¿Por qué es necesario orientar sobre el impacto del entorno?

Amado Fuguet V.

La falta de materia prima en forma recurrente puede obligar a cerrar una planta. La caída en la demanda puede afectar las ventas. La introducción de una nueva ley puede generar costos adicionales. La regulación de algún producto puede hacerlo insostenible como tal. La devaluación puede cambiar el `presupuesto disponible. La inflación puede generar presiones sobre los salarios. Las disputas políticas pueden derivar en acciones que afecten el funcionamiento de una organización.entorno

En fin, las circunstancias del entorno pueden impactar, como de hecho ocurre, a una empresa y, por supuesto, a quienes hacen vida en ella.

Estos hechos, entre otros, y sus consecuencias son interpretados de distinta forma por agentes  externos e internos. Y esas interpretaciones, al convertirse en mensajes, generan actitudes, comportamientos y acciones.

Cuando la gerencia se queda sin discurso ante el efecto de la crisis, se crea un vacío. Los acontecimientos siempre requieren una explicación, una descripción y una orientación sobre cómo van a ser afrontados. Es una demanda de las líneas intermedia y el personal en general.

Ese espacio corre el riesgo de ser llenado por interpretaciones que dan ciertos agentes, en ocasiones con determinados intereses, y que terminan dañando el funcionamiento de la firma, su clima interno e incluso su reputación.

Los ejecutivos y gerentes tienen de esta manera que comprender que una de sus grandes responsabilidades es comunicarse adecuadamente con la gente en la empresa para brindarles la versión de los hechos y ofrecer dirección, además de escuchar sus inquietudes e ideas.

Lo apropiado para este propósito es utilizar canales presenciales, bien sea en forma individual o grupal.

Los productivos necesitan el dominio del balón

 Amado Fuguet V.

Es un campeonato entre los productivos y los improductivos. Se juega año a año en la liga interna de las organizaciones. Todas las áreas tienen jugadores en cada bando, y en ambos hay estrellas.balón

Los dueños aspiran que triunfen los productivos y por eso contratan directores técnicos que planifiquen cada campeonato, escojan a los jugadores con las cualidades adecuadas para cada posición, los entrenen constantemente, los guíen sobre estrategias y tácticas, les ofrezcan consejos sobre su desempeño, los motiven a trabajar en equipo y, sobre todo, a mantener el mejor clima en los vestuarios y en la cancha.

Pero los improductivos también tienen sus estrategias y tácticas. No se presentan o llegan tarde al juego, no hacen equipo, se especializan en las faltas, se mofan de las tarjetas amarillas y rojas y celebran los autogoles. Y en  lugar de pasar el balón, hacen rodar bolas.

Por eso los líderes de los productivos tienen el reto de mantener el dominio de la pelota, con mucha comunicación con el equipo y así avanzar más allá de la media cancha para lograr una goleada en cada partido a través de un juego limpio, con armónicos pases, dando un mensaje de confianza a las tribunas.

Si ganan los productivos pasarán a la liga mayor del mercado, donde los competidores clasifican según los resultados de sus propias competencias locales.

Cuando ganan los improductivos la copa interna, la empresa pasa a las ligas menores, donde los equipos sufren de muchos penaltis por las faltas que cometen. Y no hay fanáticos que compren boletos para un juego que no vale la pena.

 

La comunicación interna semipresencial

Amado Fuguet V.

La conversación cara a cara es el proceso más efectivo en comunicación interna. Los líderes, gerentes y supervisores que la incorporan entre sus herramientas prioritarias para brindar orientación, ofrecer y recibir información, reconocer, practicar retroalimentación y escuchar, logran mayor integración y tienen más posibilidades de que los objetivos se alcancen.videoconf

Pero no siempre es posible hacerlo en forma presencial. Por ello se acude a otros canales, como el correo electrónico o las llamadas telefónicas, tanto para dialogar con grupos como con individuos.

Desde hace un tiempo se cuenta con las videoconferencias,  que tienen la ventaja de que los interlocutores se vean las caras. Esta plataforma se ha ido popularizando en la medida que se cuenta con aplicaciones que están al alcance de todos, como ocurre con Skype o los Hangouts de Google, por mencionar dos de los más conocidos. Y muchas organizaciones que tienen múltiples sedes o plantas, cuentan con sistemas internos de videoconferencia.

Este tipo de canal semipresencial es mucho más exigente, ya que requiere de mayor concentración pues, además de las fallas técnicas que suelen presentarse, es fácil caer en distracciones.

Esto implica más planificación, con mensajes e información previamente definidos, tiempos determinados –generalmente más cortos que la comunicación presencial-, y la presencia de un moderador.

Para los individuos, intervenir en una videoconferencia representa mayor esfuerzo. Especialmente debe prestarse atención  al contacto visual con quienes están en las pantallas, sobre todo cuando de trata de grupos.

Comunicación organizacional con GPS

Amado Fuguet V.

mapa de rutaSi no sabes a dónde vas, las condiciones climáticas, la mejor ruta y el transporte más apropiado, lo más probable es que te pierdas o des vueltas sobre un mismo sitio. Para evitar esos riesgos, averiguas. Y entonces planificas tu viaje.

Igual ocurre con la comunicación organizacional. Como proceso estratégico, ésta permite a empresas e instituciones interactuar en forma planificada con los diferentes actores que hacen vida en ellas y aquellos externos con los cuales tienen intereses comunes.

El propósito es que sea uno de los facilitadores, a través de un conjunto de iniciativas, del desarrollo de la misión, así como del logro de los objetivos y la visión propuestos en los planes estratégicos.

Por ello las empresas le han otorgadouna importancia de primer orden, de tal forma que la calidad de su gestión  es crítica para el éxito organizacional. Le han dicho adiós a su categorización meramente instrumental. Y le han dado el estatus estratégico que le corresponde.

Como tal, exige planificación. Y ésta debe partir de diagnósticos cualitativos y cuantitativos, a partir de los cuales  se definen fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos, como base para identificar iniciativas y proyectos comunicacionales asociados siempre a los actores o públicos de interés clave, y ejecutarlas con eficiencia y efectividad.

Tener claro el mapa de ruta, las vías más apropiadas, los vehículos para transitar el camino, los mensajes a compartir e intercambiar en cada parada, los conductores de la vocería, las señales y los obstáculos; es fundamental para llegar al destino.

La planificación y su seguimiento constituyen un GPS y requieren de un tablero para definir el mapa de ruta, avanzar, detectar accidentes, y corregir el rumbo cuando sea necesario.