, los cambios generan diversas reacciones, a favor o en contra, dentro de las empresas. Pero en ambientes de constante incertidumbre –como los que vivimos- , la intensidad de estas reacciones es mayor: es bien sabido que a mayor escasez de recursos, se genera mayor conflictividad organizacional.

De allí que la gestión del cambio, en su dimensión humana, esté cobrando  cada vez mayor relevancia en las empresas venezolanas. Descongelar la situación original, redefinirla hacia un nuevo concepto, y luego  instalarlo y congelarlo en el sistema organizacional, requiere el apoyo de especialistas en los llamados “temas blandos” para que las organizaciones puedan desarrollar con éxito estos cambios que imponen las nuevas realidades. Más aún en contextos de turbulencias y sorpresas económicas y políticas.