Comunicación estratégica para el desarrollo local

AMADO FUGUET

En 2016, por invitación del Centro de Estudios Políticos y Gobierno de la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas, nuestro equipo de Fuguet Comunicación y Cambio, inició un proceso de consultoría comunicacional con un grupo de Alcaldías del Distrito Capital, Táchira y Lara. Este trabajo formaba parte del Proyecto Promoción de la Planificación Participativa del Desarrollo LOcal (Prolocal), que este centro desarrolló hasta 2018 en alianza con la Fundación Konrad Adenauer, con los auspicios de la Unión Europea.

Al concluir el proyecto Prolocal, se extrajeron lecciones en las distintas áreas técnicas que participaron en el mismo, como Fortalecimiento institucional, Comunicación estratégica, Innovación y gobernabilidad, las cuales fueron plamadas en el libro Procesos Gerenciales para el Desarrollo Local, editado por la Ucab.

En el caso de Comunicaciones, pudimos comprobar que la aplicación de modelos de gestión que usualmente aplicamos en el ámbito del sector privado, tienen también un alto impacto cuando se trata de la administración pública, en este caso local.

Encontramos poco conocimiento y uso de procesos debidamente planificados, pero un alto interés en aprender y aplicar modelos y herramientas tanto para las comunicaciones externas como internas.

Los detalles están desarrollados en el libro. En el capítulo, en el cual colaboraron los consultores que coordinaron los procesos en las alcaldías regionales (Luis Indriago y Gustavo Pernalete), incorporamos una introducción conceptual, sobre la cual presentamos aquí el siguiente resumen:

Como proceso, la comunicación estratégica ha ido evolucionando progresivamente en el terreno de las entidades públicas, aunque generalmente  se inclinan más hacia la comunicación externa, actitud comprensible dado que responden a los electores, lo que los lleva a cuidar más la difusión de mensajes a través de campañas y la vocería de los líderes en los medios de comunicación social.

Sin embargo, descuidan la comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios públicos, severos problemas internos. Esto redunda en un clima organizacional que no es el más apropiado, y entre las variables clave que lo afectan resalta la carencia de comunicación interna efectiva, lo cual, a la postre, conduce a una reputación deficiente ante las comunidades.

En todas las instancias de gobierno, las políticas públicas constituyen ejes estratégicos de la gestión.  Y, por lo tanto, representan un reto comunicacional.                                                                                        

Como bien lo dice Janet Kelly en “Políticas públicas en América Latina”, la aprobación e implantación de una política específica requiere destrezas. Entre ellas la comunicacional: la persona o grupo que incursiona en el mundo de la promoción de una política tiene que conocer el entorno político en el cual se piensa introducir una iniciativa.

“Una vez convencido de la bondad de una opción y la conveniencia de promocionarla, se requieren talentos para la persuasión, comprensión de los sesgos y los perjuicios de quienes toman las decisiones y anticipación de las barreras que pueden dificultar la aprobación. Por esa razón, es importante saber cómo comunicar los argumentos que sustentan una política de tal manera que sean adoptadas las recomendaciones”. (Kelly. 2003)

Efectivamente, es frecuente que las organizaciones deban afrontar desafíos diversos para desarrollar su plan estratégico, cuya ejecución puede tener obstáculos derivados de amenazas del entorno y de debilidades propias. Mientras más sean los retos en este sentido, y en la medida en que más compleja sea su caracterización, más recomendable es asumirlos bajo un concepto sistémico. Especialmente cuando deba abordarse el plan comunicacional vinculado a tales desafíos.

Como lo plantea el investigador comunicacional holandés Cees B.M. van Riel, el plan debe asumirse “como una nueva visión del rol de la comunicación, tanto dentro de la organización como en las interrelaciones entre organización y su entorno”. (Van Riel. 1997)

Por tal razón, cuando iniciamos el trabajo de fortalecer el Desarrollo Local de las Alcaldías en el área específica de las comunicaciones, lo hicimos partiendo de la premisa de que se trata de procesos que forman parte de la estrategia. Estos deben ser abordados desde un marco integral que considere los actores internos y externos, y requieren siempre fundamentarse en diagnósticos para que las iniciativas que se planifiquen y ejecuten sean las más pertinentes.

Las organizaciones, progresivamente, han ido incorporando los procesos de comunicación interna dentro de su agenda estratégica. No hay que olvidar que la imagen y la reputación de cualquier empresa o institución es en buena parte producto de lo que dicen y hacen sus trabajadores. Lo mismo aplica para una alcaldía.

En paralelo, desarrollan iniciativas para fortalecer la comunicación con los grupos de interés externos, bien a través de canales y programas de comunicación propios que establecen con estos actores, o a través de los medios de comunicación locales, incluyendo las redes sociales.

Una de las premisas fundamentales, dentro de este marco estratégico comunicacional, es que en la medida en que exista mayor correlación entre lo que se dice o promete con lo que efectivamente se hace, en esa misma medida se podrá dar soporte a la imagen que se proyecta y a la reputación que se busca sea reconocida.

En ese sentido, para un gobierno municipal es un desafío generar promesas, lo que implica un compromiso, y comunicar avances y resultados, lo que supone cumplimiento de la oferta. Eso es lo que da piso a la credibilidad y a la reputación sostenible.

Si se toma el concepto de “umbral de la credibilidad” de Francisco Garrido en su libro Comunicación estratégica (Garrido. 2001), y lo aplicamos al ámbito de una alcaldía, ésta debe saber que la credibilidad depende en primer término de lo que los ciudadanos ven y experimentan directamente con los servicios municipales. En segundo término, depende de lo que la sociedad dice (a través de grupos y de líderes de opinión) sobre los servicios que presta la alcaldía; y en un tercer nivel, de lo que la organización pregona que hace.

Esto lo reafirma el consultor internacional Roger D’Aprix en “Comunicación para el cambio”: la comunicación ideal de una organización se caracteriza porque la conducción hace lo que dice, mientras que la peor posición es decir mucho y hacer poco. En este último caso, “la comunicación es todo decir y nada de acción y transmite señales contradictorias que la gente finalmente interpreta como mentiras”. (D’Aprix.1999)

Tomando en cuenta estas variables, para cualquier organización, pública o privada, es necesario conocer bien cómo funcionan sus procesos comunicacionales, auditarlos, determinar sus fortalezas y debilidades, identificar iniciativas, ejecutarlas y hacerles seguimiento.

La comunicación organizacional integrada es estratégica, lo que requiere herramientas y modelos.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los alcaldes y gerentes de las Alcaldías. En la medida en que asumen la comunicación con una visión estratégica, podrán finalmente reforzar su liderazgo, fortalecer la imagen que se proyecta y obtener la reputación suya y de las instituciones que dirigen.