Mes: marzo 2015

La comunicación interinstitucional

fvja Comunicaciones Públicas Externas, General, Gerencia, Liderazgo, Relaciones Institucionales

Amado Fuguet V.

Todas las instituciones tejen redes. Se intercomunican en función de darle vida a su misión. Ofrecen o reciben mensajes, servicios, productos o insumos, sean tangibles o intangibles.

La comunicación es el factor que permite que las relaciones sean efectivas.interinstitucional

Por eso, para cualquier organización, pública o privada, conocer bien cómo funciona este proceso, auditarlo, planificarlo y hacerle seguimiento; le facilita que esta red con los distintos actores con los que necesita mantener nexos, esté operando de la mejor manera posible.

Para ello existen herramientas. Toda institución debe estar al tanto de ellas, y utilizarlas en función de que los procesos comunicacionales fluyan e impulsen el logro de los objetivos que en su estrategia se ha planteado.

Los instrumentos de diagnóstico, por ejemplo, constituyen una fuente de información para saber cómo está el clima comunicacional con sus actores clave y dónde se encuentran las fortalezas y debilidades.

Los métodos de planificación de iniciativas y plataformas comunicacionales son igualmente fundamentales, sobre todo si parten del diagnóstico previo, pues éste permite apuntar mejor y ser más eficientes en el uso de los recursos y más efectivos en el logro de los resultados.

Pero la ejecución de las iniciativas y proyectos comunicacionales es lo que finalmente hará más sólida la red interinstitucional. Tejer las relaciones y mantenerlas a tono es presamente el gran reto que tienen los líderes de las empresas, los gremios, las entidades públicas o las organizaciones de la sociedad civil.

Las conversaciones, el intercambio y la coordinación siempre serán el alma de las relaciones institucionales.

Entorno y confianza

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Amado Fuguet V.

Los entornos complejos pueden ser constructivos, riesgosos o destructivos para las organizaciones.

En el primer caso, la complejidad es un oportunidad, en el segundo un reto, y en el tercero una amenaza.

Cuando son constructivos, se asumen con confianza. Existen cambios permanentes en el mercado, en la economía o en la tecnología, para mencionar tres ámbitos del entorno, que obligan a tomar previsiones, a planificar y a desarrollar iniciativas y proyectos que permitan el crecimiento de la empresa.Entorno

Cuando son riesgosos, existen inseguridades sobre el desenvolvimiento de variables como la economía, las regulaciones o la disponibilidad de recursos, y que obligan a asumir los proyectos y las operaciones como desafíos y con un seguimiento riguroso en su ejecución y desarrollo, para sobrevivir o al menos crecer con cautela.

Pero cuando son destructivos, los entornos pueden minar absolutamente la confianza. Las variables económicas, las del mercado, las sociales y las políticas, se convierten en un freno para el crecimiento de las organizaciones, y en algunos casos llevan a la retirada.

Es inevitable, en este sentido, que las empresas se preocupen permanentemente por hacer seguimiento a los acontecimientos del presente y a hacer proyecciones sobre el futuro del entorno; ya que sus planes dependen del contexto en el cual se invertirá y trabajará.

Pero además, se ven obligadas a prever cómo ese ambiente externo las impacta internamente.  En buena medida, la confianza interna depende de la respuesta o las acciones que emprenda la organización ante el entorno, en cualquiera de sus complejidades: constructivas, riesgosas o destructivas.

La facilitación del aprendizaje comunicacional en las organizaciones

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Amado Fuguet V.

Una de las mejores experiencias que nos ha tocado desarrollar con diferentes organizaciones ha sido la de facilitar entre individuos y equipos, el aprendizaje comunicacional.

Es una labor de coaching, mediante la cual incentivamos, en primer lugar, la creación de conciencia sobre el rol que deben asumir ejecutivos, gerentes, coordinadores o supervisores –según sea el caso-, como comunicadores, para que además lo ejerzan en un paradigma de intercambio de contenidos de interés común con sus colaboradores e incluso colegas de otras áreas. Y nunca unidireccionalmente.

En segundo lograr, en estos procesos tratamos de fortalecer las competencias comunicacionales de quienes participan en estos programas, mediante herramientas sencillas y aplicables en la organización, que les permitan practicar con disciplina y eficacia este rol.

Pero el acompañamiento no puede quedar allí. Si no hay seguimiento, existe el riesgo en algunos casos de que la sensibilización inicial y las acciones de aplicación de las competencias comunicacionales puedan  ir desvaneciéndose en el tiempo.

En sesiones muy cortas con individuos o grupos pequeños, que no exigen mucho tiempo de la agenda, se desarrolla un acompañamiento periódico, para conocer las experiencias aplicadas y reforzar la actitud comunicacional y el uso apropiado de las herramientas aprendidas.

Este coaching del aprendizaje comunicacional incluso sirve para que quienes asumen el rol y aplican las competencias, se conviertan a su vez en facilitadores por sí mismos, lo que les permite reafirmar su liderazgo en la  organización.