Aumenta el desempleo en frontera colombo-venezolana

Mildred Peraza, consejera de Consecomercio, manifestó que se está generando una pérdida de empleos en las empresas que operan en la frontera entre Venezuela y Colombia, como consecuencia de los acuerdos ordenados por el presidente Chávez.
La situación está afectando a unas 1.500 empresas donde hasta ahora trabajan cerca de 500 mil personas.

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Fusiones y talentos

AMADO FUGUET VENTURA

La ola de fusiones bancarias que ya está comenzando a tomar fuerza en el mercado financiero venezolano abre nuevos desafíos para los gerentes de las entidades involucradas.

Además de la compatibilización de los balances financieros, de los sistemas tecnológicos y de los modelos de negocios, los protagonistas de estos procesos tendrán que considerar con mucho cuidado la forma como se desarrollará la “fusión de talentos”.

En unos casos más que en otros, las diferencias de culturas corporativas y estilos gerenciales de los bancos saldrán a flote, lo que podría desencadenar movimientos de poder internos que deberán ser manejados sabiamente por quienes liderarán los procesos de unión institucional, para evitar focos de resistencias.

No sólo en las capas gerenciales surgirán posiciones e intereses encontrados. Suele ocurrir que aguas abajo se generan expectativas y temores por el impacto de la fusión. Más aún si la forma en que ésta se produce es producto de una adquisición, donde quienes compran vienen a tomar las riendas.

En estos casos, el factor clave es la coordinación que debe promoverse entre los grupos de trabajo –el de comunicaciones entre ellos- de las dos entidades que van a ser objeto de la fusión. Uno de los errores frecuentes, y por supuesto muy dañino, es la concepción –y ejecución- del plan de comunicaciones sólo desde la perspectiva de la parte tomadora, pues no considera las realidades culturales de la empresa objeto de la transacción.

El secreto está en partir de un paradigma convergente, para evitar que se produzcan traumas y pérdidas de talentos valiosos para la organización que nace de la fusión.

Pandemia laboral

Amado Fuguet V.

Menudo problema el que tienen ante sí los presidentes y gerentes generales de las compañías: un ambiente laboral impreciso, explosivo y que incluye escenarios que van desde la intervención de la administración hasta el cambio en la condición propietaria.

Hasta ahora los conflictos han tenido más repercusión en las empresas y organismos estatales: más del 80% de los conflictos registrados en lo que va de año se han dado en el sector público,  donde los trabajadores tenían expectativas mayores creadas ante el otrora vistoso arcoíris petrolero y su mítico tesoro repleto de oro. Ahora el fisco no cuenta con fondos suficientes para cumplir todos los compromisos laborales.

Pero el virus se puede expandir con grado de pandemia al territorio privado, donde ya la fiebre y los dolores de cabeza han puesto en cama a varios sectores, como fue el caso de  las ensambladoras automotrices en el primer trimestre.

¿Las causas de esta peste? Apenas se han visto los  primeros síntomas. Pero las razones son varias y complejas. Entre ellas: el efecto en cadena que se deriva del estornudo laboral del sector público, la propia recesión económica mezclada con inflación, los conflictos entre sindicatos, y la incertidumbre que se produce ante los cambios legales que están por venir: las leyes del Trabajo y de Propiedad Social e incluso el Código de Comercio.

“¿Qué hacemos?”, le preguntan cada semana los presidentes de las empresas a sus gerentes de Recursos Humanos. Las recetas que están dando son diferentes. Y no todas se reducen al asunto ineludible de la compensación salarial y los beneficios económicos, bandera predilecta de los sindicatos. Tampoco se concentran exclusivamente en el fortalecimiento de las relaciones con los líderes sindicales, recomendación no menos indispensable a pesar de los anticuerpos creados.

Lo que empiezan a manejar varias empresas son estrategias relacionadas con una mayor compenetración de la gerencia con los equipos e individuos que hacen vida en las organizaciones. Ya no es un asunto exclusivo de los vicepresidentes de Gestión de Gente-como ahora se denomina al área de recursos humanos. Implica una participación de todo el cuerpo gerencial, apoyado en procesos comunicacionales efectivos con el personal.

Aquellas empresas que han cosechado climas organizacionales basados en el respeto mutuo y el diálogo entre la dirección y el personal, tienen más espacio para actuar. Es más probable en ellas el compromiso y la identificación, variables que impulsan la operación y el logro de objetivos. Y representan una vacuna más efectiva ante los embates del entorno.

Pero en aquellas empresas donde existe una brecha crítica, una distancia vertical y horizontal entre los miembros de la organización, los gerentes han comenzando a percatarse de que hay que acudir a la sala de emergencia. El desarrollo del personal, la equidad y la apertura  interna, entran en juego. La gente, ante las realidades del entorno, necesita orientación, información, motivación y ser escuchada. En este caso el tapabocas es dañino para la salud.