Procesos clave de comunicación interna ante impactos del entorno

Amado Fuguet V.

 

Para abordar apropiadamente la gestión de comunicación interna en entornos turbulentos es imprescindible revisar los procesos clave para determinar si están debidamente adaptados para que cumplan su propósito en estas circunstancias.

El primero de ellos es el que corresponde al monitoreo y análisis del entorno, enfocado en aquellos asuntos que tienen mayor repercusión sobre el funcionamiento de la organización. El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia, es crítico, tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, como hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan repentinamente.crisis entorno

El segundo es el análisis del efecto general y segmentado que pueden tener los acontecimientos del entorno en las estrategias, la operación, las finanzas y la gente, aspecto éste último que es el vector central de la gestión de comunicación interna.

La planificación de acciones es igualmente un proceso que debe ser auscultado, de tal forma que se determinen las metodologías apropiadas en cada caso para establecer las iniciativas que sean pertinentes y con mayor grado de efectividad.

Parte fundamental de los procesos son los canales que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vales tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial.

Sin duda que la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos para los líderes es imperativo comunicarse con la gente.

Existen otros aspectos que seguiremos comentando en próximos artículos.

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La comunicación interna es crítica en entornos turbulentos

Amado Fuguet V.

 

Las organizaciones, en su trayecto hacia el logro de sus propósitos estratégicos, no siempre encuentran aguas tranquilas. Muchas veces les toca afrontar tormentas que hacen inestable la navegación.

Los entornos turbulentos pueden tener severos efectos. Están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y crisis.

Las tormentas pueden generar crisis en las organizaciones.
Las turbulencias del entorno representa riesgos que pueden conducir a crisis organizacionales.

Las tormentas económicas, políticas, sociales, mediáticas o regulatorias, por mencionar algunas, pueden trastocar la estrategia de largo plazo, la cultura y el clima organizacional, los resultados operativos y financieros, pero también el comportamiento y la productividad colectiva e individual de los trabajadores.

Para navegar en estas aguas inestables, es imprescindible notar con un radar que identifique estos riesgos, sus probabilidades e impacto, para anticipar acciones. Y ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones críticas, antes, durante y después que ocurran.

Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más crítico.

Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.

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Sobre este asunto estaremos ofreciendo en el Ciap-Ucab un taller especial (Comunicaciones Internas en entornos turbulentos) los días 3 y 10 de junio en La Castellana, Caracas. Más información en este enlace.

La interpretación periodística en la era digital

Amado Fuguet V.

Quienes tuvimos la oportunidad de cursar la cátedra de Periodismo Interpretativo con Federico Álvarez en la Universidad Central de Venezuela, recordamos entre los temas que el profesor auspiciaba en clase, el que debatía si este género era exclusivo de los medios impresos o también podía desarrollarse en televisión o radio.Web

La discusión era oportuna porque existía el argumento de los medios audiovisuales se prestaban más a la espectacularidad o a la inmediatez que al abordaje en profundidad de algún asunto noticioso. La verdad es que la radio o la TV podían incluir contenidos en sonidos o imágenes que enriquecen el trabajo periodístico.

El enfoque global de los hechos -no la mera acumulación de datos, sino su jerarquización y pertinencia -, es lo relevante. Por eso Federico Álvarez establecía que este género no conoce fronteras en los medios.  El lenguaje, el formato y el modo de difusión pueden ser distintos, pero no la técnica.

Esta tesis cobra vigencia hoy día. Podría hacerse el mismo debate sobre los medios digitales y la conclusión sería la misma. De hecho, sería más evidente, ya que, en cierta medida, el periodismo en la era de Internet y las redes sociales, puede contar con más recursos porque un solo trabajo puede tener textos, fotografías, videos, audios, infografías, como formas de contenidos.

La diferencia la da el tratamiento desde la perspectiva interpretativa. Además, dada la abundancia de información que se genera en los medios digitales, es un género indispensable y más necesario,

Dada la complejidad del entorno, la orientación que necesita la gente puede nutrirse de la interpretación periodística que, como bien lo explicaba el profesor Álvarez, no es opinión, sino la contextualización de los hechos, con antecedentes, asuntos relacionados y probables consecuencias, para hacerlos más comprensibles.

Imagen cortesía de Freepick

¿Qué ventajas tiene la presencia del líder en la planta?

Amado Fuguet V. 

Nos comentaba el gerente de una planta industrial en el centro del país que desde que cambió su rutina de llegada a las instalaciones, pudo mejorar las relaciones y la comunicación con los supervisores y trabajadores de base.

En lugar de entrar por la puerta principal e ir directo a su oficina, como era costumbre, optó por tomar el pasillo lateral para ingresar por la zona de despacho de almacenes, donde hay movimiento desde temprano.Caminar la planta

Desde entonces, casco en mano, el nuevo hábito le permite saludar a la gente de almacenes y otras áreas operativas de la planta. Pero además le brinda la oportunidad de tener un vistazo informal sobre el funcionamiento de los procesos, y escuchar uno que otro comentario.

Siempre respetando las líneas de gerencia media y de supervisión, la presencia del líder genera un mensaje de cercanía, y rompe las típicas barreras que distancian a los ejecutivos de primer nivel con la base.

Son muchos los momentos cuando este paseo por la fábrica puede darse. Hay quienes prefieren tomar el almuerzo en el comedor, otros optan por hacen un recorrido a media mañana. También hay casos en los que se establece esta caminata una o dos veces a la semana con el responsable de un área determinada.

No importa la hora o el formato. Lo relevante es que la gente sienta la presencia del líder (o de los líderes). Es un hábito capaz de transmitir confianza y que ayuda enormemente al momento de presentarse situaciones de contingencia o crisis. Además, refleja modelaje, de tal forma que las líneas intermedias emulen este tipo de comportamiento.

La comunicación dentro de las unidades

Amado Fuguet V.

 

Dentro del rol de los gerentes de una unidad funcional –así como de sus reportes directos-, está el de propiciar que, dentro de ella, exista la mejor comunicación posible para que el intercambio de información y de ideas incentive una mayor productividad.conversaciones en unidades

Para que ello ocurra, todo el equipo que dirige a la unidad debe estar sensibilizado en torno a la agregación de valor que constituye en sí misma una  comunicación abierta. Requiere que cada uno de ellos, individualmente, tome conciencia de que la interacción tiene impacto en los resultados, tanto de cada persona como del grupo.

Convertir en hábito impulsar conversaciones y participar en ellas, se convierte en una competencia que ayuda a mantener un microclima estimulante, caracterizado por la participación.

Aparte de afianzar el liderazgo, genera como efecto mejores decisiones. El proceso para tomarlas se nutre de más aportes y de distintos puntos de vista.

Aguas abajo, sobre todo cuando se trata de unidades grandes, el esfuerzo debe redoblarse, lo que exige desarrollar habilidades para aprovechar adecuadamente tanto la comunicación presencial como aquella soportada por otros medios. Y siempre intentando de que se abran cauces para que desde abajo también fluyan contenidos.

Cuando las unidades se comunican apropiadamente dentro de ellas mismas, las posibilidades de que creen espacios de intercambio efectivo con otras áreas de la comunicación.

El ejemplo, además, es un buen mensaje.

¿De qué dependen las actitudes en la organización?

Amado Fuguet V.

Cuando un equipo de trabajo o un individuo en una organización adopta una actitud determinada ante una situación, un lineamiento o una decisión, lo hace basado en varios factores.

Actitud y percepciónPuede estar determinada por sus propias convicciones o valores. También existe la posibilidad de que se derive de la presión coercitiva de algún actor con poder. O de la presión que ejercen los demás del grupo al cual pertenece, cuando se trata de un individuo. Igualmente puede resultar de algún incentivo que lo mueva en la dirección de quien se lo otorga.

Pero existe probabilidad de que esa actitud emane de la percepción o interpretación que tenga del hecho. Y aquí entramos en el terreno de la influencia, es decir, de la versión que le presenten sus interlocutores sobre las razones de la situación, sus características y sus consecuencias.

El mensaje que reciba, podrá persuadir al grupo o al individuo de asumir una posición cercana a la del interlocutor o emisor. Un mismo hecho puede ser interpretado de distintas formas. Y en ellos pesan tanto las razones como las emociones.

Por ejemplo, si se toma una decisión y quienes la adoptan no se preocupan de divulgarla a tiempo, no la explican adecuadamente y no le imprimen dosis de compromiso, los impactados harán su propia interpretación y quienes quieran cuestionarla tendrá el campo abierto para que su versión predomine.

Los gerentes están llamados a comprender que parte esencial de su rol es el de comunicar, en función de influir en que los equipos e individuos trabajen en una dirección determinada.

El conflicto funcional como diálogo constructivo

Amado Fuguet V.

 

En toda organización es natural que existan conflictos entre individuos o entre grupos. Ante un problema determinado, puede haber posiciones encontradas tanto en el diagnóstico, las razones y las responsabilidades, como en la forma para abordarlo y solucionarlo.conflicto y comunicación

También puede ocurrir cuando se presenta alguna oportunidad. Los criterios y las formas de aprovecharla pueden ser disímiles, lo que puede derivar en un debate sobre la vía más adecuada para sacar ventaja de esta circunstancia que puede ser provechosa para la organización.

Igualmente surgen conflictos relacionados con la asignación de recursos, sobre todo cuando éstos son escasos.

Puede ser sano que estos desacuerdos sean convenientes. Cuando son funcionales permiten el intercambio de ideas, más interés en resolver el asunto y eventualmente mayor compromiso.

Se trata de un diálogo constructivo que, al establecerse como cultura en la organización, puede rendir frutos.

Distinto es cuando el conflicto es perverso, motivado más por la demostración de poder que por crear soluciones. La adjetivación y la acusación, cuando están por encima de las ideas, terminan por hacer daño. La disfuncionalidad se convierte en un muro que dificulta el logro de los objetivos.

Si este tipo de conflicto se establece como parte de la cultura, el fracaso organizacional puede tener probabilidades de presentarse ante cualquier problema u oportunidad.

Todo responsable de los procesos comunicacionales debe observar qué tipo de conflicto prevalece en su organización para desarrollar las estrategias y acciones más apropiadas según sea el caso.

¿Más cantidad de información implica menos atención?

Amado Fuguet V.

 

Múltiples temas, infinidad de canales.Está a la vista: en la medida que se ha desconcentrado el poder de proveer información y opinión y se han caído las barreras para generar contenidos, el público cuenta con mayores fuentes y versiones sobre acontecimientos y temas de interés general o especializado.

Las redes sociales, los blogs, los buscadores y las páginas de Internet han multiplicado a velocidad asombrosa el acceso a la información.

Pero como ha sido demostrado, al ser el tiempo un recurso escaso, la cantidad atenta contra la atención. Aún en personas con alta capacidad de concentración, la tentación de conocer y estar al tanto, de hurgar, siempre distrae.

Esto supone un reto para quienes generan contenidos. Deben ser concisos y atractivos sin sacrificar calidad. Lo concreto también puede ser sinónimo de profundidad. La claridad del mensaje no necesariamente requiere de extensas explicaciones.

No se trata sólo de lo escrito o de lo gráfico. También de lo generado en audios o en videos.

Ir al grano facilita compartir ideas, formular preguntas, ofrecer respuestas, brindar información, emitir opinión. De allí la virtud de plataformas como Twitter, con infinidad de contenidos, pero cortos. La sola posibilidad de que se eliminen los límites de extensión genera polémica.

También es un desafío para quien busca contenidos no perderse en la inmensidad, para lo cual debe procurar dotarse de criterios de jerarquización para enfocarse en lo que le interesa.

Si hay algún ámbito competido, es el de los contenidos. Y por eso hay que saber gestionarlos.

 

Dilemas organizacionales en medio de la crisis

Amado Fuguet V.

 

El agravamiento de las crisis económica y política, y los escenarios sobre el desenlace, están generando grandes dilemas en diferentes segmentos del país. Al menos es frecuente observarlo en los ámbitos laboral, gerencial y empresarial. Y los tres se entremezclan.dilemas

Los trabajadores, presionados por la inflación, buscan recuperar su poder adquisitivo solicitando mejores salarios. Pero saben que las empresas no están en su mejor momento para responder a estas aspiraciones, ya que están produciendo cada vez menos, a falta de insumos, materia prima y repuestos para sus maquinarias, y en algunos casos con pérdidas derivadas de controles de precios. Se les genera un dilema, pues exigir por encima de lo posible, puede representar cierres que ponen en riesgo el empleo.

Muchos empresarios, ante la imposibilidad de encontrar lo que necesitan para producir y comercializar, se preguntan si vale la pena insistir en trabajar con lo mínimo para sobrevivir, a la espera de que surja un cambio en el modelo económico que permita crecer hacia el futuro; o si es mejor tirar la toalla ante escenarios donde las cosas empeorarán.

Los gerentes y profesionales que observan tales dilemas, también someten a juicio su futuro, y se preguntan si hay que aguantar y seguir encontrando soluciones en la empresa, ante la posibilidad de algún cambio de rumbo en el entorno; o buscar otros destinos donde la incertidumbre no sea el pan de cada día.

Estos dilemas, entre otros, concentran la atención en la agenda de conversaciones formales e informales en las organizaciones venezolanas. Son espacios donde el liderazgo debe participar activamente para brindar la mejor orientación posible en la toma de decisiones personales y grupales.

Desafíos de la crisis para la comunicación corporativa

Amado Fuguet V.

Las circunstancias del entorno han marcado notablemente la gestión de comunicaciones corporativas de empresas, gremios e instituciones en Venezuela. En ese contexto, la gestión de crisis ha tenido cada vez más peso, tanto en las internas como las de carácter público.inflación

Lo comentábamos en una entrevista reciente que nos realizó Thamara Laurens, del portal Comunicorpo, a quien referíamos que lo que observamos el año pasado será más evidente en el presente, porque la crisis es más severa.

El impacto de las circunstancias contextuales económicas en las empresas y organizaciones, hará más frecuente las crisis y los procesos de cambio, y todo ello hace que deban fortalecer los procesos de comunicación, tanto interna como externa,  en ese tipo de situaciones, sobre todo para el desarrollo de estrategias y los planes de acción asociados.

Las empresas, aunque trabajan a menor escala y no están realizando grandes inversiones, quieren sobrevivir y la comunicación es un proceso crítico para lograrlo.

Lo principal, para quienes trabajan en comunicación organizacional,  es mantener equipos de trabajo conformados con gente profesional de calidad, que sepa comprender y analizar el contexto político y económico para ofrecer las propuestas adecuadas.

Hay que comprender cada vez más la dinámica mediática ya que se están dando grandes cambios, donde lo digital cobra cada vez mayor fuerza, con el impacto que tienen las redes sociales, sin olvidar que en este tipo de circunstancias la comunicación presencial es la que hay que gestionar con mayor efectividad.