Entre la turbulencia y el caos, el entorno económico exige mayor liderazgo y comunicación en las organizaciones

Amado Fuguet V.

El entorno económico es un tema inevitable en cualquier conversación formal o informal dentro de las empresas. E ineludible, por el impacto que tiene en los procesos de la organizaciones.

En forma general, pueden establecerse  cuatro escenarios para clasificar los tipos de entorno que los gerentes enfrentan: estable, dinámico, turbulento y caótico.caos

Un contexto estable, con eventos  relativamente predecibles o identificables facilita tanto la planificación como la ejecución de las operaciones, los proyectos e iniciativas que se desarrollan para lograr objetivos y metas.

Pero en realidad, el entorno no es tan cómodo y aburrido. Suele moverse más bien entre el dinamismo, la turbulencia y el caos, especialmente en el ámbito de la economía. Y esto obliga a las empresas a ser competitivas,  productivas e innovadoras.

Un entorno dinámico, donde existen situaciones que retan a la zona de confort,  puede ser saludable para las organizaciones porque las coloca en un estado permanente de atención y de manejo del cambio.

Muy distinto es un ambiente turbulento, cuando se generan cambios adversos y  que evolucionan con mucha rapidez. El comportamiento de las distintas variables –inflación y recesión, por ejemplo- puede generar efectos desagradables en los resultados de las empresas. Son estados situacionales exigentes, en los cuales la gerencia se ve obliga a realizar ajustes, pero actúa en un escenario en el cual se tiene algún grado de certidumbre de que quienes tienen el mando del manejo de la economía están tomando acciones correctas para superar tales desequilibrios.

Pero existen entornos en caos, en los cuales surgen muchas dudas sobre la capacidad de los responsables de la gestión pública de la economía para resolver de los problemas. La incertidumbre se instala en  el clima organizacional. Y esto demanda un nivel de liderazgo, gerencia y comunicación superior.

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¿Para qué sirve el “mapping” comunicacional a una organización industrial?

Gustavo Pernalete
La comunicación organizacional contemporánea actúa sobre el cambio en las relaciones de trabajo para que los resultados mejoren. Y esta gestión tiene que hacerse a un costo menor que los beneficios que creará. Allí es donde la comunicación interna agrega valor a los negocios.
La tendencia actual en la gestión del trabajo se conoce como cadenas de valor. Ellas representan el flujo de trabajo generado para que un producto o servicio llegue a un consumidor. Esas cadenas son transversales a la organización o a varias organizaciones, pensemos en el caso de un producto en cuya fabricación intervienen varias empresas. Un ejemplo micro sería el flujo de trabajo que se inicia en un almacén de inventario de piezas pasando por la planta de fabricación y luego al envío y recepción de producto acabado por parte de un cliente. En lugar de ver esto como tres áreas diferenciadas en el sentido tradicional, las tres áreas representarían una cadena de valor, integrada. La comunicación debe ser manejada muy bien a través de la cadena de valor para asegurar que la organización cumpla con el cliente en la fecha de entrega convenida.Cadena
Tal vez su organización no se haya planteado un enfoque a través de cadenas de valor. Con la técnica del mapeo es posible plasmar los diversos flujos de trabajo con la primera línea ejecutiva de la organización, identificando actores clave, funciones, ubicación, canales y procesos. Luego identificar las formas de mejorar el flujo de comunicación/información/conocimiento para finalmente trazar un plan de comunicación acoplado a la estrategia del negocio.
En última instancia el objetivo es mejorar los resultados de la organización. El resultado no mejorará hasta que los cambios en las relaciones de trabajo no lo permitan. Así que el objetivo de la técnica de mapping debe ser ayudar a gestionar la comunicación interna para cambiar relaciones de trabajo que a su vez impacten positivamente en los resultados.

 

La necesidad de promover líderes en todos los niveles de la organización

Amado Fuguet V.

TichyA principios de la década pasada, Noel Tichy, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, lanzó una propuesta que cada vez cobra más vigencia en la gestión de las organizaciones: promover la formación de líderes en todos los niveles.

Su planteamiento ha contribuido –al igual que lo han hecho otros expertos en liderazgo en diversas partes del mundo- a romper la noción de que los procesos de liderazgo sólo son desarrollados por  quienes están en altos cargos.

Este propósito de sembrar líderes a lo largo de una empresa o institución requiere que quienes asumen este rol promotor sean a su vez líderes caracterizados por una actitud enfocada en enseñar y aprender.

Estos líderes asumen la comunicación interna personalmente, en función de orientar e intercambiar mensajes asociados a las lecciones que se extraen tanto de logros como de errores. Y para poder hacerlo aprenden de esas victorias y de los traspiés que se van registrando en los proyectos y en la gestión de las organizaciones.

Para estimular el liderazgo en todas partes, se requiere modelaje. La gente observa los comportamientos, de manera que busca establecer relación entre lo que se dice y lo que se hace.

Tichy sostiene que para incentivar liderazgo se requiere que los promotores planteen  ideas revitalizadoras,  pongan especial cuidado en que la cultura se alimente de valores constatables en las conductas y contagien de energía a los miembros de la organización.

Multiplicar el liderazgo es crucial para asumir con mayor aplomo los retos del entorno, desarrollar con éxito los procesos de cambio y hacer que lo que se planifique se ejecute con calidad y en la oportunidad prevista.

Los datos también generan emociones

Amado Fuguet V.

Sucedió en una reciente reunión. Mostrábamos a un grupo de gerentes los resultados de una encuesta para diagnosticar el clima comunicacional interno que habíamos hecho en su empresa. En la medida que íbamos exponiendo los indicadores se suscitaban reacciones de asentimiento, alegría, asombro, negación, frustración o duda, que se reflejaban en sus gestos, en posturas corporales y expresiones verbales.emociones datos

Los números, tablas y gráficos que presentábamos tenían un profundo significado para ellos.  Estaban asociados a percepciones y juicios del personal de las distintas áreas de la empresa sobre los comportamientos comunicacionales de los jefes y de los grupos, sobre los contenidos que se intercambian en la organización y sobre la calidad y efectividad de los medios internos.

Los datos, en este caso referidos a procesos intangibles pero claramente observables por la gente, no eran números fríos. La información plasmada en porcentajes, índices, sumas y restas, era procesada e interpretada en función de las aspiraciones y creencias de quienes allí estaban.

Así ha sido en muchas otras reuniones con este mismo fin. Los datos, cuando están asociados a un propósito individual, grupal u organizacional, generan muchas emociones. Las hay positivas, cuando el logro se ve expresando en una cifra que así lo determina. Las hay negativas, cuando el número indica debilidad o crisis.

Los datos hay que escucharlos y analizarlos. Son muy útiles, no sólo para comprender mejor y con más precisión un asunto que puede intuirse, sino como palanca para reforzar actitudes y comportamientos deseables; y para crear interés o sentido de urgencia. Es algo indispensable en cualquier proceso de cambio.

Un dato, además, puede ser la génesis de una historia, de una narración que evoque retos. Y los desafíos siempre emocionan.

 

Relaciones Públicas en la era 2.0

Amado Fuguet V.

relacionesNunca es suficiente insistir en que fortalecer las relaciones con sus públicos fundamentales es una necesidad estratégica de toda organización.

La perspectiva apropiada de esta gestión es que se logren estrechar estos vínculos a través de la identificación de asuntos en los cuales existe un mutuo interés, y que, por lo tanto, deben ser abordados conjuntamente.

Tal conceptualización supone una visión bidireccional entre la organización y cada uno de sus públicos, y multidireccional si los temas de preocupación común son coincidentes con diferentes actores.

Si el enfoque es unidireccional, las relaciones no se hacen sólidas y, por lo tanto, suelen ser efímeras. Esta práctica, así vista, no agrega valor estratégico, e incluso puede ser contraproducente tácticamente.

En la era 2.0, la exigencia del modelo de Relaciones Públicas bidireccional o multidireccional es mayor. Entre otras razones porque los diferentes actores clave, como los consumidores, los trabajadores y la comunidad, entre otros, han adquirido un mayor poder de comunicarse y crear alianzas a través de los medios sociales. Pueden presionar con mayor efectividad  a las empresas e instituciones privadas o públicas, a asumir posturas y comportamientos en función de sus intereses.

Esto obliga a las organizaciones a darle mayor peso estratégico a sus procesos de Relaciones Públicas, y a desarrollar planes que permitan combinar canales presenciales, y medios tradicionales, con los digitales y de redes sociales.

Escuchar y buscar la colaboración y cooperación tienen en los tiempos actuales una importancia como nunca antes. Los actores quieren participar y ser protagonistas activos. Entender esta realidad y adoptarla como una oportunidad puede dar paso a iniciativas creativas, lo que puede conducir a que las relaciones públicas se conviertan en un proceso de cambio interno y externo.