Los tres activadores del diálogo gerencial interno

Querer, saber y poder comunicarse

Las organizaciones generan un intercambio de mensajes más efectivo cuando sus ejecutivos, gerentes y supervisores comprenden la importancia que la comunicación tiene dentro de su rol, saben cómo ejercerlo y cuentan con contenidos, agenda e instrumentos que les permitan  ser efectivos en este gran desafío.

AMADO FUGUET  V.

La  mayoría de los diagnósticos de clima organizacional que se realizan en Venezuela y en general en América Latina tienen  un denominador común: la variable relacionada con los procesos de comunicación interna generalmente se ubica entre las que reciben menor calificación entre los encuestados.

No es casual que así sea. La gente en las organizaciones tiene sed de orientación, información y  motivación. Quiere, además, que la escuchen. Pero esta demanda queda insatisfecha. Los ejecutivos, gerentes y jefes en general desaprovechan esta valiosa oportunidad para mejorar su gestión individual, grupal y organizacional.

Afortunadamente, existen empresas y entidades que han comenzado a abordar este proceso. Han comprendido que, además de contar con medios internos de comunicación, requieren crear conciencia entre sus líneas de supervisión de todos los niveles de que dentro de sus roles fundamentales está la comunicación con sus equipos de trabajo, con sus pares y con sus propios jefes.

Para que se logre efectuar el cambio deseado, los gerentes deben querer comunicarse, saber cómo hacerlo y contar con el apoyo para poder ejercer este rol. Sigue leyendo

Anuncios

La organización que tenga oídos, que escuche

Amado Fuguet V. / Columna Communications / Revista Business Venezuela / Julio 2010

Los  gerentes tienen la oportunidad de lograr una mejor relación con el personal  si prestan atención a lo que piensa y quiere expresar la gente que trabaja en las empresas. El exigente entorno determina cambiar el viejo paradigma que basaba la gestión comunicacional interna exclusivamente en lo que la organización quiere transmitir. Escuchar es comunicar. Sigue leyendo

La Comunicación en las Dinámicas de Grupo


Amado Fuguet V. (*)

Esta práctica implica compartir un objetivo y mensaje común, comprender y escuchar al otro, ofrecer feedback y fortalecer las relaciones interpersonales.

Sigue leyendo

La gestión de la reputación corporativa

AMADO FUGUET / Artículo publicado en la revista BUSINESS VENEZUELA, de Venamcham, Edición Ene-Feb 2010

Las organizaciones van edificando su reputación en función de las aspiraciones estratégicas que se han planteado, y debe verse en forma integral pues es el conjunto de atribuciones basadas en las percepciones de los distintos actores clave de las empresas e instituciones.

Si existe algún desafío de fondo para las empresas en el mundo, como efecto de la crisis económica que estalló en 2008, y particularmente para las venezolanas, locales y extranjeras, producto de los ataques a los cuales ha sido sometida, es el rescate de su reputación corporativa.

Aunque es uno de los ingredientes principales, el tratamiento no se nutre exclusivamente de una gestión de imagen. La reputación es un concepto más integral: el conjunto de atribuciones que formulan los actores clave sobre una organización, y que están  fundamentadas en las percepciones  que tienen todos ellos: accionistas, trabajadores, proveedores, distribuidores y canales de venta, clientes, aliados, comunidades, medios de comunicación, financistas, reguladores, gremios y competidores.

La reputación le permite a la organización obtener valores agregados específicos con cada uno de estos actores, por ejemplo: capital y confianza de los accionistas, financiamiento de los inversionistas, ingresos (ventas)de los clientes, fuerza de trabajo competitiva y comprometida, buena relación con los reguladores, adecuada imagen en la opinión pública, suministros de calidad y a tiempo de los proveedores, colaboración de la comunidad, efectividad de los canales de ventas y aceptación y reconocimiento de la sociedad y la comunidad, entre otros.

Parte de la estrategia

Edificar esta reputación requiere de un esfuerzo proactivo, constante e innovador para fortalecer las relaciones con cada uno de estos actores clave. Una de las bases de la reputación es el desarrollo del concepto de Responsabilidad Integral Corporativa que desde hace dos años ha ido promoviendo Gustavo Roosen en diferentes círculos empresariales.

“La Responsabilidad Integral Corporativa  busca lograr  una relación de beneficio mutuo, trato justo y en equilibrio, con todos estos grupos que conviven con la realidad de la empresa. Para ello es indispensable incorporar este modelo dentro del Plan Estratégico de la empresa. Esto ofrece la ventaja de que la gerencia puede planificar y hacer seguimiento a todas las iniciativas que se emprendan con cada uno de estos grupos de interés en forma coherente y no en  forma aislada”, ha venido pregonando Roosen.

Podríamos agregar que como efecto de todo ello, la organización va edificando su reputación en función de las aspiraciones estratégicas que se ha planteado. Cuando, por ejemplo, la empresa va incorporando productos y servicios innovadores, va consolidando su reputación hacia el cliente;  cuando desarrolla a su personal y busca mejorar el clima de trabajo, gana reputación laboral; cuando produce dividendos adecuados a los accionistas, obtiene reconocimiento de éstos; o cuando genera iniciativas sociales y ambientales, logra respeto en la comunidad como entidad socialmente responsable.

Si, por el contrario, descuida esta relación con alguno o varios de estos actores, puede ver erosionada su reputación corporativa. Si surge un desequilibrio con alguno de ellos, puede ver afectada su reputación integral. Una empresa puede ser bien percibida por alguno o varios de sus actores clave, pero si no lo es con algunos de ellos, corre el riesgo de que su reputación como un todo se desplome.

Gestión de la reputación

La gestión de la reputación es un reto interno, que exige dosis de liderazgo, planificación, ejecución y comunicación.

Como el fundamento de la reputación es su carácter integral, la gerencia debe construirla con hechos verificables por cada uno de los actores clave, a partir de los cuales se va desarrollando la percepción que estos actores tienen sobre la organización y que permite atribuirle los atributos que a ésta le otorgan los primeros.

Es imprescindible tener claro que la reputación se basa, en primer término, en la experiencia propia que tienen los actores clave con la organización, en segundo lugar, en lo que el personal comenta sobre su empresa, en tercer término, en lo que el público comenta sobre la organización, y por último, en lo que la empresa dice sobre sí misma.  En ese orden de importancia.

Es por ello que comunicacionalmente, la gestión de la reputación debe fundamentarse en hechos verificables por los diferentes actores, ya que debe haber correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Pero además, debe haber una coordinación de los  mensajes que se comunican a los diferentes actores, de manera que no exista, tampoco, contradicción entre ellos.

Y, adicionalmente, el liderazgo organizacional debe participar activamente en los procesos comunicacionales con los diferentes actores. Internamente, uno de los roles principales de los líderes es transmitir la importancia de la reputación para el desarrollo y crecimiento de la organización y de quienes participan en ella como actores clave.

La reputación se construye con hechos y se consolida mediante una comunicación honesta, eficiente, oportuna y constante con todos los actores clave del negocio

En resumen, rescatar la reputación empresarial, en Venezuela y en el mundo, implica un arduo trabajo gerencial con todos los públicos que tienen intereses en la organización, y esa realidad construida dentro de ella y debe ser reforzada con adecuados planes de comunicación, primero internamente, y luego externamente.


 

Lecciones de la crisis económica para las comunicaciones internas en las organizaciones

AMADO FUGUET V.

Nunca como en el último año, los líderes eficaces han tenido que bajar de la cumbre y demostrar seguridad y confianza al personal, apoyándolos para disminuir la incertidumbre. Han abierto sus despachos para escuchar las preocupaciones e ideas de la gente en las organizaciones.

Sigue leyendo

La formación: un contenido indispensable en la agenda de los líderes gerenciales


Amado Fuguet Ventura

A contramarcha de los teóricos del liderazgo que valoran el tipo de líder carismático, existe una corriente que considera como verdaderos líderes a quienes logran formar líderes a lo largo de la organización. Y esos líderes tienen una clara orientación a preocuparse y ocuparse de la formación de la gente.

Sigue leyendo

DE LA INCOMUNICACIÓN A LA ESTRATEGIA

AMADO FUGUET V.

BUSINESS VENEZUELALos procesos de comunicación interna tienen diferentes enfoques en las organizaciones. Desde el punto de vista de su contribución al logro de las estrategias planificadas por las empresas o las instituciones, pueden identificarse cuatro niveles bien diferenciados por su madurez.

Estas cuatro niveles, de menor a mayor,  pueden ir lográndose en la medida que hay una simbiosis entre en liderazgo de la organización y los profesionales que conocen las mejores prácticas para planificarlos, ejecutarlos y auditarlos. Es una responsabilidad totalmente compartida, especialmente en los niveles superiores. Sigue leyendo

El desafío de las comunicaciones internas

AMADO FUGUET V.

Las empresas en Venezuela han comenzado a comprender que su reputación no se basa exclusivamente en su actuación ante sus clientes, los medios de comunicación social, los órganos reguladores, la comunidad o los inversionistas.
Las organizaciones también deben resguardar, tal vez con mayor celo, una buena reputación ante los actores que participan directa e indirectamente en los procesos internos. Al fin y al cabo, son ellos los garantes de la reputación externa, tanto por su actuación ante el público, como por los mensajes que puedan transmitir en relación con la organización donde trabajan.
Estos públicos internos están constituidos por dos grupos: los directos, como el personal, las organizaciones que le representan –sindicatos y gremios-; y los indirectos, como las familias de los trabajadores, los canales de venta y distribución aliados, e incluso los proveedores clave que participan o hacen vida en las empresas.
Dentro de esta complejidad interna, la actual circunstancia del entorno ha venido retando a la gerencia para consolidar una adecuada comunicación con el público fundamental: los trabajadores. No es para menos: el ambiente organizacional se ha visto conmocionado cada vez más por la conflictividad laboral y la politización e ideologización de los sindicatos, así como por los efectos de la crisis económica internacional, la caída en la actividad económica nacional, la inflación, las restricciones cambiarias, la proliferación de nuevas leyes que impactan a las empresas y las intervenciones del Estado en las compañías.
De allí surge la necesidad de establecer estrategias y programas de comunicación interna que permitan a las empresas lograr compromiso e identificación de la gente con la organización, esta vez no sólo para el logro de los objetivos del negocio establecidos en los planes de corto, mediano y largo plazo, sino también para que se produzca una cohesión que permita coordinar esfuerzos ante el entorno ya enunciado.
Es, tal vez, el mayor desafío que tienen las empresas en la actualidad. Y no sólo en Venezuela, sino también en el mundo entero, donde las crisis en los bancos, las industrias, el comercio y los servicios, ha generado una demanda de comunicación interna por parte de la gente que forma parte de ellos, y ha hecho que este proceso se haya incorporado cada vez más dentro de la agenda estratégica de las organizaciones.

PUBLICADO EN LA REVISTA BUSINESS VENEZUELA / JUNIO 2009