Realidades de la Comunicación Interna en América Latina

 Amado Fuguet V.

plan comunicacionalEn reuniones recientes en Santiago de Chile que nos tocó realizar con responsables de Comunicación Interna y otros gerentes interesados en este proceso, pudimos constatar similitudes y tendencias acerca de esta actividad organizacional con los que encontramos en Venezuela y otros países latinoamericanos.

He aquí algunas de ellas:

1) Si bien cada vez hay más empresas con departamentos encargados de Comunicaciones Internas, aún es notable el volumen de las que no los han creado.

2) Donde existen, están generalmente o en la estructura de Comunicaciones o en Recursos Humanos, en algunos casos con buena coordinación pero en otros no.

3) Para planificar no siempre se cuenta con instrumentos de diagnóstico. En los que se aplican, se concentran en la evaluación de medios, pero no en la gestión de contenidos.

4) Aunque se admite que la comunicación de los jefes y gerentes es crucial, las mediciones no abarcan esta gestión en la mayoría de los casos.

5) Contar con indicadores de gestión comunicacional es cada vez más reconocida como una necesidad para establecer metas y medir la efectividad de las iniciativas, pero no han sido desarrollados consistentemente por las empresas.

6) Existe aún la práctica de desarrollar medios internos intuitivamente, lo que indica preocupación por las comunicaciones internas, pero refleja la necesidad de abordarlos bajo procesos de planificación.

La conclusión es que hace falta promover cada vez más la necesidad de impulsar la comunicación interna, bajo modelos de planificación que contemplen diagnósticos e indicadores que permitan determinar con mayor efectividad objetivos, canales y contenidos hacia los diferentes públicos y actores clave internos.

La inducción: ¿sólo un punto en un “checklist”?

Amado Fuguet V.

InducciónEn un grupo de enfoque destinado a auscultar varios aspectos de la cultura interna en una  organización, alguien pide la palabra. “Llevo aquí dos años. Pero no se han preocupado por decirnos cómo es la empresa. Lo que sabemos lo hemos averiguado preguntando”, dice. Y propone que debería haber una información completa sobre la compañía al llegar. “Sólo me dijeron las tareas que debía hacer, pero nada más”, agrega.

La inducción es un proceso al que muchas empresas e instituciones le prestan poca atención.

Debería, sin embargo, ocupar un lugar privilegiado. Su propósito es brindarle la mejor orientación posible al personal que está ingresando, de manera que conozca el funcionamiento tanto general de la organización como el particular de cada una de sus unidades, la visión estratégica y los comportamientos esperados que moldean los valores organizacionales.

Es la oportunidad para darle a conocer las políticas, normas y procedimientos. También para que el ingresante esté debidamente informado, desde los beneficios hasta los planes de desarrollo profesional.

La inducción bien estructurada y conducida, puede generar efectos motivadores enormes. Verla sólo como parte de un “checklist”, es perder la posibilidad de generar una conexión que profundice el entusiasmo natural de quien entran a un nuevo trabajo.

¿Por qué no darle un carácter más estratégico? ¿No sería conveniente que la gerencia participe activamente?¿Y si usamos diversos canales para impulsar las inducciones?

La comunicación interna efectiva en una organización comienza desde el momento mismo en que la persona ingresa, e incluso desde que se le está captando en el mercado laboral.

¿Cuál es el estilo de lenguaje apropiado para la comunicación en la empresa?

Amado Fuguet V.

En una sesión de consultoría reciente, en la cuál definíamos con el Gerente de Comunicaciones y su equipo las estrategias de gestión de contenidos para el personal de una empresa  que tiene su sede central en Caracas, con plantas en dos zonas del interior del país, surgió una constructiva discusión sobre el estilo del lenguaje para los medios internos.

Cuando el personal de una organización tiene características heterogéneas, es razonable pensar en un estilo segmentado. No sólo para superar barreras de comprensión, sino para lograr empatía y afinidad.

El uso de un lenguaje menos formal y más coloquial, por ejemplo, suele ser el más apropiado en ocasiones, sin que esto signifique apelar a lo vulgar y chabacano, lo cual sería un error.

El estilo conversacional que manejan los gerentes y jefes debe, por supuesto, ser acorde con las características culturales de cada segmento interno, sin caer en extremos que puedan socavar el respeto mutuo.

Uno de ellos es la coherencia de los mensajes. Independientemente del estilo que se utilice, los contenidos deben estar debidamente alineados, de manera que no existan contradicciones que afecten la credibilidad de la información compartida.

La segmentación para el abordaje de temas determinados no contradice que la organización comparta contenidos similares, en un lenguaje institucional comprensible para todos, a través de medios que se distribuyan a lo largo de la organización. Incluso, ésta es la alternativa lógica cuando no existe posibilidad operativa o presupuestaria para crear algunos específicos.