La Comunicación como estrategia para gestionar las relaciones laborales

Amado Fuguet V.

Formalmente, las Relaciones Laborales están vinculadas funcionalmente a los procesos mediante los cuales las empresas desarrollan planes de interacción, coordinación y negociación con los representantes de los trabajadores. El propósito es que se produzcan acuerdos para que prevalezca la paz laboral y se logre un clima interno de confianza proclive a la productividad.

¿Qué rol juegan la Comunicación Interna y Externa  en estos procesos? Esta pregunta fue el centro de discusión con los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales de la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH). Con ellos estuvimos desarrollando el módulo Comunicación, Conflicto y Crisis.

Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.

Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.

Nuestra tesis es que hay que superar la limitada visión de la comunicación como mero instrumento, para considerarla como un componente estratégico fundamental y crítico para lograr el propósito unas adecuadas relaciones laborales. Y es bajo ese paraguas cuando puede ser efectiva su aplicación instrumental.

Ese marco estratégico es el que permite que este proceso vaya más allá del indispensable vínculo empresa-sindicato. Supone la participación de los líderes –que incluye las líneas ejecutivas, medias y supervisorias- en las relaciones con los trabajadores. De hecho, la efectividad de una relación con los representantes sindicales no tiene vida si no hay un sólida comunicación directa con la gente.

En otras palabras, no es posible que el área de Gestión Humana por sí misma pueda lograr el propósito al inicio indicado, si no hay participación del liderazgo dentro de una estrategia comunicacional que considere el contexto situacional de la empresa, más en un entorno abrumado por tormentas económicas, sociales y políticas, proclives al conflicto y las crisis.

Asumir ese rol estratégico es lo más relevante. Claro, para la ejecución son indispensables las habilidades, los canales y los mensajes. Siempre bajo la premisa de que comunicar no es sólo difundir. También, y sobre todo,  hay que escuchar.

Visión integral de la estrategia comunicacional

Amado Fuguet V.

Es frecuente que las organizaciones deban afrontar desafíos diversos para desarrollar su plan estratégico, cuya ejecución puede tener obstáculos derivados de amenazas del entorno y de debilidades propias.

Mientras más sean los retos en este sentido, y mientras más compleja sea su caracterización; más recomendable es asumirlos bajo un concepto sistémico. Especialmente cuando deba abordarse el plan comunicacional vinculado a tales desafíos.estrategiacom

Asumirlos por separado puede multiplicar los riesgos. Aunque cada asunto crítico debe tener sus líneas de acción bien definidas, lo ideal es que estén enmarcadas en una visión integral.

Contar con un paraguas estratégico comunicacional implica tener claro el mapa integral de temas, actores y mensajes claves. Implica, por supuesto, un gran esfuerzo de coordinación, pero que vale mucho para evitar contradicciones en el camino que pueden costar caro.

Por eso las empresas le han venido dando cada vez más importancia a la figura del Dircom, la figura gerencial que tiene entre sus responsabilidades garantizar esa planificación integral de las comunicaciones, coordinar su ejecución, y facilitar que cada reto sea abordado con acciones específicas pero bajo el marco coherente indispensable para darle fortaleza a la imagen y reputación organizacional

Pero como se trata de un objetivo compartido,  requiere un altísimo compromiso de los líderes de las diferentes áreas en los distintos niveles. Al fin y al cabo todos son protagonistas de la gestión comunicacional.

Liderazgo emocional y crisis


Amado Fuguet Ventura

Logo El MundoHace algunos días, el consejero delegado del Morgan Stanley, John Mack, relató en una conferencia en la Escuela de Negocios de Wharton, Universidad de Pensilvania, los momentos duros que vivió esta institución durante la crisis que hace un año se desató con el derrumbe de su homóloga Lehman Brothers. Sigue leyendo

Gerentes, ¡pónganse pilas!

AMADO FUGUET VENTURA

Logo El MundoUn nuevo eslabón a la cadena de causales de incertidumbre se ha agregado en las agendas de los gerentes venezolanos: los meses que vienen habrá más restricciones para contar con el servicio de electricidad y, posiblemente, de agua.

 

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France Telecom congela reestructuraciones como efecto de ola de suicidios

PARÍS. La dirección de France Télécom anunció este martes a los sindicatos el congelamiento de todas las reestructuraciones hasta el 31 de diciembre de 2009, en medio de la conmoción por la ola de suicidios de empleados que sacude al gigante francés de las telecomunicaciones. Sigue leyendo

Suicidios en la organización

AMADO FUGUET V.

“Esta noche seré la empleada número 23 que se suicida”, decía el e-mail que, momentos antes de lanzarse desde el balcón de su oficina en París, envió a su padre una joven de 32 años que prestaba servicios en la empresa de telecomunicaciones France Telecom. Lo reportaba así París Match. “No acepto la nueva reorganización del servicio. Van a cambiar a mi jefe y para tener al que voy a tener, prefiero morirme”, agregaba.

Eso ocurrió hace dos viernes. Al lunes siguiente, otro funcionario de la misma empresa, en medio de una reunión de trabajo, se clavó un puñal en el estómago, según publicó la prensa. Afortunadamente salvó su vida. Desde 2008, dicen los sindicatos, además de los 23 suicidios, hubo unos 18 intentos.

La alta dirección de FT-que tiene más de 100 mil empleados- tuvo que realizar el martes una teleconferencia con sus 20 mil gerentes para orientarlos en el manejo de potenciales señales de debilidad psicológica entre su personal. Además, contrató psicólogos y psiquiatras externos, incorporó 100 personas a su staff de Recursos Humanos y se crearon comités con los sindicatos para mejorar el clima interno.

La crisis se relaciona en parte con una reestructuración interna y mudanzas de personal. De hecho, esta semana se suspendieron 500 traslados. Además, hay cuestionamientos al trato, según dicen observadores y representantes sindicales. Todo en medio de la crisis económica que ha impulsado el desempleo y la incertidumbre laboral en Europa.

Si es así, sería un caso típico donde la gerencia del cambio ha sido manejada inadecuadamente y donde el liderazgo ha dejado de lado su necesaria orientación a la gente. Su reputación interna y externa ha quedado en entredicho. Un suicidio organizacional.

Como vaya temblando, vamos viendo

AMADO FUGUET VENTURA

“¿Qué hacemos si tiembla de nuevo y se afectan nuestras actividades?”, se preguntaba el lunes el gerente de una procesadora de alimentos en Aragua, cuando iba en su auto rumbo a su oficina luego del madrugonazo telúrico que lo levantó a él y a su familia en su casa de La Victoria.

La cuestión se instaló esta semana en la agenda de muchas organizaciones. Un asunto que ya ha relevancia en el ámbito corporativo mundial. La furia de los elementos (agua, viento, tierra y fuego) se ha ensañado en los últimos años: huracanes, tsunamis, inundaciones y deslaves, terremotos, incendios forestales. Los fenómenos naturales han puesto en guardia a la gerencia.

En países con las cuatro estaciones bien definidas, las empresas han acumulado experiencia en prepararse para los cambios climáticos, ahora exacerbados producto de lo que Al Gore ha denunciado como “una verdad incómoda”: el calentamiento global.

En nuestro caso, la cultura del riesgo ante desastres naturales no está arraigada. Y justamente por ello la gente, en su mayoría, este lunes no sabía que hacer. En cualquier ámbito: instituciones públicas, escuelas, vecindario, familia y empresas.

Los gerentes saben que hay, por lo menos, tres categorías de empresas: las que no tienen planes de contingencia, las que los tienen pero reposan en un estante, y las que lo tienen, lo actualizan y los practican permanentemente.

Los planes empresariales de contingencia más efectivos son los que resguardan, primero, a la gente y, después, a los activos. Son aquellos donde el personal sabe qué hacer y cómo comunicarse efectivamente. No sólo dentro de la organización. También cumplen una misión responsable y pedagógica ante la comunidad y las familias. En ese caso, el improvisado Eudomar Santos no estaría en la nómina.

Los temblores siempre ejercen su derecho a réplica.