Suicidios en la organización

AMADO FUGUET V.

“Esta noche seré la empleada número 23 que se suicida”, decía el e-mail que, momentos antes de lanzarse desde el balcón de su oficina en París, envió a su padre una joven de 32 años que prestaba servicios en la empresa de telecomunicaciones France Telecom. Lo reportaba así París Match. “No acepto la nueva reorganización del servicio. Van a cambiar a mi jefe y para tener al que voy a tener, prefiero morirme”, agregaba.

Eso ocurrió hace dos viernes. Al lunes siguiente, otro funcionario de la misma empresa, en medio de una reunión de trabajo, se clavó un puñal en el estómago, según publicó la prensa. Afortunadamente salvó su vida. Desde 2008, dicen los sindicatos, además de los 23 suicidios, hubo unos 18 intentos.

La alta dirección de FT-que tiene más de 100 mil empleados- tuvo que realizar el martes una teleconferencia con sus 20 mil gerentes para orientarlos en el manejo de potenciales señales de debilidad psicológica entre su personal. Además, contrató psicólogos y psiquiatras externos, incorporó 100 personas a su staff de Recursos Humanos y se crearon comités con los sindicatos para mejorar el clima interno.

La crisis se relaciona en parte con una reestructuración interna y mudanzas de personal. De hecho, esta semana se suspendieron 500 traslados. Además, hay cuestionamientos al trato, según dicen observadores y representantes sindicales. Todo en medio de la crisis económica que ha impulsado el desempleo y la incertidumbre laboral en Europa.

Si es así, sería un caso típico donde la gerencia del cambio ha sido manejada inadecuadamente y donde el liderazgo ha dejado de lado su necesaria orientación a la gente. Su reputación interna y externa ha quedado en entredicho. Un suicidio organizacional.

Incertidumbre y cambio organizacional

AMADO FUGUET V.

Aunque parezca una paradoja, las urgencias del corto plazo y la volatilidad de los escenarios no han opacado el creciente interés de muchas empresas venezolanas  en internalizar en sus procesos  la disciplina de la planificación estratégica.

Alcanzar  la visión y los objetivos estratégicos implica la identificación de iniciativas y proyectos que suponen una modificación en la forma como se venían haciendo las cosas en las empresas. Trátese de un rediseño de la estructura o de los procesos, de una modernización de los sistemas tecnológicos, de un relanzamiento de la identidad de marca, o bien de un programa de fusión o absorción, las organizaciones están introduciendo incesantemente cambios que retan e inquietan a quienes en ellas conviven.

El estrés natural que se presenta cuando se desarrollan estos procesos de cambio se multiplica por las circunstancias del propio entorno. En épocas de estabilidad y bonanza, los cambios generan diversas reacciones, a favor o en contra, dentro de las empresas. Pero en ambientes de constante incertidumbre –como los que vivimos- , la intensidad de estas reacciones es mayor: es bien sabido que a mayor escasez de recursos, se genera mayor conflictividad organizacional.

De allí que la gestión del cambio, en su dimensión humana, esté cobrando  cada vez mayor relevancia en las empresas venezolanas. Descongelar la situación original, redefinirla hacia un nuevo concepto, y luego  instalarlo y congelarlo en el sistema organizacional, requiere el apoyo de especialistas en los llamados “temas blandos” para que las organizaciones puedan desarrollar con éxito estos cambios que imponen las nuevas realidades. Más aún en contextos de turbulencias y sorpresas económicas y políticas.

Angustia organizacional

AMADO FUGUET  V.

Hasta el año pasado, el intercambio comercial colombo-venezolano iba pujante. Durante la década se habían profundizado las alianzas y los acuerdos entre empresas industriales, comerciales, distribuidoras, financieras y proveedoras de servicios de ambos países. Aún en medio de las diferencias entre los gobiernos, la bonanza petrolera hizo que la oportunidad económica superara los riesgos políticos.

En dos o tres ocasiones subieron de tono los conflictos diplomáticos. Y se activaron las alarmas de rigor en las empresas protagonistas de la dinámica económica binacional.

Pero esta vez la angustia organizacional es mayor entre quienes trabajan dentro de las empresas colombianas que se han instalado en Venezuela, las venezolanas que comercian un alto volumen de productos colombianos, las que distribuyen y transportan de lado y lado, y las locales que han buscado oportunidades en Colombia.

Este año el contexto es distinto. El primer semestre registró un volumen de intercambio menor al que venía prevaleciendo.  La disponibilidad de divisas ha afectado seriamente a muchos sectores, como el automotriz. El consumo local también ha disminuido. En ese cuadro, la posibilidad de un cierre de fronteras y la amenaza de expropiación era lo que faltaba.

Los gerentes y los trabajadores de estas empresas, y no sólo sus dueños, han comenzado a preocuparse por lo que pueda ocurrir. Ha sido una semana de angustias. Del estado de tensa calma, algunas de estas organizaciones pueden entrar muy pronto en situación de crisis, con recortes de actividad, de personal o simplemente retirada. Y aunque después de la tempestad venga la calma, la corriente de negocios ya no será la misma.

De la tierra a la luna

Uno de los ejemplos clásicos para comprender el término gerencial “Visión” es la frase que en 1961 pronunció el entonces presidente de EEUU, John F. Kennedy: “Antes de que finalice la década, llevaremos el hombre a la luna y lo regresaremos a salvo a la Tierra”.

El 20 de julio de 1969 –hace hoy 40 años-  los astronautas del Apolo 11 cumplieron la aspiración visionaria de Kennedy, una misión que combinó en forma maestra planificación y ejecución.

El Programa Apolo ha sido considerado  uno de los acontecimientos tecnológicos y organizacionales de mayor significación del siglo pasado. Seis misiones tuvieron el objetivo de llevar astronautas a la Luna ysólo una no pudo hacerlo: Apolo 13, en 1970. El reto de Kennedy implicaba un doble objetivo: uno, posar al hombre en la Luna, y dos, regresarlo a salvo a La Tierra. En el caso del Apolo 13, el primero de estos objetivos fue fallido. Pero el segundo fue dramáticamente exitoso, con una serie de episodios que salvaron la reputación de la organización a cargo: la NASA.

El fracaso inicial se convirtió en una hazaña que después sería inmortalizada por una de las películas más revisadas por la academia gerencial: Apolo 13, protagonizada por Tom Hanks (Jim Lowell, comandante de la nave) y Ed Harris (Gene Kranz, jefe de la sala de control).

“Houston, tenemos un problema”, dijo uno de los tripulantes, tras lo cual dos equipos de trabajo bajo un esquema participativo, de liderazgo, toma de decisiones, creatividad y comunicación, dejaron lecciones sobre cómo abordar una crisis. Herramientas indispensables para la gerencia que hoy necesita poner pies sobre la tierra.

Fusiones y talentos

AMADO FUGUET VENTURA

La ola de fusiones bancarias que ya está comenzando a tomar fuerza en el mercado financiero venezolano abre nuevos desafíos para los gerentes de las entidades involucradas.

Además de la compatibilización de los balances financieros, de los sistemas tecnológicos y de los modelos de negocios, los protagonistas de estos procesos tendrán que considerar con mucho cuidado la forma como se desarrollará la “fusión de talentos”.

En unos casos más que en otros, las diferencias de culturas corporativas y estilos gerenciales de los bancos saldrán a flote, lo que podría desencadenar movimientos de poder internos que deberán ser manejados sabiamente por quienes liderarán los procesos de unión institucional, para evitar focos de resistencias.

No sólo en las capas gerenciales surgirán posiciones e intereses encontrados. Suele ocurrir que aguas abajo se generan expectativas y temores por el impacto de la fusión. Más aún si la forma en que ésta se produce es producto de una adquisición, donde quienes compran vienen a tomar las riendas.

En estos casos, el factor clave es la coordinación que debe promoverse entre los grupos de trabajo –el de comunicaciones entre ellos- de las dos entidades que van a ser objeto de la fusión. Uno de los errores frecuentes, y por supuesto muy dañino, es la concepción –y ejecución- del plan de comunicaciones sólo desde la perspectiva de la parte tomadora, pues no considera las realidades culturales de la empresa objeto de la transacción.

El secreto está en partir de un paradigma convergente, para evitar que se produzcan traumas y pérdidas de talentos valiosos para la organización que nace de la fusión.

¿Se salvará la empresa?

AMADO FUGUET VENTURA

¿Tiene futuro la empresa? ¿Hay un plan para afrontar el entorno? ¿Nuestros líderes están preparados? Estas son las preguntas que se están haciendo los empleados de compañías en todo el mundo. En unos casos por el impacto de la crisis económica. En otros por el efecto de las regulaciones. Y en el ámbito de las organizaciones venezolanas, además, por el entorno adverso a la empresa privada.

Lo que está ocurriendo es que las respuestas no han sido satisfactorias. El liderazgo gerencial está fallando, bien porque no tiene las respuestas, bien porque no las han comunicado, o bien porque no han comunicado las razones por las cuales no las tienen.

La más reciente evidencia la acaban de publicar en Londres Financial Dynamics, una agencia especializada en comunicaciones con los inversionistas, y la encuestadora YouGov. Según un sondeo que realizaron entre trabajadores administrativos de diversas empresas británicas, sólo el 15% de los encuestados consideró que su empleador había informado sobre la estabilidad laboral “muy bien”, y un 37% manifestó que la comunicación había sido escasa o inexistente.
Aunque un 81% de los trabajadores aspira que estos asuntos sean tratados cara a cara por la gerencia, esa expectativa se ha cubierto en menos de la mitad.

En investigaciones y consultas que hemos realizado  con colegas que trabajan en gerencias de Comunicaciones o de Recursos Humanos de diversas empresas venezolanas, los resultados son similares.

Ante lo que está ocurriendo en el entorno, los trabajadores se preguntan si la empresa se salvará de la crisis o de una intervención. Los gerentes tienen el desafío de buscar las respuestas y compartirlas con sus colaboradores. Sean buenas o malas. La gente sabe, naturalmente, que su suerte está ligada al futuro de su organización.

El drama del superviviente

AMADO FUGUET VENTURA

En el mundo organizacional uno de los traumas más socorridos por los psicólogos es lo que se denomina el “síndrome del superviviente”. Es lo que están viviendo en el mundo entero los trabajadores que permanecen en la empresa después de los recortes de personal consecuencia de la crisis económica. Se produce un efecto que puede ir desde el sentimiento de culpa, hasta una especie de luto y nostalgia por la falta de aquellos que hasta ayer fueron sus compañeros de trabajo y pasaron a engrosar la lista de desempleados.

Los líderes buscan, entonces, fórmulas para que este estado de ánimo sea superado, ya que la productividad, justo cuando más se necesita, cae a sus niveles más bajos. Es un momento de gran tensión, pues además se sobrecarga el trabajo. Y esto se convierte en una dura prueba para la gerencia, ya que su presencia en la empresa debe ser más visible que nunca. Los colaboradores de los líderes requieren de una comunicación interpersonal más frecuente y efectiva y una orientación sobre el futuro, una rutina necesaria incluso en épocas normales pero poco frecuente.

Pero el síndrome, según algunos psicólogos industriales,  puede dar paso a un drama permanente si no desaparecen las causas por las cuales se han producido los recortes de personal. Los sobrevivientes sienten ahora temor a perder también su trabajo. Incluyendo a la propia gerencia, que corre el riesgo de caer en parálisis o estrés excesivo.

En nuestro país, ya se observan estos síntomas en la medida en que hay recesión, restricciones o intervenciones. Ya varias empresas comienzan a cerrar temporal o definitivamente  y otras pasan a otro estatus de propiedad. Muchos empleos se van y otros se quedan. Pero el drama permanece.

Banco en transición

Incertidumbre. Sí, eso es lo que abunda en cualquier organización que está a las puertas de un cambio de dueño o de gerencia. Ocurre en cualquier empresa privada o pública. Es normal e inevitable. Vendrán nuevas autoridades, y con ellas, muy probablemente una redefinición de las prioridades del negocio, de las políticas y normas, del estilo de liderazgo y, lo más relevante, de las relaciones con el personal.

Si a eso se agrega que la adquisición conlleva asuntos políticos, ya no sólo habrá incertidumbre. El temor a perder el trabajo se instala en el ambiente. Hay más. Cuando se trata de un banco, más que en cualquier otro tipo de empresa, la gerencia, entre otras interrogantes, se pregunta: ¿Cómo reaccionarán los clientes?

Todo este cuadro es un gran desafío gerencial. Tanto para quienes entregan como para quienes reciben. La idea es que se produzca una transición sin mayores traumas. Más aún si ésta es producto de un acuerdo, digamos que amistoso.

Lo más elemental lo dice el sentido común: las partes establecen comités de enlace por un plazo prudencial para que se produzca una transferencia de conocimiento sobre los procesos clave de la organización. Y los líderes de ambos grupos colocan a la comunicación interna como una de sus prioridades. Asumen un rol protagónico presencial que permita a la gente despejar dudas, aminorar temores y espantar miedos.

Estas dudas, temores y miedos no sólo se manifiestan en los pasillos del edificio sede, en el barcito de la esquina o en el comedor de la casa del empleado. También se expresan en la postura corporal y en los gestos  tensos de  los gerentes y ejecutivos de cuenta en cada agencia. Los clientes perciben el nivel de stress. Escudriñan, más que por curiosidad, simplemente por cuidar sus reales. Ellos también sufren de incertidumbre. No quieren ver la toma de la Bastilla en su banco.

Columna