¿Por qué es fundamental la Comunicación Interna para mejorar las relaciones laborales?

Amado Fuguet V.

En el ámbito organizacional, las relaciones laborales sin una apropiada planificación y gestión comunicacional corren el riesgo de ser inadecuadas para el clima interno, la estabilidad y productividad operativa y la propia reputación corporativa.

Las relaciones laborales constituyen en sí un proceso en el cual intervienen distintos actores, entre quienes debe darse una interacción constante sobre temas de interés común asociados al trabajo.rl

Aunque desde el punto de vista funcional el “dueño” de este proceso generalmente es el área específica así creada en el departamento de Personal o Capital Humano, intervienen otras funciones, entre las cuales podrían estar aquellas asociadas a asuntos legales, comunicaciones o finanzas, y aquellas operativas donde están adscritos los trabajadores sindicalizados.

Si bien el momento cuando las relaciones laborales se hacen más críticas es durante las negociaciones de la contratación colectiva, existen diversas situaciones en las cuales también se activa la necesidad de interactuar con quienes respetan a los trabajadores.

En realidad, es un proceso permanente, y justamente en aquellos periodos  menos intensos, se pueden estrechar las relaciones, de manera de mantener una colaboración y cooperación sobre temas clave, entre ellos la productividad laboral.

Se requiere una comunicación interna eficaz, donde la escucha y la observación activas son fundamentales. No sólo con los grupos sindicales, sino especialmente con los trabajadores.

Un clima laboral apropiado facilita el cumplimiento de los objetivos y estrategias organizacionales. Y la comunicación es una de las variables más relevantes.

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El flujo de información lateral entre gerentes

 

Amado Fuguet V.

George Katsner, un reconocido exprofesor del IESA, en el libro “Las empresas venezolanas: su gerencia”, publicado por esa misma institución a finales de los ochenta bajo la dirección de Moisés Naím; decía para ese entonces que había cuatro grandes obstáculos para producir en Venezuela: los del entorno, los técnicos, los de personal y los organizativos.Flujo lateral

Su análisis no sólo sigue vigente, sino que es más evidente, especialmente en los asuntos referidos al entorno, por el impacto de las legislaciones y las dificultades para la materia prima.

Señalaba Katsner que el gran reto para los gerentes era preocuparse y ocuparse de esos grandes obstáculos. Y hacía énfasis en los asuntos organizacionales, haciendo referencia a la necesidad de que las distintas áreas funcionales tengan la misma jerarquía y participación en la preparación de planes y en la toma de decisiones.

Cuando no es así, la tendencia es que cada gerente se concentre en las metas de  su área específica y se pierde el flujo de información lateral, aquel que debería darse entre los gerentes de un mismo nivel.

“No se logra la integración gerencial y prevalece un desequilibrio de poder que le otorga la autoridad –aun cuando informalmente-, a aquella área funcional que más refleja el enfoque de negocios que sigue la empresa: comercial, financiero o manufacturero”, decía.

Sin duda, en la gerencia moderna es crucial que la comunicación interna entre los gerentes sea equilibrada, integradora, ya que los procesos exigen una participación eficiente de las distintas áreas organizativas.

Este flujo de información lateral se hace más indispensable en situaciones de crisis, tanto de aquellas derivadas por decisiones del entorno, como aquellas activadas por asuntos internos.

De subordinados a seguidores

Amado Fuguet V.

En una charla reciente sobre “Liderazgo comunicacional” que ofrecimos a un grupo de 40 gerentes medios de una cadena de  tiendas por departamentos, cobró especial atención en el diálogo la diferencia que existe entre una relación “jefe-subordinado” y una “líder-seguidor”.líder-seguidor

En la primera, predominan comportamientos derivados de la autoridad del cargo. El jefe, en este caso, asume la comunicación más en forma unilateral, predominando el control y los contenidos como órdenes que deben cumplirse. El subordinado asume sus tareas como mandatos que deben ejecutarse, y cataloga al jefe como un superior al que hay que cumplirle más porque tiene la autoridad del cargo, y menos por sus cualidades y competencias.

En la relación “líder-seguidor”, predominan más la confianza, el respeto y el compromiso. El liderazgo no viene con el cargo, es el resultado de un proceso en el cual el subordinado, voluntariamente,  se convierte en seguidor. Y se va cultivando según el comportamiento del líder ante diferentes situaciones.

Como bien lo dice Gary Yukl, estudioso del liderazgo organizacional, los seguidores juzgan tanto las intenciones de un líder como su competencia. “El líder que parece más preocupado por los seguidores y la misión que por sus prestaciones personales o su promoción profesional recibirá una mayor aprobación”.

La comunicación es crucial. La interacción “líder-seguidor” se da en forma permanente, en situaciones operativas, de cambio o de crisis. El líder comparte y escucha, explica y orienta, observa y modela.

Cuando prevalecen los comportamientos más asociados al esquema “líder-seguidor” que al formato “jefe-subordinado”, es más probable que se obtenga uno de los grandes anhelos organizacionales: el compromiso.