La Comunicación como estrategia para gestionar las relaciones laborales

Amado Fuguet V.

Formalmente, las Relaciones Laborales están vinculadas funcionalmente a los procesos mediante los cuales las empresas desarrollan planes de interacción, coordinación y negociación con los representantes de los trabajadores. El propósito es que se produzcan acuerdos para que prevalezca la paz laboral y se logre un clima interno de confianza proclive a la productividad.

¿Qué rol juegan la Comunicación Interna y Externa  en estos procesos? Esta pregunta fue el centro de discusión con los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales de la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH). Con ellos estuvimos desarrollando el módulo Comunicación, Conflicto y Crisis.

Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.
Los alumnos del Diplomado de Relaciones Laborales en plena práctica.

Nuestra tesis es que hay que superar la limitada visión de la comunicación como mero instrumento, para considerarla como un componente estratégico fundamental y crítico para lograr el propósito unas adecuadas relaciones laborales. Y es bajo ese paraguas cuando puede ser efectiva su aplicación instrumental.

Ese marco estratégico es el que permite que este proceso vaya más allá del indispensable vínculo empresa-sindicato. Supone la participación de los líderes –que incluye las líneas ejecutivas, medias y supervisorias- en las relaciones con los trabajadores. De hecho, la efectividad de una relación con los representantes sindicales no tiene vida si no hay un sólida comunicación directa con la gente.

En otras palabras, no es posible que el área de Gestión Humana por sí misma pueda lograr el propósito al inicio indicado, si no hay participación del liderazgo dentro de una estrategia comunicacional que considere el contexto situacional de la empresa, más en un entorno abrumado por tormentas económicas, sociales y políticas, proclives al conflicto y las crisis.

Asumir ese rol estratégico es lo más relevante. Claro, para la ejecución son indispensables las habilidades, los canales y los mensajes. Siempre bajo la premisa de que comunicar no es sólo difundir. También, y sobre todo,  hay que escuchar.

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Visión integral de la estrategia comunicacional

Amado Fuguet V.

Es frecuente que las organizaciones deban afrontar desafíos diversos para desarrollar su plan estratégico, cuya ejecución puede tener obstáculos derivados de amenazas del entorno y de debilidades propias.

Mientras más sean los retos en este sentido, y mientras más compleja sea su caracterización; más recomendable es asumirlos bajo un concepto sistémico. Especialmente cuando deba abordarse el plan comunicacional vinculado a tales desafíos.estrategiacom

Asumirlos por separado puede multiplicar los riesgos. Aunque cada asunto crítico debe tener sus líneas de acción bien definidas, lo ideal es que estén enmarcadas en una visión integral.

Contar con un paraguas estratégico comunicacional implica tener claro el mapa integral de temas, actores y mensajes claves. Implica, por supuesto, un gran esfuerzo de coordinación, pero que vale mucho para evitar contradicciones en el camino que pueden costar caro.

Por eso las empresas le han venido dando cada vez más importancia a la figura del Dircom, la figura gerencial que tiene entre sus responsabilidades garantizar esa planificación integral de las comunicaciones, coordinar su ejecución, y facilitar que cada reto sea abordado con acciones específicas pero bajo el marco coherente indispensable para darle fortaleza a la imagen y reputación organizacional

Pero como se trata de un objetivo compartido,  requiere un altísimo compromiso de los líderes de las diferentes áreas en los distintos niveles. Al fin y al cabo todos son protagonistas de la gestión comunicacional.

¿Por qué es relevante el diagnóstico de la comunicación interna en las organizaciones?

Amado Fuguet V.

Para que un plan de comunicación interna esté mejor concebido, es muy conveniente contar con un diagnóstico. Se trata de un proceso complejo que implica un esfuerzo (y una metodología apropiada), pero es muy necesario.

A través de encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, observación y análisis, se pueden obtener conclusiones generales y específicas sobre los procesos comunicacionales de una organización.Instrumentos de medición

Esta evaluación, a través de un conjunto de variables, permite conocer la madurez comunicacional de una organización,  la efectividad de sus medios, las características del comportamiento dialogante de los gerentes, jefes y grupos, así como la percepción que tiene el personal sobre el intercambio y contenido de mensajes.

Al indagar hasta qué punto la gente se siente debidamente orientada e informada, se puede obtener data y tendencias que facilitan conocer si los temas estratégicos, operativos, y aquellos asociados a la cultura organizacional y a los asuntos que atañen a los individuos, son apropiadamente gestionados.

Diagnosticar si la comunicación genera integración y motivación es también valioso para planificar iniciativas apropiadas.

Y uno de los aspectos que debe ser auscultado es el grado en que la gente se siente escuchada, si sus ideas y opiniones son consideradas, si sus inquietudes son abordadas y si sus dudas son aclaradas.

El diagnóstico, sobre todo si se fundamenta en encuestas, permite contar con indicadores de gestión comunicacional, que ayudan a establecer metas dentro de los objetivos que se establezcan en el plan de comunicación interna que se diseñe.

La facilitación del aprendizaje comunicacional en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Una de las mejores experiencias que nos ha tocado desarrollar con diferentes organizaciones ha sido la de facilitar entre individuos y equipos, el aprendizaje comunicacional.

Es una labor de coaching, mediante la cual incentivamos, en primer lugar, la creación de conciencia sobre el rol que deben asumir ejecutivos, gerentes, coordinadores o supervisores –según sea el caso-, como comunicadores, para que además lo ejerzan en un paradigma de intercambio de contenidos de interés común con sus colaboradores e incluso colegas de otras áreas. Y nunca unidireccionalmente.

En segundo lograr, en estos procesos tratamos de fortalecer las competencias comunicacionales de quienes participan en estos programas, mediante herramientas sencillas y aplicables en la organización, que les permitan practicar con disciplina y eficacia este rol.

Pero el acompañamiento no puede quedar allí. Si no hay seguimiento, existe el riesgo en algunos casos de que la sensibilización inicial y las acciones de aplicación de las competencias comunicacionales puedan  ir desvaneciéndose en el tiempo.

En sesiones muy cortas con individuos o grupos pequeños, que no exigen mucho tiempo de la agenda, se desarrolla un acompañamiento periódico, para conocer las experiencias aplicadas y reforzar la actitud comunicacional y el uso apropiado de las herramientas aprendidas.

Este coaching del aprendizaje comunicacional incluso sirve para que quienes asumen el rol y aplican las competencias, se conviertan a su vez en facilitadores por sí mismos, lo que les permite reafirmar su liderazgo en la  organización.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

La importancia de integrar la comunicación a la estrategia

Amado Fuguet V.

En un reciente Taller que ofrecimos sobre Planificación de Comunicaciones Corporativas, el grupo tuvo la oportunidad de aplicar los ejercicios sobre la base del Balanced Score Card, que es el modelo de gestión estratégica sobre el cual planifica la empresa donde trabajaban los participantes.

Cuando los encargados del proceso de comunicación consideran como referencia directa el plan estratégico, las iniciativas que les toca identificar están mejor enfocadas para aportar valor a la organización.BSC

En el caso de este grupo, el plan de comunicación interna y externa se estructuró para apoyar los objetivos definidos desde la perspectiva financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje.

Más aún, como producto de las dinámicas del taller, emergieron ideas vinculadas sobre todo a mejorar el clima interno, procurar un mayor sentido de pertenencia, impulsar actividades para afianzar la cultura corporativa deseada por la organización y afianzR la marca en clientes y actores clave del negocio.

La planificación así concebida tiene además la ventaja de tener un foco estratégico más claro. El impacto de la gestión comunicacional se hace más evidente y con sentido organizativo, pues pasa de ser meramente instrumental a estratégica.

De esta manera, tanto la dirección de la empresa como las demás unidades operativas y de apoyo, descubren o refuerzan la importancia estratégica del área de comunicaciones. Y esto hará que se le considere más integrada al negocio.

El director o gerente de Comunicaciones debe considerar además que para su gestión debe convencer a los líderes de los demás departamentos que deben ser agentes activos de las iniciativas de comunicación.

Información y conflicto en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Dentro de las causas que estimulan los conflictos en las organizaciones, la información ocupa un lugar relevante, por lo que resulta crucial desarrollar procesos de comunicación que faciliten gestionarla para evitar o mitigar que las confrontaciones predominen en el clima interno.
Josep Redorta, un jurista con especialización en psicología social y análisis y conducción de grupos de la Universidad de Barcelona de España, resalta en su libro “No más conflictos” -recién publicado-, que el problema tiene tres vertientes: cuando la información es insuficiente, excesiva o distorsionada.
El secretismo, efectivamente, es una de los comportamientos que se observa con frecuencia en muchas empresas o instituciones, bien porque se piensa que “la información es poder”, porque se considera que no es importante compartir información al personal, o debido al temor de que pueda divulgarse a otros ámbitos.
La sobreabundancia también es un problema, especialmente cuando se inundan a la organización de documentos complejos, o cuando se generan corrreos electrónicos sobre cualquier asunto, sin la jerarquización apropiada.
La información distorsionada es otro de los asuntos que generan conflictos, ya que existen, como lo dice Redorta, sesgos perceptivos, cognitivos o emocionales, que hacen que la interpretación de un mismo hecho o dato pueda ser muy diferente. Es la fuente de los rumores, que contienen mensajes distorsionados, pero que tienen algún punto de conexión con la verdad.
La gestión de la información es compleja pero necesaria. Las organizaciones que no asumen este reto tienen mayores riesgos de asentar una cultura de conflictos corrosivos que impactan el clima de trabajo y los resultados.

Llega la era de las redes sociales internas

Amado Fuguet V.

Si existe algún ámbito donde reinan las redes de intercambio entre personas es en las organizaciones. Las interconexiones se superponen a la estructura formal jerárquica, creando una organización informal que, en cierta medida, refleja  la caracterización de la cultura comunicacional interna.

Esta realidad se está reforzando con el uso intensivo de los medios sociales digitales. Lo que antes ocurría en la cafetería o el comedor de la empresa, por el teléfono fijo o, en épocas más recientes, por el e-mail corporativo y el mensaje de texto; ahora se escenifica en el mundo de las redes sociales.  El “radio-pasillo” ha encontrado un par muy poderoso: el “Twitter-pasillo”.

Muchas empresas, por razones de seguridad de la información en unos casos o para evitar distracciones del personal en otros, todavía restringen el acceso a Internet. Es entendible que así sea. Sigue leyendo

En España, 70% de los trabajadores cree que la Comunicación Interna es planificada y no surge espontáneamente

Así lo refleja un estudio realizado en España por la empresa Estudio de Comunicación y el diario económico Negocio

Fuente: RRHH Digital.

Los trabajadores de las compañías españolas cotizadas sienten que su empresa se comunica con ellos más allá de darles instrucciones y órdenes laborales. Cerca del 70 por ciento de los entrevistados cree que la Comunicación Interna está planificada y no surge espontáneamente; y casi un 75 por ciento cree que puede expresar su opinión libremente, aunque tan sólo un siete por ciento creen que la empresa les pide opinión. Sigue leyendo