El trabajador como comunicador

Amado Fuguet V.

Generalmente en las organizaciones, cuando se asume el reto de mejorar las comunicaciones internas, se hace un intenso esfuerzo por sensibilizar y fortalecer las herramientas de ejecutivos, gerentes, supervisores y jefes en general.trabajador comunicador

Es una estrategia adecuada, dado que para quienes tienen estos roles es indispensable el desarrollo de competencias comunicacionales que les permitan ejercer sus cargos con mayor efectividad y liderazgo.

Pero puede ser insuficiente si no se hace un esfuerzo similar en el desarrollo de las habilidades comunicacionales de quienes colaboran con ellos.

Bien sean en las áreas operativas, en las de mercadeo y ventas, en las administrativas, en las de transporte y logística o en las de apoyo en general, la comunicación es necesaria para que todos quienes intervienen en los diferentes procesos organizacionales hagan que éstos sean efectivos.

Por ello, la tríada Dirección-Cargos Medios-Trabajador debe compartir comportamientos similares que generen una cultura comunicacional coherente en los tres niveles.

La sensibilización sobre la importancia de la comunicación interna debe proyectarse en los tres niveles, así como la capacitación correspondiente para que todo el personal, cada quien en su trinchera, sepa cómo comunicarse integralmente con sus interlocutores, en su mayoría internos, pero también con actores externos como clientes y proveedores.

Los miembros de equipos de trabajo, por ejemplo, requieren desarrollar sus competencias comunicacionales en función de que los objetivos comunes puedan alcanzarse. Saber intercambiar información, tomar decisiones en forma participativa y coordinar la ejecución de las tareas, requiere una alta dosis de comunicación.

Es un reto para quienes lideran la organización y para quienes están a cargo de desarrollar y ejecutar estrategias de comunicación interna, preparar a los trabajadores para que puedan ser más productivos y construyan un adecuado clima de trabajo.

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El trabajador: un cliente interno exigente

Amado Fuguet V.

Cuando un trabajador ocupa una posición en la empresa, bien sea como gerente, supervisor, profesional, técnico u obrero, aspira recibir servicios.

La calidad y la oportunidad son dos de los atributos que valora, así como la atención y trato que recibe.

Estos servicios, generalmente, son de dos categorías. Primero figuran los que están relacionados con sus necesidades como individuo y acordadas en su contrato laboral, y van desde los asociados a cajas de ahorros o fideicomisos, hasta planes vacacionales o similares que varían en cada caso. Generalmente estos son servicios típicos que ofrecen las unidades de personal o gestión humana.

En otra categoría están aquellos que tienen que ver con los servicios que prestan diversas unidades para que otras puedan funcionar adecuadamente. Es decir, aquellos que forman parte de los distintos procesos de la organización.

El gerente o colaborador, requiere, por ejemplo, que el área de Sistemas mantenga al día los programas y los equipos informáticos que utiliza para desarrollar su tarea eficientemente. O que el departamento de Compras suministre a tiempo los insumos o materiales  esenciales para cumplir con los objetivos y metas.

Por supuesto, no basta con ello. Como ocurre con cualquier prestación de servicios, la atención al cliente interno debe ser amable y efectiva, de tal manera que se obtengan los mejores niveles de satisfacción posible.

Es por ello que las unidades internas proveedoras de servicios deben procurar comprender bien las necesidades de sus clientes dentro de las organizaciones, lo que implica escuchar y obervar proactivamente. Al mismo tiempo tienen que dedicar esfuerzos para informar la existencia de cualquier servicio nuevo y sus características.

Todo ello supone gestionar adecuadamente las comunicaciones internas. Cada unidad en la empresa debe cuidar su reputación. Y cuenta para fortalecer una cultura orientada al cliente.

Los talleres de formación comunicacional: espacios para la conversación organizacional

Amado Fuguet V.

Cada vez que nos ha toca facilitar talleres de capacitación comunicacional, tanto nosotros como los participantes experimentamos momentos donde se dan intensas y productivas conversaciones organizacionales.

Conversaciones (2)Como parte del aprendizaje temático, se produce naturalmente la interacción sobre el contenido propio de los talleres. Dudas, interrogantes, opiniones, ideas e identificación de ejemplos en el trabajo sobre los asuntos asociados a la agenda del curso; configuran un escenario de diálogo y debate.

De hecho, al incluir el análisis de casos en grupo y en plenaria, se activa la participación y la exposición de distintos puntos de vista, lo que nutre la calidad del proceso de asimilación de conocimiento y desarrollo de habilidades.

Como consecuencia, crece el interés por la materia, lo que estimula la sensibilización sobre el rol comunicacional que cada uno debe asumir en la organización.

Pero tal vez uno de los valores agregados de los talleres es que se convierten en una gran oportunidad para los asistentes, para exponer situaciones reales sobre el comportamiento de los distintos actores que hacen vida en la organización. A veces se convierten en una especie de grupos de enfoque, ya que la comunicación abierta le abre las puertas a la sinceridad.

De alguna manera, cuando se desarrollan varios talleres con distintos grupos de una misma entidad, es posible percibir variables del clima interno que permiten extraer conclusiones muy útiles para quienes están a cargo de la gestión humana y comunicacional en la empresa.

Estas actividades de capacitación se convierten, de esta forma, en conversaciones fértiles que, por añadidura, ayudan a integrar a los miembros de la institución.

Estimulan la tan necesaria comunicación interna. No sólo por el tema de este tipo de taller, justamente asociado a este proceso. También la propician al producirse el intercambio sobre la cultura y el clima comunicacional que se vive en la organización, y la identificación de oportunidades para aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.

El nuevo liderazgo de opinión en los medios sociales

Amado Fuguet V.

El desarrollo de las redes sociales ha ido moldeando  un nuevo paradigma en los procesos de formación de la opinión pública.

Antes de que este siglo trajera en sus alforjas estas nuevas plataformas de comunicación interactiva, los medios se caracterizaban por la unidireccionalidad. Y le competían los espacios cara a cara, de menos alcance, pero de mayor efectividad como proceso de intercambio.

Ahora, existe  una tribuna más democrática, sin barreras de entrada, que facilita el intercambio.

Consecuencias ha habido muchas. Una de ellas se ha producido en la esfera de la opinión pública. Tradicionalmente el  vocero referente era entrevistado con frecuencia por los periodistas de medios. O tenía en las secciones editoriales columnas propias. Estos especialistas en asuntos que van desde la cultura y el deporte hasta llegar a la política y la economía , entre muchísimas categorías temáticas; generaban opinión unidireccionalmente. La participación del público era muy receptiva, de poca interacción, pero se podía generar influencia para generar acciones o fijar posiciones.

VOCEROSEso ha cambiado. Los líderes de opinión en  la era 2.0 tienen ahora más competidores. Especialistas, conocedores de diferentes materias, entran en el escenario de la opinión pública sin intermediarios y van creando su propio liderazgo. Incluso para ser considerados como voceros en los espacios de los medios tradicionales que antes no los tomaban en cuenta.

Pero, además, ahora los líderes de opinión deben interactuar con sus seguidores, muchos de los cuales pueden incluso ser líderes en sus propias comunidades. Se produce de esta manera un  efecto viral.

La opinión pública, por tanto, es ahora un producto más colectivo. Está llena de contenidos aportados y enriquecidos  por los actores que hacen vida en las redes sociales. Los influyentes 1.0 tenían un reto menos complejo. Hasta monótono. Los de hoy deben conversar y  debatir con sus interlocutores, muchas veces en tiempo real, casi como si se tratara de una comunicación cara a cara. Y esto último le agrega valor en su efectividad como proceso generador de opinión sobre los temas de interés específicos sobre los cuales cada especialista es un referente.