La participación en la toma de decisiones impacta en su ejecución efectiva

Amado Fuguet V.

Uno de los procesos que reflejan el carácter de la cultura organizacional es el de la toma de decisiones.PARTICIPACION

En la medida en que quienes pertenecen a una unidad o a un equipo de proyecto  tienen voz para definir acciones o rumbo a seguir,  en esa misma medida se puede considerar que en la organización es abierta. La escucha tiene un peso dentro de esa cultura. Y más aún si, además de voz, hay voto.

Una de las ventajas directas de la participación es que quienes están involucrados en algún aspecto de una decisión, se sienten mayor identificados. Vale decir que si se tomaron en cuenta sus ideas o argumentos, la sentirán como propia.

Y esta circunstancia está estrechamente ligada a la motivación. Cuanto mayor es el sentido de propiedad de una decisión, se incrementa notablemente su interés en la ejecución, lo que puede llevar a una mayor productividad.

Existen diversos estudios organizacionales que indican que quienes participan, comprenden mejor la situación o problema,  y por lo tanto entienden con mayor propiedad las razones, los beneficios y las implicaciones que pueda tener la medida adoptada.

Al tener legitimidad, crece la probabilidad de que el equipo que se siente dueño de la decisión, genere presión social sobre quienes puedan tener resistencia o poco compromiso con la ejecución.

Por supuesto que debe existir honestidad y transparencia por parte de los líderes, pues puede ser contraproducente que mediante una supuesta participación se trate de manipular al grupo para que respalde una decisión indeseable.

La comunicación abierta, donde prevalece el compartir y el escuchar, fortalece una cultura caracterizada por el buen desempeño y un clima apropiado para trabajar.

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La comunicación interinstitucional

Amado Fuguet V.

Todas las instituciones tejen redes. Se intercomunican en función de darle vida a su misión. Ofrecen o reciben mensajes, servicios, productos o insumos, sean tangibles o intangibles.

La comunicación es el factor que permite que las relaciones sean efectivas.interinstitucional

Por eso, para cualquier organización, pública o privada, conocer bien cómo funciona este proceso, auditarlo, planificarlo y hacerle seguimiento; le facilita que esta red con los distintos actores con los que necesita mantener nexos, esté operando de la mejor manera posible.

Para ello existen herramientas. Toda institución debe estar al tanto de ellas, y utilizarlas en función de que los procesos comunicacionales fluyan e impulsen el logro de los objetivos que en su estrategia se ha planteado.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los líderes de las empresas, los gremios, las entidades públicas o las organizaciones de la sociedad civil.

Las conversaciones, el intercambio y la coordinación siempre serán el alma de las relaciones institucionales.

De subordinados a seguidores

Amado Fuguet V.

En una charla reciente sobre “Liderazgo comunicacional” que ofrecimos a un grupo de 40 gerentes medios de una cadena de  tiendas por departamentos, cobró especial atención en el diálogo la diferencia que existe entre una relación “jefe-subordinado” y una “líder-seguidor”.líder-seguidor

En la primera, predominan comportamientos derivados de la autoridad del cargo. El jefe, en este caso, asume la comunicación más en forma unilateral, predominando el control y los contenidos como órdenes que deben cumplirse. El subordinado asume sus tareas como mandatos que deben ejecutarse, y cataloga al jefe como un superior al que hay que cumplirle más porque tiene la autoridad del cargo, y menos por sus cualidades y competencias.

En la relación “líder-seguidor”, predominan más la confianza, el respeto y el compromiso. El liderazgo no viene con el cargo, es el resultado de un proceso en el cual el subordinado, voluntariamente,  se convierte en seguidor. Y se va cultivando según el comportamiento del líder ante diferentes situaciones.

Como bien lo dice Gary Yukl, estudioso del liderazgo organizacional, los seguidores juzgan tanto las intenciones de un líder como su competencia. “El líder que parece más preocupado por los seguidores y la misión que por sus prestaciones personales o su promoción profesional recibirá una mayor aprobación”.

La comunicación es crucial. La interacción “líder-seguidor” se da en forma permanente, en situaciones operativas, de cambio o de crisis. El líder comparte y escucha, explica y orienta, observa y modela.

Cuando prevalecen los comportamientos más asociados al esquema “líder-seguidor” que al formato “jefe-subordinado”, es más probable que se obtenga uno de los grandes anhelos organizacionales: el compromiso.

El año de las crisis en las empresas venezolanas

Amado Fuguet V.

Los últimos años han sido exigentes para los dueños y gerentes de las empresas venezolanas. A las prácticas de intervención, expropiación y control, se suman las políticas que han llevado a distorsiones cambiarias, inflación, falta de insumos y productos, y las indefiniciones para tomar las medidas de ajuste necesarias.

La mayoría de las empresas han sido resilientes, sobreponiéndose a situaciones límite, gestionando la sobrevivencia. Pero este año será el de mayor prueba.  A lo descrito, que en sí mismo parece agravarse, se agregarán las carencias que supone la caída del precio del petróleo en más de la mitad.

La compañías industriales, comerciales e incluso las de servicios, confrontarán en conjunto e individualmente, circunstancias apremiantes, como ya lo han venido alertando gremios empresariales y economistas.

La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de prducción.
La escasez es uno de los síntomas del deterioro por la crisis de importaciones y de producción. (Foto de El Nacional)

Los líderes en las empresas, por lo tanto, deben prepararse. Les toca ofrecer dirección a sus organizaciones para que sus equipos actúen oportunamente y en forma coordinada. Para ello deben demostrar confianza en sí mismos, para tomar decisiones y explicarlas con razonamiento. Les toca brindar seguridad hasta donde sea posible, para que la calma le gane terreno a la incertidumbre.

Todo líder debe comprender a fondo cada situación y, con su equipo, encontrar las mejores soluciones. Ambas cosas deben ser compartidas con la gente. Es imperativo explicar los hechos y sus consecuencias, como lo es también informar sobre lo que se está haciendo para superar las dificultades.

Las inquietudes estarán siempre presentes entre los colaboradores, quienes buscarán respuestas, las cuales deben ofrecer los líderes, so pena de que otros lo hagan en perjuicio de la organización.

El año de las crisis debe ser también el año de los líderes.

2015: un exigente año para la gerencia venezolana

Amado Fuguet V.

Las proyecciones económicas para el año próximo, por su gravedad, suponen una exigencia superior para los gerentes venezolanos. Tanto en los temas duros, como en los blandos.

La crisis cambiaria y escasez de divisas signarán un entorno económico complejo
La crisis cambiaria y escasez de divisas signarán un entorno económico complejo

La caída del precio del petróleo tendrá severas repercusiones en la paridad cambiaria y la  disponibilidad de divisas para que la industria, el comercio y los servicios puedan mantener sus niveles operativos, ya afectados durante el ya recesivo año que culmina.

Los ciudadanos se enfrentarán a una inflación que ya algunos economistas la visualizan en un mayor al 140%, casi el doble de la que se calcula para este año. La gente tendrá además, mayores restricciones para  adquirir sus bienes y servicios, dado el empeoramiento esperado del desabastecimiento.

Esto supondrá un duro reto gerencial: gestionar la crisis que impacta a las empresas, a sus clientes y a sus trabajadores.

El entorno planteado limita las capacidades para sobrevivir financieramente, mantener la capacidad operativa y crecer. También es un caldo de cultivo para que el clima laboral pueda verse afectado, por el impacto interno de las medidas que deban adoptarse para gestionar la situación en cada organización.

Pero los gerentes venezolanos han ido demostrando una capacidad de resiliencia y de creatividad que en muchos casos ha permitido incorporar innovaciones. Han tenido también que estrechar la cooperación, buscando mayores alianzas con sus colaboradores, sus proveedores e incluso con empresas competidoras.

Esa fortaleza gerencial que se ha ido curtiendo en las empresas, será crucial para afrontar el severo año que en pocas semanas tocará con mucha fuerza las puertas del país.

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Foto publicada originalmente por El Estímulo.

¿Por qué practicar los valores es la mejor forma de comunicarlos?

Amado Fuguet V.

Uno de los errores frecuentes en los procesos de promoción de los valores organizacionales es concentrarse exclusivamente en comunicar su enunciado.

Que la gente se aprenda de memoria el nombre de los valores y la frase explicativa de su significado, es insuficiente. Como tal, no genera conexión.

Es apropiado considerar que quienes forman parte de una institución asocien los comportamientos que tienen que ver con cada valor.

Ello permite que cada persona pueda evaluar sus conductas y las de sus compañeros, para determinar si la actitud y la forma de actuar se compaginan con los valores que se han considerado indispensables para el éxito de la organización y de sus integrantes.Valores

Pero además, es muy recomendable pensar en los beneficios que se derivan de los valores y sus comportamientos asociados.

Lo que ganamos como individuos, como equipo y como organización, permite a las personas identificarse con el modelo de valores.

En contraste, lo que se pierde al no practicarlos o desvirtuarlos, también genera conciencia entre la gente.

La persuasión es mayor cuando las personas no sólo conocen conceptualmente cada valor, sino que además comprenden los beneficios actuales y futuros que se producen como consecuencia del ejercicio práctico del set de valores.

Comunicar los valores, por lo tanto, es tarea de todos quienes tienen posiciones gerenciales y de liderazgo a lo largo de la organización y en los proyectos que ésta desarrolla.

Beneficios tales como un mejor ambiente de trabajo, mayor productividad o más sentido de equipo, por ejemplo, ayudan a la gente a prestarle más importancia a los valores organizacionales.

El poder de los líderes expertos en las organizaciones

Amado Fuguet V.

¿Quién dentro de una organización no ha tenido que acudir ante alguien que tiene un conocimiento especializado para resolver un problema o para solicitar orientación sobre la mejor forma de abordar un asunto?experto

Bien sea en el campo tecnológico, legal, financiero o en cualquier rama, en las organizaciones siempre hay personas que se convierten en centro de atención por el dominio que tienen sobre un tema determinado.

El conocimiento adquirido a través del estudio, por medio  de su participación en determinados proyectos, o por la experiencia acumulada en la propia empresa u otras, les confiere un potencial de liderazgo.

Este bagaje y las habilidades asociadas se convierten en una verdadera fuente de poder, que debe ser administrado con ética, desprendimiento y sin arrogancia.

“Es esencial que los líderes (expertos) desarrollen y mantengan una reputación de pericia técnica y fuerte credibilidad”, recomienda Gary Yukl en su libro Liderazgo en las organizaciones.

Quienes se manejan dentro de estos parámetros se convierten en verdaderos líderes y generalmente aportan mucho valor cuando se presentan situaciones de contingencia o crisis, o cuando hay que emprender procesos de cambio en las organizaciones.

Según Yukl, el éxito de la influencia depende de la credibilidad del líder experto y de sus habilidades de comunicación persuasiva, además del conocimiento técnico y la capacidad analítica. Los argumentos, las pruebas y las historias de experiencias exitosas son mecanismos para que este liderazgo sea efectivo y permanente.

La colaboración marca al nuevo liderazgo organizacional

Amado Fuguet V.

En los modelos de competencia que han ido adoptando muchas organizaciones, la colaboración ha ido ganando espacio, en buena parte como influencia de la nueva cultura de interconexión de los últimos tiempos.

La colaboración está impulsada por la búsqueda de objetivos comunes, a través del esfuerzo mental e incluso físico en equipo. Pero para que sea efectiva debe provenir de una actitud de liderazgo.colaboración interna

Silvia Damiano, autora del libro “El liderazgo al revés”, sostiene que la colaboración, junto con el desempeño, la innovación y la agilidad para promover el cambio, constituyen las cuatro competencias clave de lo que denomina el neuroliderazgo.

“Debido a los avances tecnológicos de las últimas dos décadas –dice Damiano-, la colaboración se ha convertido en una de las competencias de mayor valor en el mundo laboral moderno”.

Según la autora, la verdadera colaboración comienza cuando el líder desea genuinamente tanto compartir como inspirar a otros a trabajar en conjunto para lograr resultados.

Esto implica una comunicación abierta, tanto para encarar y resolver conflictos, como para actuar generosamente compartiendo ideas y conocimiento.

Al mismo tiempo supone comprender los puntos de vista de los demás, enfocarse en lograr los objetivos comunes más que competir con los demás.

Damiana precisa que los líderes que colaboran pueden decir, sin ningún tipo e complejos,  “por favor”, “lo siento” y “gracias”, y reconocer y destacar la labor de los demás.

Este es el tipo de competencias asociadas a la integración, a la motivación y a la escucha, fundamentales para la comunicación interna efectiva.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

No modelas hablando, modelas haciendo

Amado Fuguet V.

La frase recogida en el título se la escuchamos a Víctor Maldonado, profesor de la UCAB especializado en Desarrollo Organizacional, durante una charla reciente que ofreció a un grupo de ejecutivos sobre ética, moral, valores y competencias en las empresas.

Mencionaba que el gerente debería aspirar a ser líder y, por lo tanto, verse como modelo de referencia, lo que implica fundamentarse en valores y desarrollar capacidad de liderazgo.modelaje

Motivación, valores personales, reputación, capacidad técnica, relaciones y conocimiento del negocio, se suman. Y esto se refleja en comportamientos observables. De esta manera, se modela, haciendo compatible lo que se predica con lo que se hace.

En otra reunión con un equipo gerencial de una empresa industrial nos tocó conversar sobre el impacto real que tiene el modelaje. Allí decíamos que si se produce un efecto cascada, se abren las posibilidades. Los ejecutivos de primer nivel son vistos como referencia por parte de la gerencia media, mientras que éstos lo son para los jefes operativos, quienes terminan siendo la referencia directa para el profesional y el trabajador de base.

De allí que la máxima responsabilidad para  que los valores vayan del enunciado a la realización, descansa más en quienes tienen altas posiciones. Cuando ellos modelan haciendo lo que esperan que sean las conductas apropiadas para el éxito de  la organización, en esa medida es posible que este propósito sea alcanzado.

Los comportamientos de los líderes asociados a los valores pueden ser reforzados mediante su promoción a través de los diferentes canales mediáticos y presenciales internos.  Y también por medio de programas de reconocimiento a individuos y equipos que premien los comportamientos afines al modelo de valores definido para la empresa.