El sabor de los contenidos en los medios sociales

A la cartaAmado Fuguet V.

Imagine a un chef que quiera distinguirse. Sabe las técnicas básicas de la cocina.  Le pone ingredientes a su receta, de acuerdo con una estrategia que va definiendo su estilo en los fogones.

Estos componentes de la sazón constituyen  contenidos. Cada plato es un mensaje y el menú completo refleja el posicionamiento gastronómico de este cocinero.

Pero de nada vale si no investiga la preferencia del comensal, sus gustos y sugerencias. Por eso todo buen chef busca crear su comunidad, atenderla e intercambiar con ella.

Igual ocurre en los medios sociales. Específicamente cada organización debe contar con una carta de contenidos que responde a una estrategia de posicionamiento necesariamente alineada con el propósito y los objetivos que se ha trazado en su planificación.

Y no hay una receta única. Habrá técnicas parecidas, pero cada quien buscará crear sus propias comunidades según intereses comunes.

Una ONG tiene un menú de contenidos muy diferente al de un gremio y seguramente distinto al de una empresa industrial. Y el de ésta tendrá elementos poco parecidos al de una de servicios o una comercial. Los sabores son distintos. Usar los mismos ingredientes y las mismas estrategias y tácticas hacen más difícil la diferenciación necesaria.

La planificación editorial de contenidos de las redes sociales y la ejecución creativa según la estrategia de posicionamiento de cada caso, es lo que hace la diferencia. Es lo que ayuda a crear comunidades con las cuales se producen las conversaciones sociales.

Es una de las cosas que hay que aprender de los grandes chefs. Son líderes que se integran. Comparten sus recetas en la especialidad en la que destacan y logran captar ideas de sus seguidores fieles (y de los que aún no lo son). ¡Buen provecho!

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Foto cortesía de Cerveceros de Venezuela, del Concurso Cerveza a la Carta.

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En entornos complejos, las organizaciones requieren más comunicación interna

Amado Fuguet V.

Las organizaciones requieren generar más conversaciones entre sus actores internos en la medida en que el entorno les impone condiciones apremiantes que trastocan la normalidad de sus procesos.

Las políticas públicas de cada país, el comportamiento y las restricciones de la economía y del mercado, así como las regulaciones y leyes y el modelo de aplicarlas; impactan la gestión.innovación

Estas circunstancias exigen liderazgo y gerencia interna,  tanto para comprender estas tendencias, como para establecer prioridades, idear planes de acción e incluso gestionar el efecto que pudiera generarse en el clima interno.

Toda contingencia hace imprescindible una mayor y más efectiva comunicación interna. Los gerentes deben buscar espacios y momentos de establecer conversaciones entre y dentro de las distintas unidades de la organización.

Cuando las situaciones del entorno crean desequilibrios y generan alertas de riesgos, hace falta dirección. El liderazgo debe orientar sobre el rumbo a seguir. Pero debe además integrar y mantener la motivación.

Un entorno hostil o adverso requiere mucha escucha y observación. Tanto para conocer y comprender lo que está pasando afuera, como las consecuencias inmediatas o hacia el futuro que tales realidades tienen sobre el comportamiento y la gestión organizacional.

En situaciones críticas los gerentes deben hacerse muchas preguntas. ¿Cómo se impacta la estrategia y el futuro? ¿Cómo se afectan las operaciones, la comercialización, las ventas, las finanzas y los procesos de apoyo? ¿Qué repercusiones habrá en el clima laboral?

Para encontrar las respuestas, líderes y gerentes tienen que asumir y hacer efectivo su rol como comunicadores.

El liderazgo 2.0 en las organizaciones

Amado Fuguet V.

LiderazgoLos líderes tienen que vivir y sentir sus organizaciones. Para ello requieren promover y practicar la comunicación abierta, de tal forma que los procesos de influencia sean desarrollados conjuntamente tanto por quienes tienen el mando formal de la dirección y la estrategia como por quienes, en diferentes niveles, se encargan de la ejecución.

En este tipo de cultura se estimula el ejercicio del liderazgo a lo largo de las organizaciones. Que exista uno a varios líderes en la cúspide no contradice que pueda haber muchos líderes, aún cuando éstos no tengan autoridad derivada de sus cargos.

Esta característica puede verse estimulada por las nuevas herramientas tecnológicas, que facilitan la comunicación social dentro de las empresas o instituciones. Pero no dependen de ella exclusivamente. Lo que define al liderazgo 2.0 es la actitud y los comportamientos fundamentados en la apertura conversacional.

El líder 2.0 pueden utilizar blogs o redes sociales internas que le permitan obtener comentarios sobre asuntos de interés para la organización. También pueden mantener contacto a través de carteleras, correos electrónicos  o videoconferencias. Pero lo esencial es que caminen por la organización, hagan acto de presencia y dialoguen, para escuchar y compartir mensajes sobre la estrategia, la operación, la cultura interna y el rol de los individuos y equipos.

Esto puede hacer más eficaz el liderazgo, en el sentido de que los objetivos organizacionales sean alcanzados o superados. Al sentir la gente que tiene algún grado de participación en la resolución de problemas, en el aprovechamiento de oportunidades y  en la toma de decisiones, mayor será su compromiso.

Insistimos: el liderazgo 2.0 es comunicación abierta. Mientras más se comparta y más se escuche, más posibilidades existen de que líderes y seguidores cooperen y colaboren conjuntamente en una misma dirección.

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Foto cortesía de Apple Eyes Studio por medio de Freedigitalphotos.net

Los promotores del cambio en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Para un gerente encargado de desarrollar un proyecto que implique cambio o transformación en la organización  -bien sea por la implantación de una nueva tecnología, una mudanza de sede, una reestructuración o cualquier otro proceso que genere este impacto- ; contar con una red de apoyo es fundamental.

Un gerente de proyecto es, sin duda, el principal agente del cambio, y cuenta con otros que también asumen este rol para que la gestión transformadora pueda superar los inevitables factores de resistencia y estimulen participación de quienes forman parte del equipo y de quienes se verán impactados  por lo nuevo.PROMOTORES

Pero en esa red de apoyo, hay una figura fundamental: el promotor del cambio, también llamado “sponsor” o padrino.

Generalmente su rol es de servir de guía estratégico. Y es por ello que usualmente se trate de un ejecutivo, que puede ser un vicepresidente, un gerente general y a veces hasta el mismo presidente de la organización.

Lo crucial es que tenga poder muy cercano a la toma de decisiones sobre el rumbo del proyecto y los recursos que éste requiere, así como capacidad influyente por su liderazgo en la organización. Y, por supuesto, que asuma un altísimo compromiso con los objetivos que se quieren alcanzar.

El promotor del cambio, aunque no está vinculado en la gerencia del proyecto, observa y escucha lo que ocurre dentro del equipo. Auspicia que la calidad y los tiempos de ejecución marchen dentro del plan. Pero sobre todo, propicia que quienes gerencien el proyecto logren mantener un adecuado y estimulante clima interno.

Para un gerente encargado de poner en práctica una iniciativa que involucre grandes cambios,  un buen promotor no es quien le vigila. Es quien le ayuda a desatar los nudos que pueden impedir el éxito.

Los 4 tipos de conversaciones que le dan vida a las organizaciones

Amado Fuguet V.

ID-10031595En las organizaciones conviven cuatro tipos de conversaciones. El contenido es lo que más determina el carácter de cada uno de estos intercambios que se dan en cualquiera de los ámbitos directivos, gerenciales, administrativos,. operativos o comerciales. El énfasis varía según los intereses de quienes protagonicen estos diálogos, así como de las circunstancias situacionales.

Estos cuatro tipos de conversaciones son:

1)    Estratégica: el intercambio está concentrado en asuntos relacionados con el análisis del entorno, el rumbo que debe seguir la empresa, el tipo de organización que se requiere para crecer, los proyectos que deben impulsarse, la orientación del negocio, entre otros aspectos.

2)     Operativa: los contenidos de las conversaciones se enfocan en metas y resultados, los procesos, la disposición y uso eficiente de los recursos, el uso de tecnologías, la productividad y todo aquellos asuntos tácticos que facilitan el logro de los objetivos.

3)     Cultural: este tipo de conversación se enfoca en los valores organizacionales, las creencias, hábitos y comportamientos que caracterizan la cultura interna, así como aquellas actividades y eventos que impulsan la motivación y el sentido de pertenencia.

4)    Individual: es el diálogo sobre las metas individuales, los resultados y logros de cada persona, su desarrollo de carrera y su formación, así como temas relacionados con su comunidad y familia.

Todas estas cuatro modalidades de conversación son interdependientes. Forman parte del gran “conversatorio” que es una organización.

Los líderes abordan estas cuatro conversaciones, las alimentan con sus posiciones y las cultivan con la escucha.

Los gerentes se concentran mucho más en la conversación operativa, pero es ineludible e indispensable para ellos conversar sobre los otros temas.

Los colaboradores, en la medida que se les abren posibilidades de  participar en estas conversaciones, las nutren con sus observaciones y preocupaciones.

El diálogo y el intercambio es fundamental  para la gestión. Los cuatro tipos de conversaciones permiten clasificar los diferentes temas que le dan vida a las empresas e instituciones.

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Imagen: jscreationzs en freedigitalphotos.net