¿Cuándo es necesario compartir la vocería ante los medios?

Amado Fuguet V.

 

voceriaEn un Taller de Vocería Mediática que dirigimos recientemente para la Junta Directiva de la Cámara de Comercio, Puerto Libre y Producción de Nueva Esparta, el grupo participó activamente a partir de una motivación: desarrollar una estrategia de vocería múltiple. Compartir este rol les permitirá tener un mayor impacto en su gestión comunicacional ante la opinión pública y sus grupos de interés.

Es una práctica que están asumiendo cada vez con mayor frecuencia muchas organizaciones. Y en el caso de los gremios, la tendencia es a que los dirigentes se involucren más en su representatividad pública.

Tiene varias razones y ventajas. Una de ellas es que en caso de que la institución desarrolla varias iniciativas, para cada una de ellas puede haber uno o varios voceros específicos. Hay quienes pueden asumir los temas laborales, o los de responsabilidad social, para citar dos casos.

Ante los asuntos del entorno y de crisis, el presidente generalmente es quien asume la vocería, pero puede tener el respaldo de uno o dos directivos que le acompañen o puedan ejercer la vocería eventualmente.

Cuando se están preparando liderazgos emergentes, es fundamental que vayan formándose en este rol. Y nada mejor que la preparación y la práctica.

En algunos casos, sobre todo cuando hay demanda de presencia en los medios de comunicación, puede saturar el protagonismo de un único vocero.

La vocería compartida también puede ayudar a dar sentido de equipo, independientemente del estilo. Lo importante es que exista coherencia en el mensaje.

El arte de escuchar (en la empresa)

Amado Fuguet V.

En el Encuentro Empresarial organizado la semana pasada por la Cámara de Comercio de Caracas, con un auditorio pleno de estudiantes universitarios y futuros emprendedores, uno de los ponentes fue el banquero Raúl Baltar.

Raúl Baltar en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.

Raúl Baltar en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.

El autor del libro “El arte de Ser Humano (en la empresa)” planteó varios retos tanto para quienes gerencian como para quienes colaboran en la gesta empresarial. El liderazgo colaborativo y compartido,  la actitud de cumplir con el propósito a pesar de los obstáculos como método de aprendizaje, el trabajo en equipo, la responsabilidad social  y el esfuerzo sin pausa para lograr los objetivos, fueron elementos clave de sus contenidos.

En el panel, en el cual nos tocó participar junto con la colega Yolanda Ojeda, le plantemos varias situaciones, entre ellas el enfoque que deben seguir los líderes para afrontar culturas caracterizadas por la falta de productividad tanto en organizaciones públicas como privadas.

Su respuesta, sin titubeos, fue:  “comunicarse con la gente”. Una frase muy acorde con la tesis planteada en su libro: para lograr el mejor clima laboral es necesario promover a la gente con base en la competencia y el desempeño; y establecer una red de comunicaciones amplia y generosa que abra espacios a la crítica en ambos sentidos.

Baltar fue enfático al jerarquizar lo fundamental en la comunicación: ¡Escuchar!

Su planteamiento ha sido que hay muchos candidatos para hablar, pero no tantos para escuchar.

En efecto, los ejecutivos deberían explotar este arte, para atender alertas, opiniones e ideas que pueden ser muy oportunas, incluso innovadoras, y que brindan una perspectiva más amplia para superar situaciones críticas o aprovechar oportunidades.

GESTIÓN HUMANA: mensaje y práctica

Amado Fuguet V.

Paulatinamente, las organizaciones han ido sustituyendo la denominación “Recursos Humanos”.  Los departamentos encargados de los procesos relacionados con la gente que trabaja en las empresas e instituciones han ido adoptando términos diferentes, que van desde Capital Humano, pasando por Gestión del Talento hasta llegar a Gestión Humana, este último tal vez el más utilizado.

Esta evolución parte de la necesidad de suplantar la palabra “recurso”, ya que tendría una connotación peyorativa o, en todo caso, más relacionada con medios materiales y menos con las personas. No es lo mismo contar con recursos financieros o técnicos, que con individuos para el logro de los objetivos organizacionales. Los trabajadores son quienes usan los recursos, no son un recurso.

Los gerentes y especialistas Gestión Humana explican que con esta denominación se busca ofrecer un mensaje más positivo, vinculado a las personas como talento, cuyos valores, competencias y conocimientos  configuran a la organización como una empresa viviente, como diría Arie de Geus.

La denominación, sin embargo, no basta para que ese mensaje sea percibido como tal. Gestión Humana  supone una práctica diferente en la gerencia de todos los procesos que tienen que ver con la gente.

Esto exige darles un rol protagónico a los colaboradores y sustituir todo rastro de mando y control, por una cultura de relaciones que permita a las personas ser actores activos, creativos y miembros de una comunidad.

Desde esta perspectiva, la comunicación interna debe ser abierta, para que las personas que hacen vida en la organización puedan exponer sus ideas y preocupaciones, así como escuchar y ser escuchadas.

La necesidad de promover líderes en todos los niveles de la organización

Amado Fuguet V.

TichyA principios de la década pasada, Noel Tichy, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, lanzó una propuesta que cada vez cobra más vigencia en la gestión de las organizaciones: promover la formación de líderes en todos los niveles.

Su planteamiento ha contribuido –al igual que lo han hecho otros expertos en liderazgo en diversas partes del mundo- a romper la noción de que los procesos de liderazgo sólo son desarrollados por  quienes están en altos cargos.

Este propósito de sembrar líderes a lo largo de una empresa o institución requiere que quienes asumen este rol promotor sean a su vez líderes caracterizados por una actitud enfocada en enseñar y aprender.

Estos líderes asumen la comunicación interna personalmente, en función de orientar e intercambiar mensajes asociados a las lecciones que se extraen tanto de logros como de errores. Y para poder hacerlo aprenden de esas victorias y de los traspiés que se van registrando en los proyectos y en la gestión de las organizaciones.

Para estimular el liderazgo en todas partes, se requiere modelaje. La gente observa los comportamientos, de manera que busca establecer relación entre lo que se dice y lo que se hace.

Tichy sostiene que para incentivar liderazgo se requiere que los promotores planteen  ideas revitalizadoras,  pongan especial cuidado en que la cultura se alimente de valores constatables en las conductas y contagien de energía a los miembros de la organización.

Multiplicar el liderazgo es crucial para asumir con mayor aplomo los retos del entorno, desarrollar con éxito los procesos de cambio y hacer que lo que se planifique se ejecute con calidad y en la oportunidad prevista.

Relaciones Públicas en la era 2.0

Amado Fuguet V.

relacionesNunca es suficiente insistir en que fortalecer las relaciones con sus públicos fundamentales es una necesidad estratégica de toda organización.

La perspectiva apropiada de esta gestión es que se logren estrechar estos vínculos a través de la identificación de asuntos en los cuales existe un mutuo interés, y que, por lo tanto, deben ser abordados conjuntamente.

Tal conceptualización supone una visión bidireccional entre la organización y cada uno de sus públicos, y multidireccional si los temas de preocupación común son coincidentes con diferentes actores.

Si el enfoque es unidireccional, las relaciones no se hacen sólidas y, por lo tanto, suelen ser efímeras. Esta práctica, así vista, no agrega valor estratégico, e incluso puede ser contraproducente tácticamente.

En la era 2.0, la exigencia del modelo de Relaciones Públicas bidireccional o multidireccional es mayor. Entre otras razones porque los diferentes actores clave, como los consumidores, los trabajadores y la comunidad, entre otros, han adquirido un mayor poder de comunicarse y crear alianzas a través de los medios sociales. Pueden presionar con mayor efectividad  a las empresas e instituciones privadas o públicas, a asumir posturas y comportamientos en función de sus intereses.

Esto obliga a las organizaciones a darle mayor peso estratégico a sus procesos de Relaciones Públicas, y a desarrollar planes que permitan combinar canales presenciales, y medios tradicionales, con los digitales y de redes sociales.

Escuchar y buscar la colaboración y cooperación tienen en los tiempos actuales una importancia como nunca antes. Los actores quieren participar y ser protagonistas activos. Entender esta realidad y adoptarla como una oportunidad puede dar paso a iniciativas creativas, lo que puede conducir a que las relaciones públicas se conviertan en un proceso de cambio interno y externo.

El trabajador como comunicador

Amado Fuguet V.

Generalmente en las organizaciones, cuando se asume el reto de mejorar las comunicaciones internas, se hace un intenso esfuerzo por sensibilizar y fortalecer las herramientas de ejecutivos, gerentes, supervisores y jefes en general.trabajador comunicador

Es una estrategia adecuada, dado que para quienes tienen estos roles es indispensable el desarrollo de competencias comunicacionales que les permitan ejercer sus cargos con mayor efectividad y liderazgo.

Pero puede ser insuficiente si no se hace un esfuerzo similar en el desarrollo de las habilidades comunicacionales de quienes colaboran con ellos.

Bien sean en las áreas operativas, en las de mercadeo y ventas, en las administrativas, en las de transporte y logística o en las de apoyo en general, la comunicación es necesaria para que todos quienes intervienen en los diferentes procesos organizacionales hagan que éstos sean efectivos.

Por ello, la tríada Dirección-Cargos Medios-Trabajador debe compartir comportamientos similares que generen una cultura comunicacional coherente en los tres niveles.

La sensibilización sobre la importancia de la comunicación interna debe proyectarse en los tres niveles, así como la capacitación correspondiente para que todo el personal, cada quien en su trinchera, sepa cómo comunicarse integralmente con sus interlocutores, en su mayoría internos, pero también con actores externos como clientes y proveedores.

Los miembros de equipos de trabajo, por ejemplo, requieren desarrollar sus competencias comunicacionales en función de que los objetivos comunes puedan alcanzarse. Saber intercambiar información, tomar decisiones en forma participativa y coordinar la ejecución de las tareas, requiere una alta dosis de comunicación.

Es un reto para quienes lideran la organización y para quienes están a cargo de desarrollar y ejecutar estrategias de comunicación interna, preparar a los trabajadores para que puedan ser más productivos y construyan un adecuado clima de trabajo.

El sabor de los contenidos en los medios sociales

A la cartaAmado Fuguet V.

Imagine a un chef que quiera distinguirse. Sabe las técnicas básicas de la cocina.  Le pone ingredientes a su receta, de acuerdo con una estrategia que va definiendo su estilo en los fogones.

Estos componentes de la sazón constituyen  contenidos. Cada plato es un mensaje y el menú completo refleja el posicionamiento gastronómico de este cocinero.

Pero de nada vale si no investiga la preferencia del comensal, sus gustos y sugerencias. Por eso todo buen chef busca crear su comunidad, atenderla e intercambiar con ella.

Igual ocurre en los medios sociales. Específicamente cada organización debe contar con una carta de contenidos que responde a una estrategia de posicionamiento necesariamente alineada con el propósito y los objetivos que se ha trazado en su planificación.

Y no hay una receta única. Habrá técnicas parecidas, pero cada quien buscará crear sus propias comunidades según intereses comunes.

Una ONG tiene un menú de contenidos muy diferente al de un gremio y seguramente distinto al de una empresa industrial. Y el de ésta tendrá elementos poco parecidos al de una de servicios o una comercial. Los sabores son distintos. Usar los mismos ingredientes y las mismas estrategias y tácticas hacen más difícil la diferenciación necesaria.

La planificación editorial de contenidos de las redes sociales y la ejecución creativa según la estrategia de posicionamiento de cada caso, es lo que hace la diferencia. Es lo que ayuda a crear comunidades con las cuales se producen las conversaciones sociales.

Es una de las cosas que hay que aprender de los grandes chefs. Son líderes que se integran. Comparten sus recetas en la especialidad en la que destacan y logran captar ideas de sus seguidores fieles (y de los que aún no lo son). ¡Buen provecho!

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Foto cortesía de Cerveceros de Venezuela, del Concurso Cerveza a la Carta.

En entornos complejos, las organizaciones requieren más comunicación interna

Amado Fuguet V.

Las organizaciones requieren generar más conversaciones entre sus actores internos en la medida en que el entorno les impone condiciones apremiantes que trastocan la normalidad de sus procesos.

Las políticas públicas de cada país, el comportamiento y las restricciones de la economía y del mercado, así como las regulaciones y leyes y el modelo de aplicarlas; impactan la gestión.innovación

Estas circunstancias exigen liderazgo y gerencia interna,  tanto para comprender estas tendencias, como para establecer prioridades, idear planes de acción e incluso gestionar el efecto que pudiera generarse en el clima interno.

Toda contingencia hace imprescindible una mayor y más efectiva comunicación interna. Los gerentes deben buscar espacios y momentos de establecer conversaciones entre y dentro de las distintas unidades de la organización.

Cuando las situaciones del entorno crean desequilibrios y generan alertas de riesgos, hace falta dirección. El liderazgo debe orientar sobre el rumbo a seguir. Pero debe además integrar y mantener la motivación.

Un entorno hostil o adverso requiere mucha escucha y observación. Tanto para conocer y comprender lo que está pasando afuera, como las consecuencias inmediatas o hacia el futuro que tales realidades tienen sobre el comportamiento y la gestión organizacional.

En situaciones críticas los gerentes deben hacerse muchas preguntas. ¿Cómo se impacta la estrategia y el futuro? ¿Cómo se afectan las operaciones, la comercialización, las ventas, las finanzas y los procesos de apoyo? ¿Qué repercusiones habrá en el clima laboral?

Para encontrar las respuestas, líderes y gerentes tienen que asumir y hacer efectivo su rol como comunicadores.

El liderazgo 2.0 en las organizaciones

Amado Fuguet V.

LiderazgoLos líderes tienen que vivir y sentir sus organizaciones. Para ello requieren promover y practicar la comunicación abierta, de tal forma que los procesos de influencia sean desarrollados conjuntamente tanto por quienes tienen el mando formal de la dirección y la estrategia como por quienes, en diferentes niveles, se encargan de la ejecución.

En este tipo de cultura se estimula el ejercicio del liderazgo a lo largo de las organizaciones. Que exista uno a varios líderes en la cúspide no contradice que pueda haber muchos líderes, aún cuando éstos no tengan autoridad derivada de sus cargos.

Esta característica puede verse estimulada por las nuevas herramientas tecnológicas, que facilitan la comunicación social dentro de las empresas o instituciones. Pero no dependen de ella exclusivamente. Lo que define al liderazgo 2.0 es la actitud y los comportamientos fundamentados en la apertura conversacional.

El líder 2.0 pueden utilizar blogs o redes sociales internas que le permitan obtener comentarios sobre asuntos de interés para la organización. También pueden mantener contacto a través de carteleras, correos electrónicos  o videoconferencias. Pero lo esencial es que caminen por la organización, hagan acto de presencia y dialoguen, para escuchar y compartir mensajes sobre la estrategia, la operación, la cultura interna y el rol de los individuos y equipos.

Esto puede hacer más eficaz el liderazgo, en el sentido de que los objetivos organizacionales sean alcanzados o superados. Al sentir la gente que tiene algún grado de participación en la resolución de problemas, en el aprovechamiento de oportunidades y  en la toma de decisiones, mayor será su compromiso.

Insistimos: el liderazgo 2.0 es comunicación abierta. Mientras más se comparta y más se escuche, más posibilidades existen de que líderes y seguidores cooperen y colaboren conjuntamente en una misma dirección.

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Foto cortesía de Apple Eyes Studio por medio de Freedigitalphotos.net

Los promotores del cambio en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Para un gerente encargado de desarrollar un proyecto que implique cambio o transformación en la organización  -bien sea por la implantación de una nueva tecnología, una mudanza de sede, una reestructuración o cualquier otro proceso que genere este impacto- ; contar con una red de apoyo es fundamental.

Un gerente de proyecto es, sin duda, el principal agente del cambio, y cuenta con otros que también asumen este rol para que la gestión transformadora pueda superar los inevitables factores de resistencia y estimulen participación de quienes forman parte del equipo y de quienes se verán impactados  por lo nuevo.PROMOTORES

Pero en esa red de apoyo, hay una figura fundamental: el promotor del cambio, también llamado “sponsor” o padrino.

Generalmente su rol es de servir de guía estratégico. Y es por ello que usualmente se trate de un ejecutivo, que puede ser un vicepresidente, un gerente general y a veces hasta el mismo presidente de la organización.

Lo crucial es que tenga poder muy cercano a la toma de decisiones sobre el rumbo del proyecto y los recursos que éste requiere, así como capacidad influyente por su liderazgo en la organización. Y, por supuesto, que asuma un altísimo compromiso con los objetivos que se quieren alcanzar.

El promotor del cambio, aunque no está vinculado en la gerencia del proyecto, observa y escucha lo que ocurre dentro del equipo. Auspicia que la calidad y los tiempos de ejecución marchen dentro del plan. Pero sobre todo, propicia que quienes gerencien el proyecto logren mantener un adecuado y estimulante clima interno.

Para un gerente encargado de poner en práctica una iniciativa que involucre grandes cambios,  un buen promotor no es quien le vigila. Es quien le ayuda a desatar los nudos que pueden impedir el éxito.