La comunicación interna como eje de la responsabilidad integral corporativa

Amado Fuguet V.

¿Están las organizaciones conscientes de que asumir una comunicación interna abierta puede multiplicar su efectividad en sus propósitos de actuar responsablemente ante las comunidades, los clientes, los proveedores y otros actores clave? ¿Tienen claro que si la cultura dentro de la organización es cerrada, autoritaria y rígida; será más difícil lograr una buena reputación?

Estas preguntas surgen cuando las empresas se percatan de que los esfuerzos que hacen ante la sociedad con iniciativas de responsabilidad corporativa no logran mayor reconocimiento, más allá del derivado de inversiones publicitarias.

 La comunicación interna, dentro de una cultura abierta, es fundamental para que las organizaciones se comporten con un mayor sentido de responsabilidad ante los demás actores.

 Cuando existe un mayor compromiso de los trabajadores con su organización – para lo cual es indispensable que la gerencia practique la escucha y estimule la participación-, éstos colaborarán y cooperarán para que los objetivos vinculados con la responsabilidad integral se alcancen o se superen. Se convierten en propulsores y defensores de la reputación organizacional.

Existe mayor responsabilidad con los clientes cuando dentro de la empresa la gente conversa sobre estos asuntos, intercambia ideas sobre los productos y servicios y es estimulada a proponer ideas para mejorar los procesos de atención.

Igual ocurre con las comunidades. Si el tema no está en la agenda interna y es sólo una tarea administrada por un departamento, la efectividad de este esfuerzo es limitada.

Propiciar la comunicación interna sobre asuntos asociados a la responsabilidad de la organización augura mejores resultados.

Las redes informales son críticas en los cambios organizacionales

Amado Fuguet V.

 

Ocurre en muchas organizaciones que emprenden procesos de cambio: la resistencia y una gestión comunicacional errática, entre otros factores, ponen en riesgo el éxito de la iniciativa.

informalExisten diversas fórmulas y modelos que permiten planificar y ejecutar estas transformaciones con un margen de equivocaciones más controlado.

Pero es necesario considerar que el poder de las relaciones interpersonales dentro de la organización es enorme. Precisamente, Harvard Business Review acaba de publicar un estudio en el cual se abordan los Secretos del “Network” de los Agentes del Cambio.

Julie Battilana y Tiziana Casciaro estudiaron un caso que les permitió extraer varias conclusiones sobre el punto:

1)  Los agentes del cambio influyentes en redes informales de la organización tienen una mayor ventaja, independientemente de su posición en la jerarquía formal.

2)  La gente que logra acoplarse desde grupos o individuos originalmente desconectados, logran más efectividad en transformaciones profundas, mientras que los grupos originalmente conectados son mejores en cambios menores.

3)  Tener conexión con las personas que tienen una posición neutral, siempre es beneficioso. Pero las relaciones con grupos o personas resistentes puede arrojar dos resultados: estos lazos pueden ayudar a los agentes del cambio en iniciativas menores pero no siempre ayudan en las grandes transformaciones.

Los autores reconocen la gran importancia de la autoridad formal como fuente de influencia. Pero insisten en que la gestión del cambio debe considerar la coexistencia de la jerarquía con las redes informales para lograr mayor efectividad en los procesos de transformación. 

Van bien muchachos, van bien

Amado Fuguet V.

En todo proyecto que emprenden equipos en la empresa, especialmente aquellos que asociados a transformaciones o cambios organizacionales, mantener la moral es un reto permanente por parte de los líderes.

Esperar que el proyecto esté concluido para celebrar es perder oportunidades. Cada hito puede ser una ocasión para reconocer a la gente, aunque sea a través de sencillos gestos.victorias

Estas manifestaciones son especialmente importantes cuando ha habido un esfuerzo muy relevante, cuando se han presentado resistencias o cuando han surgido dudas sobre la factibilidad de alcanzar metas en cada etapa.

Las victorias tempranas ayudan a cohesionar al equipo y sirven de estímulo para que la orientación al logro permanezca o se fortalezca en las siguientes etapas del proyecto.

En la gestión del cambio, la comunicación es una variable fundamental. Además de saber el camino y el avance, los individuos y los equipos aspiran reconocimiento. Mantener la motivación es lo que abre las puertas al compromiso.

Estos éxitos parciales constituyen un momento precioso para fortalecer el liderazgo, hacer un balance de los bueno y lo malo, y hacer correcciones. Siempre hay errores, y cuando hay victorias, es más fácil admitirlos y aprender de ellos.

En ocasiones, no sólo es valioso que el conductor del proyecto se encargue de vitorear los resultados. También es relevante que otros líderes de la organización expresen su satisfacción y llamen a continuar la trayectoria para los próximos hitos.

El reto es mantener siempre una comunicación interna que mantenga la energía, sin reposar sobre laureles.

La seguridad en el trabajo exige comunicación participativa

Amado Fuguet V.

 

Un chofer de montacargas ordena el inventario en un depósito de una distribuidora de alimentos. Otro maniobra una elevada grúa que carga materiales a los pisos superiores de una construcción. Una supervisora sube a inspeccionar detalles del trabajo en una torre de una refinería. Un mecánico desmonta un motor en el taller de una concesionaria de vehículos.  Un soldador se afana en reparar un tubo en un viaducto.

seguridad1En cualquiera de estos casos, como un muchísimos otros, la pericia es clave, Pero también la prevención. Las normas de seguridad, más que por imposición legal, constituyen un deber ético. El comportamiento depende de tomar conciencia sobre los riesgos, y seguir las normas que eviten accidentes. Es una responsabilidad del individuo consigo mismo y con los demás.

Es uno de los temas más relevantes en cualquier organización. Y, por ende, requiere de una adecuada comunicación interna, permanente, oportuna y, sobre todo, interactiva.

Entran en juego mensajes a través de carteleras y otros medios internos. Pero, muy especialmente, la comunicación que todo supervisor debe asumir con su personal para que la seguridad se convierta en un valor que induzca a conductas preventivas.

Como bien lo plantea Pamela Astudillo, con quien hemos intercambiado experiencias en este asunto y quien ha desarrollado programas de capacitación comunicacional sobre seguridad industrial en Argentina, “hay tantas realidades de riesgos como número de observadores tenga la tarea. Y en esa misma medida diversa, deben estar los mensajes presentes”.

Por eso no puede despacharse el asunto con una campaña general. Es muy necesaria e indispensable, pero no suficiente. Crear conciencia requiere comunicación cara a cara, interactiva. “Hay que hacer de la conversación el vehículo por excelencia de los mensajes en materia de seguridad industrial”, nos dice Astudillo. Y agrega que la escucha activa permite capturar cómo el otro percibe el riesgo para así actuar.

La comunicación abierta, participativa, es la clave. Cada quien, como individuo, o cada equipo de trabajo, puede aportar ideas para mejorar las normas de seguridad, de acuerdo con las experiencias. Como bien dice Astudillo, el manual como producto de los trabajadores, los compromete. Y los errores hay que darles exposición, porque de ellos se aprende.