¿En qué consiste la retroalimentación constructiva?

Amado Fuguet V.

retroalimentaciònNo importa el cargo. Cada quien en la empresa necesita recibir retroalimentación sobre sus conductas o sus ideas. También sobre sus posiciones ante determinados asuntos de interés para la organización.

Pero igualmente es sano que los gerentes, supervisores e incluso pares y supervisados la ofrezcan a los demás.

¿Por qué entonces se descuida este proceso tan esencial tanto para reforzar conductas o apoyar criterios que se consideran apropiados, como para corregir comportamientos o posiciones que puedan ser inadecuados?

Puede haber múltiples respuestas. Una de ellas es que el estilo de feedback pueda ser visto como amenazante por parte de quien la recibe. Otra es que quien ofrece la retroalimentación tema ser malinterpretado. Pero también puede ser que no se cuenta con la técnica apropiada para abordar el proceso. Puede además responderse que la retroalimentación no es cultivada como parte de la cultura de la empresa.

Muchos psicólogos y expertos organizacionales han hecho investigaciones sobre el asunto y han coincidido en que si se practica a través de un método constructivo, quienes la practican como emisor o receptor, pueden perder el miedo y lograr mejores resultados.

Lo primero que recomiendan es crear las condiciones para que se establezca el diálogo. Tanto quien ofrece como quien recibe deben tener la disposición a compartir y a escuchar.

De ninguna forma la retroalimentación puede basarse en calificaciones, sino en observaciones descriptivas sobre conductas o posiciones y sus consecuencias, tanto para reforzar una conducta como para corregirla si es el caso.

Quien recibe debe tener la oportunidad de aclarar o comentar la validez del planteamiento, y debe solicitar o estar dispuesto a escuchar alternativas conductuales en caso de que se requiera un cambio.

Sin duda, es uno de los momentos que pueda tener mayor carga emocional, por lo que debe ser manejada con serenidad por los interlocutores. Cuando el abordaje es constructivo, merman  las posibilidades para que ocurran reacciones negativas.

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La credibilidad de la comunicación interna en las empresas

Amado Fuguet V.

Los gerentes responsables de desarrollar y ejecutar las estrategias de comunicación interna en las organizaciones no siempre se detienen a pensar en la importancia que, dentro de su rol, tiene el resguardo de la credibilidad de los mensajes que deben gestionar los líderes y medios de la empresa.reputación

Descuidar esta premisa, es abrirle espacio a otras fuentes y versiones –a veces malsanas- sobre hechos de interés interno, que van desde los asuntos estratégicos, pasando por los asociados a la cultura y valores,  hasta llegar a los operativos y los relativos a cada equipo o individuo en la empresa.

Como bien lo dice el respetado periodista colombiano Javier Darío Restrepo en su libro “40 lecciones de ética”, para un medio de comunicación y para cualquier institución, la credibilidad es una garantía de buenas relaciones construidas sobre una base de confianza.

El interlocutor, “necesita estar seguro de que la información que recibe es cierta y completa, para superar sus incertidumbres y para tomar sus decisiones”.

Dentro de las empresas es crucial entender que la credibilidad es un activo intangible que hay que proteger. Se trata de una responsabilidad compartida. Los presidentes, gerentes generales y ejecutivos deben ser los primeros interesados en cultivarla y cuidarla. Pero también quienes ocupan cargos intermedios. Y, por supuesto, quienes forman parte del departamento responsable de las comunicaciones.

Mientras más confianza tenga el personal en los mensajes de sus voceros y medios internos, mayor será el entusiasmo y la efectividad de su participación en los proyectos organizacionales.

Pensar y debatir sobre el futuro industrial

Amado Fuguet V.

“Tenemos que recobrar algo que perdimos en Venezuela: pensar y debatir sobre el futuro”. La frase pertenece a Maritza Izaguirre, decana de la Facultad de Economía de la Universidad Católica Andrés Bello.

Forjada en el oficio de la planificación, Izaguirre aplaudía de esta manera la iniciativa de Conindustria, que presentó su propuesta Visión Industria Venezuela 2025, cuyo planteamiento es desarrollar una ruta que permita la reindustrialización y la industrialización del país.futuro

Si bien es cierto que a agenda está copada por lo urgente, hay que abrirle espacio a lo importante. Es ciertamente auspicioso que se hagan planteamientos de fondo, que vayan más allá del diagnóstico sobre la agobiante situación de las empresas y las instituciones del país.

Ocuparse del futuro implica no sólo prever los escenarios, sino influir para crearlos. La frase de Izaguirre tiene dos verbos cruciales en este sentido: pensar y debatir.

El primero implica prestar atención y evaluar las distintas posibilidades. Requiere investigar y plantearse opciones, evaluando las mejores prácticas,  entre ellas las que han sido probadas con éxito en otras partes del mundo.

El segundo verbo implica comunicación, vista ésta no unidireccionalmente sino abriendo la discusión con los otros. Al fin y al cabo hay intereses comunes que deberían facilitar el diálogo para definir las soluciones.

Los empresarios, los gerentes y los gremios tienen ante sí, de esta manera, dos retos paralelos: atender el presente y  crear el futuro. Para las dos cosas hay que conversar, primero dentro, y después con los demás actores clave para que la visión, el sueño, vaya convirtiéndose en realidad.

La emigración del conocimiento

Amado Fuguet V.

Las empresas venezolanas están ante un reto gerencial que ha ido tomando cuerpo y que se ha instalado en su agenda asunto de gran importancia, especialmente en el último año: la emigración del conocimiento.viajeros

Abrumadas por la falta de materia prima e insumos, en el caso de las industrias, o de productos para la venta, en el caso del comercio, muchas organizaciones no han tenido más remedio que reducir actividades. En muchos casos, han reducido las nóminas, incluyendo personal calificado de alto nivel, parte del cual ha buscado salidas fuera del país.

Pero también por decisión propia, dada la inseguridad, los problemas de la economía y la incertidumbre política, es cuantioso el talento que decide dejar sus puestos de trabajo local para abrir puertas más allá de las fronteras.

Según refirió recientemente Anitza Freitez, directora del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), la población venezolana que emigra tiene entre 25 y 40 años de edad y un alto nivel educativo.
“Uno de los rasgos que diferencia nuestra emigración de la de otros países es el perfil altamente calificado (…) tienen como mínimo la carrera universitaria, pero pueden tener adicionalmente doctorado y maestría”, explicó en declaraciones a los medios.
Y con el talento se va el conocimiento. Este es precisamente el desafío. Para los gerentes implica que dentro de las empresas exista mayor intercambio de información. Les corresponde buscar que la gente comparta experiencias, documente procesos, datos, modelos. Supone que se generen espacios para que quienes tengan más conocimiento lo compartan y que la organización como un  todo aprenda.