¿Cuándo es necesario compartir la vocería ante los medios?

Amado Fuguet V.

 

voceriaEn un Taller de Vocería Mediática que dirigimos recientemente para la Junta Directiva de la Cámara de Comercio, Puerto Libre y Producción de Nueva Esparta, el grupo participó activamente a partir de una motivación: desarrollar una estrategia de vocería múltiple. Compartir este rol les permitirá tener un mayor impacto en su gestión comunicacional ante la opinión pública y sus grupos de interés.

Es una práctica que están asumiendo cada vez con mayor frecuencia muchas organizaciones. Y en el caso de los gremios, la tendencia es a que los dirigentes se involucren más en su representatividad pública.

Tiene varias razones y ventajas. Una de ellas es que en caso de que la institución desarrolla varias iniciativas, para cada una de ellas puede haber uno o varios voceros específicos. Hay quienes pueden asumir los temas laborales, o los de responsabilidad social, para citar dos casos.

Ante los asuntos del entorno y de crisis, el presidente generalmente es quien asume la vocería, pero puede tener el respaldo de uno o dos directivos que le acompañen o puedan ejercer la vocería eventualmente.

Cuando se están preparando liderazgos emergentes, es fundamental que vayan formándose en este rol. Y nada mejor que la preparación y la práctica.

En algunos casos, sobre todo cuando hay demanda de presencia en los medios de comunicación, puede saturar el protagonismo de un único vocero.

La vocería compartida también puede ayudar a dar sentido de equipo, independientemente del estilo. Lo importante es que exista coherencia en el mensaje.

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La interpretación periodística en la era digital

Amado Fuguet V.

Quienes tuvimos la oportunidad de cursar la cátedra de Periodismo Interpretativo con Federico Álvarez en la Universidad Central de Venezuela, recordamos entre los temas que el profesor auspiciaba en clase, el que debatía si este género era exclusivo de los medios impresos o también podía desarrollarse en televisión o radio.Web

La discusión era oportuna porque existía el argumento de los medios audiovisuales se prestaban más a la espectacularidad o a la inmediatez que al abordaje en profundidad de algún asunto noticioso. La verdad es que la radio o la TV podían incluir contenidos en sonidos o imágenes que enriquecen el trabajo periodístico.

El enfoque global de los hechos -no la mera acumulación de datos, sino su jerarquización y pertinencia -, es lo relevante. Por eso Federico Álvarez establecía que este género no conoce fronteras en los medios.  El lenguaje, el formato y el modo de difusión pueden ser distintos, pero no la técnica.

Esta tesis cobra vigencia hoy día. Podría hacerse el mismo debate sobre los medios digitales y la conclusión sería la misma. De hecho, sería más evidente, ya que, en cierta medida, el periodismo en la era de Internet y las redes sociales, puede contar con más recursos porque un solo trabajo puede tener textos, fotografías, videos, audios, infografías, como formas de contenidos.

La diferencia la da el tratamiento desde la perspectiva interpretativa. Además, dada la abundancia de información que se genera en los medios digitales, es un género indispensable y más necesario,

Dada la complejidad del entorno, la orientación que necesita la gente puede nutrirse de la interpretación periodística que, como bien lo explicaba el profesor Álvarez, no es opinión, sino la contextualización de los hechos, con antecedentes, asuntos relacionados y probables consecuencias, para hacerlos más comprensibles.

Imagen cortesía de Freepick

La comunicación interinstitucional

Amado Fuguet V.

Todas las instituciones tejen redes. Se intercomunican en función de darle vida a su misión. Ofrecen o reciben mensajes, servicios, productos o insumos, sean tangibles o intangibles.

La comunicación es el factor que permite que las relaciones sean efectivas.interinstitucional

Por eso, para cualquier organización, pública o privada, conocer bien cómo funciona este proceso, auditarlo, planificarlo y hacerle seguimiento; le facilita que esta red con los distintos actores con los que necesita mantener nexos, esté operando de la mejor manera posible.

Para ello existen herramientas. Toda institución debe estar al tanto de ellas, y utilizarlas en función de que los procesos comunicacionales fluyan e impulsen el logro de los objetivos que en su estrategia se ha planteado.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los líderes de las empresas, los gremios, las entidades públicas o las organizaciones de la sociedad civil.

Las conversaciones, el intercambio y la coordinación siempre serán el alma de las relaciones institucionales.

¿Necesitan los gremios empresariales más comunicación interna?

 

Amado Fuguet V.

comunicación gremialNos preguntaba un dirigente empresarial qué factores debe considerar un gremio para lograr una  gestión de opinión pública más efectiva. Le comentábamos que entre los diferentes elementos de un plan destinado a este propósito,  es indispensable tener una clara definición sobre los objetivos, los temas de posicionamiento y los mensajes medulares, así como investigar, conocer y comprender las posiciones que sobre sus asuntos de interés tienen otros actores.

Le exponíamos otras variables, y le llamó poderosamente la atención cuando le expresamos que en la medida en que el gremio desarrollara una mejor comunicación interna, sería más efectiva su gestión de opinión pública y, además, lograría fortalecer la reputación de la cámara.

Comunicación entre actores internos

Los procesos de comunicación interna en los gremios se desarrollan entre cuatro actores fundamentales:

1)      El equipo gerencial, administrativo y profesional de la asociación.

2)      La junta directiva.

3)      Los afiliados.

4)      Los trabajadores de las empresas afiliadas.

La interacción dentro del primero es clave, ya que este equipo debe estar suficientemente orientado, informado y motivado para garantizar la ejecución de los planes, iniciativas y tareas del gremio.

Para ello, el presidente y sus colegas directivos –quienes a su vez deben debatir, intercambiar ideas y tomar decisiones-; tienen que mantener una constante comunicación con los gerentes y el personal de la institución.

Pero la  interacción más relevante debe darse con los afiliados, por parte tanto de la junta como del equipo operativo. No se trata exclusivamente de mantenerlos debidamente al día sobre la gestión directiva y administrativa, sino de conocer de ellos la situación sobre los diversos asuntos que deben concentrar la agenda del gremio. Escucharlos puede marcar la diferencia para desarrollar mensajes más efectivos ante los reguladores, la prensa y otros actores externos.

Por otra parte, deben buscarse espacios para que los directivos y gerentes tengan contacto con el personal de las empresas afiliadas. Seminarios, talleres, giras, comités, entre otros, pueden ser mecanismos que pueden funcionar para que se logre este propósito.

Además, las asociaciones deben desarrollar una plataforma de medios internos que faciliten la comunicación sobre los temas clave de interés dentro de la comunidad gremial.

Relaciones Públicas en la era 2.0

Amado Fuguet V.

relacionesNunca es suficiente insistir en que fortalecer las relaciones con sus públicos fundamentales es una necesidad estratégica de toda organización.

La perspectiva apropiada de esta gestión es que se logren estrechar estos vínculos a través de la identificación de asuntos en los cuales existe un mutuo interés, y que, por lo tanto, deben ser abordados conjuntamente.

Tal conceptualización supone una visión bidireccional entre la organización y cada uno de sus públicos, y multidireccional si los temas de preocupación común son coincidentes con diferentes actores.

Si el enfoque es unidireccional, las relaciones no se hacen sólidas y, por lo tanto, suelen ser efímeras. Esta práctica, así vista, no agrega valor estratégico, e incluso puede ser contraproducente tácticamente.

En la era 2.0, la exigencia del modelo de Relaciones Públicas bidireccional o multidireccional es mayor. Entre otras razones porque los diferentes actores clave, como los consumidores, los trabajadores y la comunidad, entre otros, han adquirido un mayor poder de comunicarse y crear alianzas a través de los medios sociales. Pueden presionar con mayor efectividad  a las empresas e instituciones privadas o públicas, a asumir posturas y comportamientos en función de sus intereses.

Esto obliga a las organizaciones a darle mayor peso estratégico a sus procesos de Relaciones Públicas, y a desarrollar planes que permitan combinar canales presenciales, y medios tradicionales, con los digitales y de redes sociales.

Escuchar y buscar la colaboración y cooperación tienen en los tiempos actuales una importancia como nunca antes. Los actores quieren participar y ser protagonistas activos. Entender esta realidad y adoptarla como una oportunidad puede dar paso a iniciativas creativas, lo que puede conducir a que las relaciones públicas se conviertan en un proceso de cambio interno y externo.

Caso Guillén: lecciones de vocería para los gerentes

Amado Fuguet V.

Oswaldo Guillén, manager de los Marlins de Florida, formuló un comentario de corte político del cual tuvo que retractarse posteriormente. Más que analizar su actuación y la reacción del equipo, el caso es oportuno para recordar aspectos que los gerentes deben considerar en el ejercicio de la vocería organizacional:

1.- Todo individuo tiene derecho a expresarse libremente sobre cualquier asunto, pero cuando tiene una representatividad de una organización y es vocero en ese marco, las opiniones personales pueden ser directa o indirectamente endosadas a ésta. Y esto puede traer consecuencias.
2.- Siempre hay que evaluar el contexto situacional dentro del cual se expresan comentarios sobre algún tema.
3.- La percepción sobre un hecho o una declaración casi nunca es homogénea. Cada individuo, grupo o comunidad, tiene una forma de interpretarlos según sus circunstancias e intereses.
4.- Toda organización tiene grupos de interés que la rodean y que tienen cierto grado de poder de decisión e influencia: clientes, proveedores, patrocinantes, trabajadores, accionistas, reguladores, gremios y financistas, entre otros.
5.- Las acciones y posiciones que pueden ser apoyadas por algunos de estos grupos, no siempre serán respaldadas por otros.
6.- Aclarar o explicar el significado de un mensaje es una buena opción, estructurando bien el contenido, la forma y el medio para hacerlo.
7.- En exposiciones públicas, da mejores dividendos enfocarse en los temas sobre los cuales se es especialista, se investiga o se conocen muy bien.
8.- Antes de fijar una posición, no es mala idea recordar el viejo proverbio: “Eres dueño de lo que callas y esclavo de lo que dices”.

En la fotoReuters, Guillén en su última rueda de prensa.

 

La curaduría de contenidos

Amado Fuguet V.

La avalancha de contenidos provenientes de innumerables fuentes sobre infinidad de temas es una de las características de la era de Internet 2.0.

Ese es uno de los retos actuales del comunicador corporativo, cuya gestión es ahora mucho más exigente para hacer seguimiento, decantar, jerarquizar y evaluar los contenidos que circulan sobre los temas clave que interesan a la organización.

Es, ciertamente, una tarea tradicional de este oficio. El “monitoreo de medios” siempre ha sido complejo: seguir las informaciones y opiniones en prensa, radio y televisión en su conjunto ha requerido una dedicación especial, y hay que ser oportuno, preciso y detallista, pero también analista para agregarle valor a esta función.

Las páginas web trajeron una complejidad mayor, pero nada comparable con lo que hoy representa activar el radar en las redes sociales, donde cada individuo es un medio de comunicación.

Este fenómeno ha sido bautizado como “curaduría de contenidos”. Es un proceso mediante el cual, el comunicador corporativo crea y produce un servicio a la organización, para que la complejidad  -e incluso la anarquía- sea debidamente organizada y simplificada. El propósito es que se pueda utilizar la información sobre asuntos de interés para la empresa para el análisis de tendencias y posiciones, de manera que ayude a la planificación y la ejecución de iniciativas por parte de la empresa o institución.

La curaduría de contenidos se apoya en útiles herramientas que provee la propia red. Pero exige principalmente desarrollar un proceso con criterio y metodología gerencial, de tal forma que genere valor a la organización, siempre en función de objetivos estratégicos, entre ellos el cuidado de la reputación corporativa.

Gestión de Relaciones e Inteligencia de Medios


AMADO FUGUET V.

Todo Gerente de Comunicaciones Corporativas debe contar en su caja de herramientas con un sistema de Gestión de Relaciones e inteligencia de Medios (GRIM), instrumento indispensable para planificar iniciativas preventivas y proactivas que ayuden a fortalecer y preservar la reputación e imagen pública de la organización y minimizar mensajes externos que socaven  el clima interno. Sigue leyendo

Diez #curiosidades periodísticas del Twitter

AMADO FUGUET

Con la avalancha de “tuiteros” conectados por el móvil o la web, el ejercicio del periodismo se ha multiplicado y, con ello, ha surgido una curiosa combinación de prácticas, estilos y géneros. Sigue leyendo