Una campaña no basta para comunicar los valores organizacionales

Amado Fuguet V.

El comportamiento de los líderes transmite valores.
El comportamiento de los líderes transmite valores.

Los valores y principios moldean la actitud y los comportamientos en las organizaciones. Constituyen, de hecho, parte esencial de la cultura que reflejan sus miembros en sus procesos internos y externos.

Tienen un carácter permanente, pero siempre deben ser repasados, revisados, en función de la estrategia. No siempre los valores que se practican son los deseables para que los propósitos se cumplan.

Es necesario, por tanto, realizar los diagnósticos correspondientes para determinar si hay brechas.

A partir de allí debe considerarse si es necesario desarrollar un plan que permita definir qué tipo de valores deben promoverse, quiénes deben impulsarlos, para desarrollar una intensa inducción que sensibilice a la gente sobre su importancia, y los conozca.

Si bien es cierto que el desarrollo de campañas internas contribuye enormemente con su difusión, no sólo de su enunciado sino de los comportamientos asociados; lo más crítico es el mensaje que se produce a diario a través del modelaje de los líderes.

Si existe una distancia entre lo que se propaga a través de los medios internos y lo que se practica, el modelo de valores deseados ve erosionada su credibilidad. Y ésta es necesaria para que los individuos y equipos puedan asimilarlos y hacerlos suyos.

A veces incluso es necesario “descongelar” los viejos valores en un proceso de cambio que permita impulsar los nuevos para que éstos se instalen en la cultura deseada.

Lleva un tiempo, pero es un reto que las organizaciones deben considerar e impulsar. Los planes estratégicos dependen no sólo del tino para su definición, sino también de los comportamientos que se requieren para su ejecución.

Relaciones Públicas en la era 2.0

Amado Fuguet V.

relacionesNunca es suficiente insistir en que fortalecer las relaciones con sus públicos fundamentales es una necesidad estratégica de toda organización.

La perspectiva apropiada de esta gestión es que se logren estrechar estos vínculos a través de la identificación de asuntos en los cuales existe un mutuo interés, y que, por lo tanto, deben ser abordados conjuntamente.

Tal conceptualización supone una visión bidireccional entre la organización y cada uno de sus públicos, y multidireccional si los temas de preocupación común son coincidentes con diferentes actores.

Si el enfoque es unidireccional, las relaciones no se hacen sólidas y, por lo tanto, suelen ser efímeras. Esta práctica, así vista, no agrega valor estratégico, e incluso puede ser contraproducente tácticamente.

En la era 2.0, la exigencia del modelo de Relaciones Públicas bidireccional o multidireccional es mayor. Entre otras razones porque los diferentes actores clave, como los consumidores, los trabajadores y la comunidad, entre otros, han adquirido un mayor poder de comunicarse y crear alianzas a través de los medios sociales. Pueden presionar con mayor efectividad  a las empresas e instituciones privadas o públicas, a asumir posturas y comportamientos en función de sus intereses.

Esto obliga a las organizaciones a darle mayor peso estratégico a sus procesos de Relaciones Públicas, y a desarrollar planes que permitan combinar canales presenciales, y medios tradicionales, con los digitales y de redes sociales.

Escuchar y buscar la colaboración y cooperación tienen en los tiempos actuales una importancia como nunca antes. Los actores quieren participar y ser protagonistas activos. Entender esta realidad y adoptarla como una oportunidad puede dar paso a iniciativas creativas, lo que puede conducir a que las relaciones públicas se conviertan en un proceso de cambio interno y externo.

La comunicación interna como eje de la responsabilidad integral corporativa

Amado Fuguet V.

¿Están las organizaciones conscientes de que asumir una comunicación interna abierta puede multiplicar su efectividad en sus propósitos de actuar responsablemente ante las comunidades, los clientes, los proveedores y otros actores clave? ¿Tienen claro que si la cultura dentro de la organización es cerrada, autoritaria y rígida; será más difícil lograr una buena reputación?

Estas preguntas surgen cuando las empresas se percatan de que los esfuerzos que hacen ante la sociedad con iniciativas de responsabilidad corporativa no logran mayor reconocimiento, más allá del derivado de inversiones publicitarias.

 La comunicación interna, dentro de una cultura abierta, es fundamental para que las organizaciones se comporten con un mayor sentido de responsabilidad ante los demás actores.

 Cuando existe un mayor compromiso de los trabajadores con su organización – para lo cual es indispensable que la gerencia practique la escucha y estimule la participación-, éstos colaborarán y cooperarán para que los objetivos vinculados con la responsabilidad integral se alcancen o se superen. Se convierten en propulsores y defensores de la reputación organizacional.

Existe mayor responsabilidad con los clientes cuando dentro de la empresa la gente conversa sobre estos asuntos, intercambia ideas sobre los productos y servicios y es estimulada a proponer ideas para mejorar los procesos de atención.

Igual ocurre con las comunidades. Si el tema no está en la agenda interna y es sólo una tarea administrada por un departamento, la efectividad de este esfuerzo es limitada.

Propiciar la comunicación interna sobre asuntos asociados a la responsabilidad de la organización augura mejores resultados.

La responsabilidad social laboral

Los colaboradores tienen un gran impacto en la imagen y reputación de una organización. Si ésta desarrolla iniciativas de RSE y respalda y promueve internamente  la vocación comunitaria de su personal, tendrá más posibilidades de consolidar su proyección como entidad socialmente responsable.

Amado Fuguet V.

red colaboradoresLa inclinación por el deporte de Jacinto Fernández, miembro de una cuadrilla de instalación de equipos al cliente de una empresa de servicios de televisión por suscripción, le ha llevado a formar parte del equipo de entrenadores de fútbol de niños y jóvenes en un barrio caraqueño. Lo hace en su tiempo libre.

Hace dos años planteó a la empresa que lo apoyara con implementos y uniformes. Un comité analizó el caso, le aprobó los recursos, y le pidió que contara la experiencia a otros trabajadores, en un esfuerzo por replicarla en otras zonas de la ciudad en distintas especialidades. Era una gran oportunidad para un nuevo espacio de voluntariado.

Son muchas las manifestaciones de vocación comunitaria en el personal de una empresa. Pueden darse por iniciativa individual, o a través del estímulo no obligatorio por parte de la organización.

Cada vez más el mejor talento se siente atraído por trabajar en sitios donde hay cultura de responsabilidad social. Eso significa que, más que altruismo o filantropía, buena parte de los miembros de la organización participan en programas comunitarios de cualquier índole. Y la empresa como tal los promueve, los organiza  y les da el soporte para que sean efectivos.

En este proceso es indispensable desarrollar programas de comunicación interna:  el colaborador  que conoce y participa en programas de este tipo, se identificará cada vez más con la organización, y se convertirá en el vocero más efectivo hacia las comunidades, los clientes y la sociedad en general, sobre la responsabilidad social de la empresa o institución donde orgullosamente trabaja.

Foto de Pixabay.

La comunicación, clave para los programas de voluntariado

Amado Fuguet V.

Hace unos días, IBM hizo público su reporte anual de responsabilidad social. Allí destaca el haber desarrollado en 2011 el mayor programa de voluntariado corporativo realizado hasta ahora por una empresa, en el que participaron 300.000 empleados de 120 países involucrados en 5.000 proyectos.

Este esfuerzo se ha convertido en una gran referencia en la materia. Como lo son otros casos de empresas, de igual o menor envergadura, que también tienen gran impacto en la comunidad.

El voluntariado implica una participación por decisión propia -no forzada- del personal de una organización, en actividades comunitarias o sociales. Pueden ser iniciativas propias de la empresa, en las cuales ésta involucra a sus trabajadores que deseen incorporarse. Pero también los voluntarios pueden involucrarse en proyectos identificados por ellos mismos en sus comunidades, con apoyo por parte de la entidad donde trabajan.

Uno de los procesos clave para el éxito de estos programas es la comunicación. Tanto la que se da entre los participantes de una iniciativa, como la que se ofrece en toda la empresa, así como aquella asociada a las comunidades donde el voluntariado cobra vida.

La comunicación presencial es fundamental, potenciada a través de otros canales: impresos, audiovisuales o digitales.

Los medios sociales se han incorporado al espectro de posibilidades que los voluntarios están usando para mejorar sus procesos de comunicación, tanto interna como externa.

Ya se habla de Voluntariado 2.0. Recibir y ofrecer orientación, mantenerse al día, integrarse, motivarse y escucharse, son fundamentales para un voluntariado exitoso.

 

La formación del ciudadano productivo

Amado Fuguet V.

Entre las propuestas que acaba de formular el Foro Cerpe, contenidas en el libro “Educación para transformar el país”, resalta la de formar con calidad a todos, como personas, ciudadanos y productores.

Este último aspecto debería despertar mucho interés en el ámbito empresarial, no sólo entre grandes organizaciones, sino también entre medianas y pequeñas. Además, se valora la importancia de la educación para impulsar la vocación emprendedora de los venezolanos.

El planteamiento dice que para formar al ciudadano productivo se debe promover la adquisición de conocimientos científicos y de habilidades instrumentales; la familiaridad con las tecnologías de la información y comunicación; los conocimientos sobre el funcionamiento de empresas y cooperativas; y la práctica en la preparación y gestión de proyectos.

Y agrega que debe desarrollarse “una convicción sobre la imposibilidad de lograr los fines que se desean si no se aplican con disciplina los medios necesarios para lograrlos”.

Dos de los autores de la propuesta, Guillermo Rodríguez Matos y Pedro Esté, destacan en el libro que las empresas deben asumir el reto de convertirse en centros de innovación y mejora continua. En paralelo, agregan, se requiere que los trabajadores tengan la posibilidad de estar permanentemente a tono con la evolución tecnológica del trabajo, para ser ellos, a su vez, más creativos y eficientes.

La educación de calidad permitirá a las empresas contar con talento en distintos niveles y especialidades para crecer, ser más productivas y, por supuesto, competitivas. Por eso, en países como Brasil, empresarios y gerentes han tomado la educación como una de sus banderas estratégicas en alianza con el Estado.

 

El impacto político de la reputación corporativa

Amado Fuguet V.

 Existe una tendencia cada vez más evidente en el mundo: los accionistas y los gerentes se están percatando de que la reputación corporativa no sólo tiene repercusiones económicas, sino también políticas.

Las crisis por las cuales han pasado muchas empresas, bien por situaciones propias o bien por efectos del entorno; ha obligado a los directivos a desarrollar iniciativas que apunten a recomponer o reforzar las relaciones con los actores clave de las organizaciones.

El propósito es que las empresas puedan mostrar conductas que generen confianza y respeto, cuando no admiración, entre sus clientes, acreedores, proveedores, trabajadores, la comunidad y los reguladores.

¿Me genera beneficios económicos?, era la pregunta clásica –hasta egoísta- sobre la reputación, como variable intangible. Desde hace algún tiempo han entrado en agenda otras interrogantes como: ¿me ayuda a conseguir y retener a los mejores talentos?, ¿me facilita el logro de acuerdos con las comunidades?, o ¿me protege contra los ataques políticos?

Efectivamente, mientras mejor sea la percepción que sobre cada empresa tengan sus actores clave, el riesgo a ser cuestionada tendría a disminuir.

Los empresarios deberían considerar, sin embargo, que en entornos ideológicamente contrarios a la iniciativa privada, la reputación pasa a ser un asunto no exclusivo de cada empresa, sino de todo el empresariado en su conjunto.

Por eso es un reto de su dirigencia promover que las empresas emprendan acciones que procuren un mejor clima laboral interno y una relación más estrecha con clientes, proveedores, comunidades y aliados. Es el mejor escudo político que podrán encontrar.

La educación en la agenda política y empresarial

Amado Fuguet V.

El gobierno brasileño se ha propuesto conceder 75 mil becas durante los próximos cuatro años, para que sus estudiantes tomen carreras estratégicas en las mejores universidades del mundo, tanto en pregrado como posgrado.

El plan forma parte de la estrategia de desarrollo que los gobiernos del país vecino han venido impulsando sin parar para convertir a Brasil en una potencia mundial.

Es una aspiración  que comparten los sectores público y privado. Esta iniciativa es sólo una de varias que se han venido desarrollando.

Los empresarios brasileños, por ejemplo, han promovido desde 2007 la alianza “Todos por la educación”, donde comparten responsabilidades con el Estado. El propósito central, tal como lo refiere Andrés Oppenheimer en su libro ¡Basta de historias!, es lograr que la agenda pública incorpore el tema educativo como asunto relevante.

En este contexto, es alentador que en Venezuela comencemos a observar entre los  mensajes claves de la campaña política el tema educativo. Un asunto sobre el cual deberían jugar también un rol protagónico  otros sectores de la sociedad, especialmente los empresarios.

Las organizaciones venezolanas, públicas y privadas, requieren una fuerza profesional preparada, competitiva mundialmente, para no quedarse atrás. Pero además, necesitan trabajar en un entorno con menores riesgos, en lo cual la educación es definitivamente una variable de primer orden.

Los brasileños están dando una buena lección. Un reto en el cual, por cierto, no es asumido por un solo sector. Es una causa compartida, sin inclinaciones ideológicas de ningún lado.

La importancia del bienestar de la gente en las organizaciones

Amado Fuguet V.

El entorno político y económico, así como la necesidad de contar con un mejor el clima interno y un mayor  compromiso del personal, está generando un creciente interés en las organizaciones venezolanas en generar iniciativas que permitan una identificación mutua entre la empresa y el trabajador.

La semana pasada, justo en la antesala del Día del Trabajador,  un grupo de ejecutivos y gerentes intercambiaron ideas y experiencias durante el evento El Bienestar del Capital Humano en las Organizaciones,  convocado por VenamCham. Sigue leyendo

Japón: primero, el personal de la empresa

Amado Fuguet V.

Tanto las empresas transnacionales que tienen operaciones en Japón, como las organizaciones públicas y privadas originarias de este país, han tenido que trabajar intensamente ante los hechos que se han acumulado uno tras otro: el terremoto y sus réplicas, el tsunami, la amenaza nuclear, la escasez y contaminación de alimentos e insumos y la debacle económica, entre otras consecuencias.

Las empresas, en su mayoría, reaccionaron desde un primer momento, cuando ocurrió el gran sismo, brindando atención a sus empleados, no sólo dándoles refugio en sus propias instalaciones las primeras horas y días, sino ayudándoles a comunicarse con sus familiares y amigos, y a orientarlos sobre lo que estaba sucediendo.

Muchas se han preocupado por promover labores de voluntariado por parte del personal, en tareas que van desde la recolección de fondos y donaciones, hasta atención médica y psicológica a los propios trabajadores, sus familias y la comunidad.

En aquellas empresas sobrevivientes situadas en los sitios más afectados, han tenido que tomar medidas más duras, como cerrar temporalmente o reubicar al personal. Pero especialmente se han ocupado por mantener a su gente debidamente protegida con vestimenta y otros instrumentos, e informada a través de distintos medios, para evitar ser afectadas por las radicación nuclear.

Otro reto ha sido la reapertura de sus operaciones, dado que la cadena de suministros se ha visto afectada. Han tenido que orientar y motivar a su gente para responder y restaurar la oferta de productos al mercado, caracterizado por la escasez.

Las empresas japonesas, en esta crisis, han sido socialmente responsables.

Foto de AFP