¿Necesitan los gremios empresariales más comunicación interna?

 

Amado Fuguet V.

comunicación gremialNos preguntaba un dirigente empresarial qué factores debe considerar un gremio para lograr una  gestión de opinión pública más efectiva. Le comentábamos que entre los diferentes elementos de un plan destinado a este propósito,  es indispensable tener una clara definición sobre los objetivos, los temas de posicionamiento y los mensajes medulares, así como investigar, conocer y comprender las posiciones que sobre sus asuntos de interés tienen otros actores.

Le exponíamos otras variables, y le llamó poderosamente la atención cuando le expresamos que en la medida en que el gremio desarrollara una mejor comunicación interna, sería más efectiva su gestión de opinión pública y, además, lograría fortalecer la reputación de la cámara.

Comunicación entre actores internos

Los procesos de comunicación interna en los gremios se desarrollan entre cuatro actores fundamentales:

1)      El equipo gerencial, administrativo y profesional de la asociación.

2)      La junta directiva.

3)      Los afiliados.

4)      Los trabajadores de las empresas afiliadas.

La interacción dentro del primero es clave, ya que este equipo debe estar suficientemente orientado, informado y motivado para garantizar la ejecución de los planes, iniciativas y tareas del gremio.

Para ello, el presidente y sus colegas directivos –quienes a su vez deben debatir, intercambiar ideas y tomar decisiones-; tienen que mantener una constante comunicación con los gerentes y el personal de la institución.

Pero la  interacción más relevante debe darse con los afiliados, por parte tanto de la junta como del equipo operativo. No se trata exclusivamente de mantenerlos debidamente al día sobre la gestión directiva y administrativa, sino de conocer de ellos la situación sobre los diversos asuntos que deben concentrar la agenda del gremio. Escucharlos puede marcar la diferencia para desarrollar mensajes más efectivos ante los reguladores, la prensa y otros actores externos.

Por otra parte, deben buscarse espacios para que los directivos y gerentes tengan contacto con el personal de las empresas afiliadas. Seminarios, talleres, giras, comités, entre otros, pueden ser mecanismos que pueden funcionar para que se logre este propósito.

Además, las asociaciones deben desarrollar una plataforma de medios internos que faciliten la comunicación sobre los temas clave de interés dentro de la comunidad gremial.

La reputación de la empresa, clave para atraer talento

Amado Fuguet V.

Alejandro Calvo Ortíz es un ingeniero de Sistemas con un MBA que obtuvo hace tres años. Ha ocupado cargos gerenciales en el área de informática en una empresa. Allí le ha ido bien desde cuando se graduó en la Universidad hace catorce años, pero está tentado a probar en otra organización.

Sin embargo, está evaluando dos propuestas laborales, ambas con un paquete salarial bastante similar.

Ha hecho su análisis y encuentra más atractiva la opción B que la A. Ambas son empresas conocidas, y en las dos tiene amigos con quienes con cierta frecuencia intercambia experiencias en el trabajo.

Para él, la empresa B tiene seis ventajas:

1) Los productos que ofrece son apreciados por los clientes, especialmente porque son innovadores, y además el servicio postventa es bastante efectivo.

2)La preocupación de la empresa por estimular el crecimiento profesional a través de la asignación de proyectos y la formación, es mejor vista por sus amigos de esta organización que de la otra.

3) La compañía B no tiene los problemas sindicales que han venido afectando a la empresa A durante los últimos tres años, y que han generado paralizaciones que han generado mucho ruido público.

4) La colaboración entre las diferentes unidades permite un trabajo mejor organizado.

5) La empresa B desarrolla programas comunitarios en los cuales incluso participan voluntariamente los trabajadores de todos los niveles de la organización, algo que le atrae.

6) La gerencia escucha a la gente y se preocupa por mantener una buena comunicación a través de canales presenciales y de medios internos.

Para Alejandro, su decisión descansa en la reputación que se ha ganado esta organización, especialmente por estos seis factores. Trabajar allí, concluye, le agregará más valor a su propia reputación.

El sentido mágico de la palabra en las redes sociales

Amado Fuguet V.

“Nadie puede dejar la lengua en paz”. Lo decía el filólogo Ángel Rosenblat en uno de sus estudios recopilados en su utilísima obra  El sentido mágico de la palabra.

Existen manuales de estilo enfocados en los medios digitales.

Existen manuales de estilo enfocados en los medios digitales.

Se refería a que la lengua es un instrumento social. “Toda comunidad impone a sus hablantes, por la necesidad misma de la intercomunicación, unos modos comunes de expresión”, señalaba. La convivencia y la colaboración de sectores sociales diversos trae, inevitablemente, una nivelación.

Estos planteamientos los hacía el maestro Rosenblat en los setenta, mucho antes del auge de Internet y las redes sociales, donde se crean comunidades en las cuales se han ido modificando el léxico y las formas de expresión.

Es un proceso en el cual la nivelación del lenguaje se genera en diferentes sentidos, desde abajo, desde arriba y horizontalmente. Todos somos actores en este mundo digitalizado, incorporando expresiones en nuestros intercambios con los demás. Y la lengua va cambiando aceleradamente, tanto que la misma Real Academia Española ha ido incorporando rápidamente nuevas palabras que hasta hace poco ni siquiera existían.

Pero hay que estimular el buen uso del lenguaje en las redes, tanto como en cualquier otro ámbito. El modelaje de las instituciones, los líderes, los medios, los comunicadores y los influyentes es esencial. Existen iniciativas de fundaciones, de las academias e incluso de individuos expertos en el uso del idioma, que en las propias redes sociales orientan pedagógicamente en este sentido.

Es una responsabilidad. Además, en Twitter, Facebook, en un blog o en cualquier medio digital, cada  persona, grupo o institución construye su propia reputación. Lo hace no sólo por la credibilidad y calidad de las informaciones u opiniones que comparte y la forma como genera interacción, sino también por el mejor uso que hace del idioma.

Nadie puede dejar la lengua en paz, para enriquecerla y modernizarla, mucho menos en Internet.

¿Se comunican los jefes sobre el desarrollo y formación de sus colaboradores?

Amado Fuguet V.

Es una constante en los diagnósticos que nos ha tocado realizar sobre la gestión comunicacional de los gerentes y jefes en organizaciones de cualquier tipo, que existe poca dedicación de éstos a abordar el tema de formación y desarrollo de carrera en las conversaciones con sus colaboradores.

Se trata de uno de los temas más sensibles para el personal. Los individuos, independiente del nivel del cargo, quieren ampliar sus competencias y habilidades. Forma parte de su proceso de superación personal y profesional, y de su aspiración a ocupar posiciones de mayor responsabilidad.formación y desarrollo

Quienes trabajan en las empresas públicas o entidades públicas tienen, por lo tanto, expectativas. Requieren que este tipo de asuntos formen parte de la agenda relaciona con sus jefes. Éstos dedican mayor tiempo a comunicarse sobre objetivos, tareas y responsabilidades -lo cual, por cierto, es muy necesario-, pero brindan menor atención a la formación y desarrollo.

Generalmente los jefes piensan que es un tema que no les incumbe, sino que corresponde a las gerencias de Capital Humano. Por supuesto que éstas deben brindar el soporte y la orientación a los gerentes, coordinadores y supervisores para abordar estos procesos. Y la organización debe contar con planes y programas de entrenamiento y de planificación de carrera.

Pero es un rol intrínseco de todo líder o gerente el preocuparse y propiciar la capacitación y la superación de sus colaboradores. En su gestión de comunicación, ésta debe ser una de las materias de diálogo. No sólo para planificar e impulsar la formación, sino también para hacer seguimiento sobre los resultados del proceso de aprendizaje, y su aplicación en el trabajo.

Es bien sabido que los mejores talentos muchas veces se van de las organizaciones cuando perciben que ni la organización ni sus jefes se ocupan de contribuir con su crecimiento.