La comunicación interna acorta la distancia de poder en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Cuando no hay procesos de comunicación interna debidamente desarrollados, la cultura en las organizaciones tiende a ser cerrada. Una de sus características es que se genera distancia de poder.

En su libro Éxito gerencial y cultura (Ediciones IESA), Eloísa Granell, citando a  Gerard Hendrik Hofstede, define a la distancia de poder como la medida en la cual los menos poderosos esperan y aceptan que el poder, las oportunidades y los mecanismos de influencia y participación, no se distribuyen equitativamente.

Existe un conjunto de variables que permiten medir si esa distancia es mucha o poca. Y entre ellas figuran las asociadas a cómo se dan los procesos de relaciones y de comunicación interna.

poderLa brecha es amplia, cuando predomina la estructura piramidal frente a las redes de trabajo, el estilo gerencial es autocrático y no participativo, la información es centralizada y no compartida.

La distancia es mayor cuando el supervisor, cualquiera sea su nivel, entiende la comunicación como dar instrucciones, por lo que el colaborador tiende a ser pasivo y simplemente espera ser informado. No hay suficiente comunicación simétrica vertical ni horizontal, ni tampoco canales tanto formales como informales.

La gran consecuencia es que al percibirse una gran distancia de poder, se disminuye la proactividad y la creatividad. Y esto puede ser alarmante en entornos competitivos en los cuales se requiere fortalecer procesos de cambio e innovación.

Las organizaciones que logran detectar tales debilidades y emprender iniciativas para superarlas, son capaces de hacer comprender a gerentes y supervisores el rol que tienen como comunicadores y les brindan soporte formativo para que desarrollen habilidades para ejercerlo. Y, además, dotan a la institución de medios efectivos que fortalezcan la comunicación interna.

Disminuir la distancia de poder es un reto ineludible en estos tiempos. Las nuevas generaciones traen en sus genes la participación y la comunicación activa.

Anuncios

¿Están cumpliendo su misión los medios de comunicación interna?

Amado Fuguet V.

Medirción de Comunicación Interna
La aplicación de encuestas de comunicación interna puede realizarse en línea o en forma manual.

Todo Director, Gerente o encargado de planificar, desarrollar y generar medios de comunicación interna se hace siempre esta pregunta.  Y la complementa, entre otras, con interrogantes como: ¿Son percibidos de igual manera cada uno de ellos? ¿Qué tan satisfechos se encuentran los trabajadores, en sus distintos niveles organizacionales, con cada canal? En conjunto, ¿brindan dirección sobre las estrategias o  informan sobre lo que ocurre en la empresa?

Son muchas los aspectos que requieren ser indagados para encontrar respuestas asociadas a la efectividad y utilidad de los medios internos, independientemente de que sea una plataforma pequeña de dos o tres canales, o una más amplia que cubra toda la gama: impresos, digitales, redes sociales, audiovisuales y presenciales, como la tienen varias entidades públicas o privadas.

La encuesta es, sin duda, el mecanismo más apropiado para lograr el objetivo de conocer cómo cataloga el personal tanto a cada medio, así como a la gestión de contenidos. Puede, en caso de que se requiera comprender algunos resultados que de ella se deriven,  reforzarse posteriormente con grupos de enfoque o entrevistas.

Son distintas las variables que se deben considerar para que sea una encuesta bien estructurada y que van desde el grado de conocimiento hasta la distribución o acceso de cada medio. O aquellas que incluyen consideraciones de fondo sobre aspectos relacionados con la apreciación de la gente sobre las misiones que los contenidos deben cumplir en la empresa.

La aplicación de una encuesta tiene, además, una gran ventaja: genera indicadores de gestión. Estos constituyen un parámetro para saber, dentro de una escala, en qué nivel se encuentra cada canal y cada propósito comunicacional. Adicionalmente, permite conocer tales niveles en forma segmentada, tanto por grupos de cargos, por unidades o por regiones, según requiera conocer la gerencia.

Los indicadores ayudan a determinar con precisión las fortalezas y debilidades de los procesos de comunicación interna, lo cual es fundamental para desarrollar planes de acción y establecer metas numéricas que tanta falta hacen en esta área, cuyo valor agregado es cada vez más apreciado en las organizaciones.

 

La gente: factor clave para pasar de la estrategia a la ejecución

Amado Fuguet V.

En épocas cuando la productividad decae, como la que se registra en los tiempos recientes, el menos en el caso venezolano, se amplía la brecha entre lo que se planifica y lo que se ejecuta.

Sobre este aspecto rescatamos algunos conceptos que hemos abordado en otras oportunidades:

Para que las estrategias logren concretarse,  se requieren proyectos y planes operativos, de mercadeo, de producción, de ventas y de sistemas, entre otros. En todos, el factor principal es la gente.

Hay planes que incorporan el recurso humano, pero muchas veces como un ejecutor pasivo, que simplemente en un horario determinado realizará unas tareas asignadas. El resultado, desde esa perspectiva, no siempre termina siendo el deseado.ejecución

La diferencia está en darle a la gente un rol ejecutor activo, para que los planes sean propiedad de todos. Para ello son indispensables dos cosas: una comunicación abierta y una preparación adecuada.

En la medida en que la gente esté debidamente orientada sobre la razón de ser de la organización y de sus planes y sobre lo que de ella se espera, es mucho más probable que la empresa logre ejecutar con éxito sus planes estratégicos y operativos. Y aún más cuando la gente puede participar con ideas y observaciones.

Por ello el liderazgo debe promover una comunicación gerencial basada en escucha y vocería interna con los distintos actores que hacen vida en la empresa, para impulsar los logros soñados en la estrategia.

Y debe agregarse la motivación. Los retos que se le plantean a quienes integran los equipos de los proyectos, así como el reconocimiento a las victorias  grupales e individuales, generan un impulso que debe alimentarse constantemente.

Estas premisas cobran mayor pertinencia cuando desde el entorno se crean antivalores que penetran la organización y perjudican la productividad de la gente.

 

La condición digital: un nuevo entorno comunicacional

Amado Fuguet V.

La condition numériquePara todo comunicador, resultan muy valiosas las conclusiones del ensayo que acaban de publicar Jean François Fogel y Bruno Patiño, “La Condition Numérique”, La condición digital, y que pudimos conocer a través de la charla colgada en la web y que el primero de estos autores dictó por internet días atrás, promovida por  la Fundación Gabriel García Márquez para el Nuevo Periodismo Iberoamericano (FNPI) y la CAF.

Fogel y Patiño han asesorado e impulsado la digitalización de diversos medios europeos, como Le Monde.

Según el  periodista francés, la invención del navegador y del motor de búsqueda eran los grandes hitos de Internet. Pero el gran acontecimiento se concentró en sólo 20 meses, entre finales de 2005 y principios 2007, al entrar en escena You Tube, Twitter, el acceso público a Facebook y el anuncio del Iphone.

Para Fogel, antes de eso, el texto representaba el conocimiento y la imagen tenía un rol menor, aunque importante.  Con You Tube, se textualiza la imagen. Al preguntar por algo en forma de texto en los buscadores, la respuesta llega en forma de video.

Con Twitter, lo importante es el “ahora”. No lo que pasó dos horas antes o el día precedente.

Con Facebook, se genera el compromiso social, no individual.

Y con los teléfonos inteligentes, lo fundamental es la comunicación “en todas partes”.

De esta forma, afirman, Internet deja de ser un medio de comunicación, para convertirse en un espacio social, donde las personas son actores activos.

LOS IMPACTOS

Entre los impactos que se reflejan en esta nueva condición digital resalta el hecho de que, al mismo tiempo,  todo lo lo que viaja por la red tiene un alcance mundial, es global; pero cada individuo configura qué tipo de temas y contenidos le interesa leer o comparte. También determina su red de relaciones y contactos. Cada persona ve algo distinto del otro. Puede haber aproximaciones, pero siempre hay rasgos distintivos que dan un perfil individual.

A juicio de Fogel, a pesar de la fragmentación y la emocionalidad que puede observarse en redes como Twitter, hay un flujo que da continuidad a la información, de tal manera que cuando ocurre un hecho o se produce una declaración, se va contextualizando e interpretando constantemente.

Adicionalmente, está surgiendo lo que estos expertos denominan un estilo indirecto digital: mezclamos lo que decimos, con lo que otro manifiesta, y agregamos un enlace, todo sin crear confusión en menos de 140 caracteres.

Estas son algunas de las conclusiones de este interesante ensayo de Fogel y Patiño. El vídeo del webinar fue puesto en la red por la Fnpi y la CAF en el siguiente enlace: http://vimeo.com/65380971