El impacto de los rituales en la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

De entrada, vale la pena aclarar que el significado de la palabra “ritual” en las organizaciones es distinto al de su acepción religiosa. Tiene que ver más con eventos que de alguna manera se institucionalizan -independientemente de su formalidad-, se realizan con una periodicidad determinada, y constituyen uno de los elementos clave de la cultura organizacional.

Es conocido, por ejemplo, que en las universidades los estudiantes realizan una actividad de “bautizo”, generalmente de carácter jocoso, a quienes están ingresando. En cada una de ellas es diferente, pero en todas, busca generar sentido de pertenencia.

En las empresas generalmente hay una fecha especial en el año en la cual los miembros de la organización  se congregan en una actividad para compartir, a veces asociada al aniversario de la institución, y otras a un día emblemático de relevancia para la organización o de la especialidad profesional de sus miembros.

Los rituales tratan de afianzar valores y creencias. En las empresas donde la estabilidad y la trayectoria tienen un alto significado dentro de la cultura organizacional, se realizan eventos anuales de reconocimiento a los años de servicio, con entrega de botones o emblemas que llenan de orgullo a quienes los reciben.

En otras, donde se quiere afianzar la orientación al logro, el gran ritual anual está enfocado en reconocer los resultados extraordinarios obtenidos por equipos e individuos, a quienes se les conceden placas y premios.

Existen también rituales cuyo propósito es lograr más integración, por lo que se organizan encuentros de carácter deportivo, cultural o social, y que generalmente es esperado por los trabajadores.

En cualquier caso, los rituales tienen un gran impacto en la caracterización de la cultura de cada entidad.

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La comunicación interna en las instituciones públicas

Amado Fuguet V.

comuniación trabajadoresLas empresas, progresivamente, han ido incorporando los procesos de comunicación interna dentro de su agenda estratégica. Realizan los diagnósticos que corresponden para conocer cómo el personal evalúa la gestión comunicacional de gerentes y supervisores, los mensajes que se intercambian en las organizaciones, y la efectividad de los medios con que cuentan. Y a partir de allí desarrollan planes comunicacionales.

Pero las instituciones públicas parecen estar a la zaga. Generalmente se ocupan más de la comunicación externa. A primera vista, esta actitud es comprensible dado que responden a los electores, por lo que cuidan más la difusión de mensajes a través de campañas y medios de comunicación social.

Sin embargo, descuidan la comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios públicos, severos problemas internos. El clima organizacional no es el más apropiado, y entre las variables clave que lo afectan resalta la carencia de comunicación interna efectiva.

Ocuparse de la interacción con su gente les representaría enormes ventajas. Un trabajador que conozca con propiedad las estrategias de la institución; comprenda el significado de los valores de la entidad y  los practique; esté debidamente informado de las decisiones, acciones y actividades de la organización; y se sienta motivado y escuchado; será más productivo y probablemente más comprometido.

El funcionario público que perciba un mejor clima comunicacional en la entidad para la cual presta servicios, podrá representarla apropiadamente  ante el público.

No hay que olvidar que la imagen y la reputación de cualquier organización es en buena parte producto de lo que dicen y hacen sus trabajadores.

¿Por qué practicar los valores es la mejor forma de comunicarlos?

Amado Fuguet V.

Uno de los errores frecuentes en los procesos de promoción de los valores organizacionales es concentrarse exclusivamente en comunicar su enunciado.

Que la gente se aprenda de memoria el nombre de los valores y la frase explicativa de su significado, es insuficiente. Como tal, no genera conexión.

Es apropiado considerar que quienes forman parte de una institución asocien los comportamientos que tienen que ver con cada valor.

Ello permite que cada persona pueda evaluar sus conductas y las de sus compañeros, para determinar si la actitud y la forma de actuar se compaginan con los valores que se han considerado indispensables para el éxito de la organización y de sus integrantes.Valores

Pero además, es muy recomendable pensar en los beneficios que se derivan de los valores y sus comportamientos asociados.

Lo que ganamos como individuos, como equipo y como organización, permite a las personas identificarse con el modelo de valores.

En contraste, lo que se pierde al no practicarlos o desvirtuarlos, también genera conciencia entre la gente.

La persuasión es mayor cuando las personas no sólo conocen conceptualmente cada valor, sino que además comprenden los beneficios actuales y futuros que se producen como consecuencia del ejercicio práctico del set de valores.

Comunicar los valores, por lo tanto, es tarea de todos quienes tienen posiciones gerenciales y de liderazgo a lo largo de la organización y en los proyectos que ésta desarrolla.

Beneficios tales como un mejor ambiente de trabajo, mayor productividad o más sentido de equipo, por ejemplo, ayudan a la gente a prestarle más importancia a los valores organizacionales.

La colaboración marca al nuevo liderazgo organizacional

Amado Fuguet V.

En los modelos de competencia que han ido adoptando muchas organizaciones, la colaboración ha ido ganando espacio, en buena parte como influencia de la nueva cultura de interconexión de los últimos tiempos.

La colaboración está impulsada por la búsqueda de objetivos comunes, a través del esfuerzo mental e incluso físico en equipo. Pero para que sea efectiva debe provenir de una actitud de liderazgo.colaboración interna

Silvia Damiano, autora del libro “El liderazgo al revés”, sostiene que la colaboración, junto con el desempeño, la innovación y la agilidad para promover el cambio, constituyen las cuatro competencias clave de lo que denomina el neuroliderazgo.

“Debido a los avances tecnológicos de las últimas dos décadas –dice Damiano-, la colaboración se ha convertido en una de las competencias de mayor valor en el mundo laboral moderno”.

Según la autora, la verdadera colaboración comienza cuando el líder desea genuinamente tanto compartir como inspirar a otros a trabajar en conjunto para lograr resultados.

Esto implica una comunicación abierta, tanto para encarar y resolver conflictos, como para actuar generosamente compartiendo ideas y conocimiento.

Al mismo tiempo supone comprender los puntos de vista de los demás, enfocarse en lograr los objetivos comunes más que competir con los demás.

Damiana precisa que los líderes que colaboran pueden decir, sin ningún tipo e complejos,  “por favor”, “lo siento” y “gracias”, y reconocer y destacar la labor de los demás.

Este es el tipo de competencias asociadas a la integración, a la motivación y a la escucha, fundamentales para la comunicación interna efectiva.

¿Por qué se requieren comunidades de líderes en la organización?

Amado Fuguet V.

Por tradición se asocia la palabra líder al ejecutivo de alto nivel. Es lógico, ya que se supone que quienes tienen las más altas responsabilidades en la organización son quienes deben dar dirección, servir de modelo e inspirar a la gente para que se comprometan y alcancen resultados extraordinarios.

Pero en realidad en las empresas e instituciones de cualquier orden se requiere que existan líderes en todos los niveles.

En este sentido, Peter Senge, presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional de los Estados Unidos, ha planteado que se requieren comunidades de liderazgo.comunidades de liderazgo

Además de los líderes ejecutivos, deben coexistir líderes locales de línea y líderes de intercomunicación.

Los líderes de línea pueden ser gerentes o jefes de distintos departamentos que, a diferencia de los directivos, están a cargo de las operaciones y de los procesos. Son los responsables por los resultados en las diferentes áreas. Son quienes interactúan más de cerca con los equipos de trabajo.

Los líderes de intercomunicación son trabajadores de red interna, no necesariamente con cargos formales, que crean sinergia en torno a proyectos o procesos, interactuando, de tal forma que las ideas y prácticas novedosas se difundan  a lo largo de la empresa.

Senge piensa que entre estos tres tipos de líderes debe a su vez existir conexión, de manera que el apoyo mutuo genere coherencia y efectividad. Por eso hay que erradicar el paradigma del líder héroe.

Estas comunidades de líderes son especialmente útiles en procesos de cambio organizacional, donde se exige que a lo largo de la organización se ofrezca dirección, y se brinde mucho respaldo emocional.

¿En qué consiste la retroalimentación constructiva?

Amado Fuguet V.

retroalimentaciònNo importa el cargo. Cada quien en la empresa necesita recibir retroalimentación sobre sus conductas o sus ideas. También sobre sus posiciones ante determinados asuntos de interés para la organización.

Pero igualmente es sano que los gerentes, supervisores e incluso pares y supervisados la ofrezcan a los demás.

¿Por qué entonces se descuida este proceso tan esencial tanto para reforzar conductas o apoyar criterios que se consideran apropiados, como para corregir comportamientos o posiciones que puedan ser inadecuados?

Puede haber múltiples respuestas. Una de ellas es que el estilo de feedback pueda ser visto como amenazante por parte de quien la recibe. Otra es que quien ofrece la retroalimentación tema ser malinterpretado. Pero también puede ser que no se cuenta con la técnica apropiada para abordar el proceso. Puede además responderse que la retroalimentación no es cultivada como parte de la cultura de la empresa.

Muchos psicólogos y expertos organizacionales han hecho investigaciones sobre el asunto y han coincidido en que si se practica a través de un método constructivo, quienes la practican como emisor o receptor, pueden perder el miedo y lograr mejores resultados.

Lo primero que recomiendan es crear las condiciones para que se establezca el diálogo. Tanto quien ofrece como quien recibe deben tener la disposición a compartir y a escuchar.

De ninguna forma la retroalimentación puede basarse en calificaciones, sino en observaciones descriptivas sobre conductas o posiciones y sus consecuencias, tanto para reforzar una conducta como para corregirla si es el caso.

Quien recibe debe tener la oportunidad de aclarar o comentar la validez del planteamiento, y debe solicitar o estar dispuesto a escuchar alternativas conductuales en caso de que se requiera un cambio.

Sin duda, es uno de los momentos que pueda tener mayor carga emocional, por lo que debe ser manejada con serenidad por los interlocutores. Cuando el abordaje es constructivo, merman  las posibilidades para que ocurran reacciones negativas.

La emigración del conocimiento

Amado Fuguet V.

Las empresas venezolanas están ante un reto gerencial que ha ido tomando cuerpo y que se ha instalado en su agenda asunto de gran importancia, especialmente en el último año: la emigración del conocimiento.viajeros

Abrumadas por la falta de materia prima e insumos, en el caso de las industrias, o de productos para la venta, en el caso del comercio, muchas organizaciones no han tenido más remedio que reducir actividades. En muchos casos, han reducido las nóminas, incluyendo personal calificado de alto nivel, parte del cual ha buscado salidas fuera del país.

Pero también por decisión propia, dada la inseguridad, los problemas de la economía y la incertidumbre política, es cuantioso el talento que decide dejar sus puestos de trabajo local para abrir puertas más allá de las fronteras.

Según refirió recientemente Anitza Freitez, directora del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), la población venezolana que emigra tiene entre 25 y 40 años de edad y un alto nivel educativo.
“Uno de los rasgos que diferencia nuestra emigración de la de otros países es el perfil altamente calificado (…) tienen como mínimo la carrera universitaria, pero pueden tener adicionalmente doctorado y maestría”, explicó en declaraciones a los medios.
Y con el talento se va el conocimiento. Este es precisamente el desafío. Para los gerentes implica que dentro de las empresas exista mayor intercambio de información. Les corresponde buscar que la gente comparta experiencias, documente procesos, datos, modelos. Supone que se generen espacios para que quienes tengan más conocimiento lo compartan y que la organización como un  todo aprenda.

Los productivos necesitan el dominio del balón

 Amado Fuguet V.

Es un campeonato entre los productivos y los improductivos. Se juega año a año en la liga interna de las organizaciones. Todas las áreas tienen jugadores en cada bando, y en ambos hay estrellas.balón

Los dueños aspiran que triunfen los productivos y por eso contratan directores técnicos que planifiquen cada campeonato, escojan a los jugadores con las cualidades adecuadas para cada posición, los entrenen constantemente, los guíen sobre estrategias y tácticas, les ofrezcan consejos sobre su desempeño, los motiven a trabajar en equipo y, sobre todo, a mantener el mejor clima en los vestuarios y en la cancha.

Pero los improductivos también tienen sus estrategias y tácticas. No se presentan o llegan tarde al juego, no hacen equipo, se especializan en las faltas, se mofan de las tarjetas amarillas y rojas y celebran los autogoles. Y en  lugar de pasar el balón, hacen rodar bolas.

Por eso los líderes de los productivos tienen el reto de mantener el dominio de la pelota, con mucha comunicación con el equipo y así avanzar más allá de la media cancha para lograr una goleada en cada partido a través de un juego limpio, con armónicos pases, dando un mensaje de confianza a las tribunas.

Si ganan los productivos pasarán a la liga mayor del mercado, donde los competidores clasifican según los resultados de sus propias competencias locales.

Cuando ganan los improductivos la copa interna, la empresa pasa a las ligas menores, donde los equipos sufren de muchos penaltis por las faltas que cometen. Y no hay fanáticos que compren boletos para un juego que no vale la pena.

 

Una campaña no basta para comunicar los valores organizacionales

Amado Fuguet V.

El comportamiento de los líderes transmite valores.
El comportamiento de los líderes transmite valores.

Los valores y principios moldean la actitud y los comportamientos en las organizaciones. Constituyen, de hecho, parte esencial de la cultura que reflejan sus miembros en sus procesos internos y externos.

Tienen un carácter permanente, pero siempre deben ser repasados, revisados, en función de la estrategia. No siempre los valores que se practican son los deseables para que los propósitos se cumplan.

Es necesario, por tanto, realizar los diagnósticos correspondientes para determinar si hay brechas.

A partir de allí debe considerarse si es necesario desarrollar un plan que permita definir qué tipo de valores deben promoverse, quiénes deben impulsarlos, para desarrollar una intensa inducción que sensibilice a la gente sobre su importancia, y los conozca.

Si bien es cierto que el desarrollo de campañas internas contribuye enormemente con su difusión, no sólo de su enunciado sino de los comportamientos asociados; lo más crítico es el mensaje que se produce a diario a través del modelaje de los líderes.

Si existe una distancia entre lo que se propaga a través de los medios internos y lo que se practica, el modelo de valores deseados ve erosionada su credibilidad. Y ésta es necesaria para que los individuos y equipos puedan asimilarlos y hacerlos suyos.

A veces incluso es necesario “descongelar” los viejos valores en un proceso de cambio que permita impulsar los nuevos para que éstos se instalen en la cultura deseada.

Lleva un tiempo, pero es un reto que las organizaciones deben considerar e impulsar. Los planes estratégicos dependen no sólo del tino para su definición, sino también de los comportamientos que se requieren para su ejecución.

La preocupación por los demás ayuda a la productividad

Amado Fuguet V.

Ser “prosocial” en la empresa puede mejorar el clima y, por ende, la productividad organizacional.

Eso ocurre cuando los compañeros de trabajo y especialmente los que tienen roles de supervisión colaboren con quienes sufren stress o ansiedad por tener exceso de trabajo, o cuando comprendan sus errores y los ayuden a superarlos.Coaliciones

Lo acaba de referir la revista Newsweek: los científicos están explorando las conexiones entre preocuparse por los demás y la productividad laboral.

Según la publicación, nuestros cuerpos responden a las interacciones sociales positivas en el trabajo en varias formas: menos presión arterial y ritmo cardíaco, un mejor sistema inmune y óptimos niveles hormonales.

Cuando los jefes son justos y se esfuerzan, se incrementa la moral de sus colaboradores, lo que se traduce en mayor lealtad y compromiso.

Los científicos citados por la revista comentan que una actitud amable puede enseñarse en la organización a través de la práctica, a través de programas basados en la psicología e incluso en referencias budistas como la colaboración, la resiliencia y la meditación.

La comunicación es determinante, especialmente la escucha y la empatía, ya que permiten comprender las razones y sentimientos de los demás.

Los estudios vienen a darle mayor peso científico a la tesis según la cual los estilos autoritarios son cada vez menos efectivos. La productividad está más vinculada a la auténtica preocupación que tienen las organizaciones y sus líderes por sus colaboradores.