La ética en la comunicación gerencial

Amado Fuguet V.

A Gustavo Vegas Rotundo se le presentó un dilema. Como gerente de Mercadeo de una cadena de supermercados, había trabajado con su equipo y su agencia una campaña publicitaria que perseguía posicionarla como la más extendida. El Comité Ejecutivo, sin embargo, decidió no lanzar la campaña sin definir si en algún momento lo haría. Las prioridades eran otras. El presupuesto se trasladaría a un proyecto operativo.conversación

No sabía cómo explicarle lo ocurrido  a su equipo, al cual le había asegurado dos días antes de la decisión, que la campaña estaba aprobada. “Sólo falta la bendición final”, fue su expresión. Se le ocurrió decirle al grupo que por ahora no iba, pero que en un mes arrancaría.

Sin embargo, otro ejecutivo había comentado a sus colaboradores que el presupuesto de la campaña se lo habían asignado para ejecutar el proyecto operativo que estaba por iniciarse y que esperaba por los recursos. La versión llegó al grupo de Mercadeo y Vegas Rotundo, aunque trató de negarlo, no tuvo más medio que admitirlo ante su gente, ante la cual perdió credibilidad.

Los gerentes, en su rol comunicacional, tienen un reto ético permanente. Dar buenas noticias es fácil. Pero hay que asumir con coraje las negativas y evitar la generación de falsas expectativas.

Entre los comportamientos comunicacionales riesgosos también figura  emitir mensajes no compatibles con los hechos. Decir una cosa y hacer otra genera disonancia.

Los gerentes tienen que privilegiar  la verdad. En las organizaciones la sinceridad es un valor muy preciado. Es uno de los ejes de la reputación individual y organizacional.

 

 

Las ventajas de contar con una arquitectura de mensajes

Amado Fuguet V.

MENSAJES1En la mayoría de las sesiones que nos ha tocado facilitar en distintas empresas para diseñar planes de comunicación, uno de los procesos más exigentes y valorados es la configuración de la arquitectura de mensajes organizacionales.

En estas reuniones, los gerentes debaten e identifican los asuntos estratégicos a los cuales debe dárseles prioridad. Y es a partir de allí que comienza la ruta.

Esta definición de temas clave permite organizar con mayor tino los pilares sobre los cuales debe construirse el posicionamiento interno y externo de la organización.

Usualmente los ejecutivos, cada uno desde su punto de vista,  tienen a mano tanto la información  como la argumentación necesaria para ir alimentando los contenidos. Y son  éstos los que le dan fortaleza a cada uno de los pilares que darán soporte al cuerpo de mensajes fundamentales para el posicionamiento deseado.

La participación de los gerentes de primer nivel, sobre todo si son los mismos que discuten y aprueban el plan estratégico de la empresa, tiene dos grandes ventajas: la comprensión cabal de cada mensaje por parte de los ejecutivos y su compromiso con cada uno de ellos.

Generalmente ellos son voceros. No sólo internamente, sino también ante otros actores, según se defina en la política que se aprueba al respecto.

Construir la arquitectura de mensajes de esta manera resulta de gran ayuda para los gerentes de comunicaciones. No sólo porque facilita la jerarquización de temas para la gestión editorial –y lo que hay que decir sobre  cada uno de ellos-, sino también porque ayuda a fortalecer la coherencia en los mensajes internos y externos de la organización.

La comunicación interna gana espacio en la agenda gerencial

 

Amado Fuguet V.

ejecutivosEs auspicioso observar que cada vez con mayor frecuencia, los comités directivos o ejecutivos de empresas venezolanas estén prestando mayor atención a los procesos de comunicación interna.

En algunos casos se activan porque identifican que constituyen un factor determinante para mejorar el clima organizacional.

En otros se mueven porque deben emprender procesos de cambio –reestructuraciones, incorporación de nuevas tecnologías en la operación y comercialización, adopción de nuevos modelos de competencias, reorientación del negocio, entre otros- que demandan planes de comunicación.

También se derivan de la necesidad de preparación para afrontar distintos eventos de crisis y contingencia.

Igualmente son consecuencia de la genuina preocupación por darle dirección a la organización sobre la ruta estratégica de la empresa e informar sobre los hitos que van marcando el camino.

Lo que más ocurre es que se cruzan  varias de estas causales.

Nos ha tocado dirigir muchas sesiones en diversas organizaciones donde los ejecutivos diagnostican su clima comunicacional y el grado de madurez que tienen en la planificación, estructura y gestión de estos procesos.

Y hemos encontrado mucha honestidad al encarar su realidad. Muchos confirman lo que intuyen, y otros descubren en el debate con sus pares tanto fortalezas como debilidades.

Los modelos de diagnóstico facilitan la comprensión de hechos objetivos e intangibles, a través de un conjunto de variables que permiten afinar la puntería de los planes de acción, a través de indicadores de gestión y la fijación de metas.

La comunicación interna se ha ganado un espacio en la agenda de los comités ejecutivos en organizaciones de distintos sectores.

Comunicarse con la “línea de fuego”

Gustavo Pernalete

Foto-Sebastia-SalgadoLa dramática imagen del fotógrafo Sebastiao Salgado nos ayuda a ilustrar a un extremo ridículo, la dificultad de comunicarse en condiciones laborales comunes para millones de trabajadores alrededor del mundo.

En los años 90, cuando el alto costo y la falta de tecnología amigable impedía llevar material audiovisual on line a las acerías o a las líneas para producir acero laminado en caliente, con mi equipo comenzamos un tour con proyectores y pantallas portátiles por distintos lugares de una planta venezolana enorme para mostrar videos a los operarios que estaban en la “línea de fuego”. Era una de tantas manera de interactuar con colaboradores que no tenían acceso a e-mails, intranets, smartphones o perfiles de Facebook.

La tarea implicaba la movilización logística para armar un pequeño set en medio de una nave industrial o en un comedor de planta. Ese trajinar de cables y equipos creaba cierta atmósfera que yo comparaba con la expectativa creada antes de la proyección de un film en los viejos cines de pueblo.

Entonces comenzaba la proyección. La mejor era en los comedores, donde a pesar del ambiente relajado, nuestro material acaparaba la atención mientras se engullía un calórico almuerzo. La ocasión les permitía comentar las tomas y testimonios. Se abría un espacio fuera del orden habitual de la jornada laboral, donde los gestos, las bromas, las risas que esta acción provocaba era lo importante para nosotros. Ocupar el espacio, introducir mensajes para instalar temas de conversación, eso buscábamos.

Era nuestra respuesta ante la dificultad de llegar rápida y efectivamente con contenidos estratégicos a lugares con condiciones especiales para emitir y captar mensajes, instalar canales o verificar la retroalimentación.

Más de una década después, la situación no ha cambiando sustancialmente. La mayoría de las empresas con líneas de montaje, industrias pesadas como mineras, petroleras, siderúrgicas, constructoras, petroquímicas, metalmecánicas o agroindustrias tienen severos impedimentos para comunicar a sus colaboradores.

El reto sigue en pie para los equipos de comunicaciones internas. Ahora que las redes sociales prometen llegar a cualquier trinchera de los “frentes de batalla” laboral, y que el costo de tecnología de comunicación es manejable, hay más herramientas para subsanar este déficit de interacción con los hombres y mujeres de la “línea de fuego”.

Publicado originalmnente en el blog Comunicación e Industria de Gustavo Pernalete, consultor aliado de Fuguet Comunicación y Cambio.

De crisis en crisis

Amado Fuguet V.

Uno de los grandes riesgos: la expropiación.

Uno de los grandes riesgos: la expropiación.

El radar de crisis está muy activo. Las señales se disparan a cada momento. Cada vez más empresas aparecen en pantalla. Unas con más intensidad. Otras con destellos leves. El sentido de urgencia hace sonar las alarmas. Allí está el caso venezolano.

¿Las causas? Son múltiples: caída en la productividad, falta de divisas para importar insumos indispensables para la producción,  cierres temporales por parte de los reguladores, acusaciones de  acaparamiento y sabotaje, determinadas  leyes y normas, conflictos laborales, y pare usted de contar.

¿Los riesgos? Para las empresas: paralización de  operaciones, disminución de ventas, pérdida de mercado, resultados financieros desfavorables, imagen golpeada y expropiaciones, entre otros. Para el personal: inseguridad para la continuidad del empleo, mal clima de trabajo, futuro incierto. Para los clientes: desabastecimiento, menos variedad de productos, alza de precios. Los demás grupos de interés, como acreedores y proveedores, también perciben riesgos.

Las crisis generan incertidumbre. Este es el signo que se va apropiando de los escenarios. Las organizaciones hacen un seguimiento a lo que le está ocurriendo en otras empresas, tanto de su sector como de otros.

Las empresas están preparándose cada vez más para afrontar estas crisis, tanto en lo operacional y  financiero, como en lo legal y comunicacional.

Saben que una crisis significa perder el control sobre el presente y lo que se han planteado hacia el futuro. Que implica administrar un tiempo precario para superar la situación. Que supone gestionar emociones y comportamientos propios y de los relacionados.

Prepararse implica mapear correctamente los actores protagónicos de una crisis, anticipar las posibles acciones y posiciones de estos actores y, analizarlas para diseñar el plan de acción propio, para los diferentes momentos de la crisis: antes, durante y después.

 

El liderazgo comunicacional del Papa Francisco

Amado Fuguet V.

imagesEsta Semana Santa, su primera al frente de la Iglesia Católica, el Papa Francisco continuó perfilando su estilo comunicacional, caracterizado por una tríada de simbolismo, acciones y palabras, en función de ir desarrollando sus mensajes al mundo.

Su identidad como latinoamericano y jesuita constituyeron desde el principio un primer mensaje de cambio, como también lo fue la escogencia de Francisco como nombre.

La vestimenta y atuendos más sencillos, su forma de transportarse y de alojarse, entre otras diferenciaciones, generan un mensaje austero.

Los contenidos de sus intervenciones han ido dando también una orientación sobre temas a los que dará prioridad. El acercamiento con otras iglesias, el rescate de valores (“el verdadero poder es servir”), el trabajo de la iglesia con los pobres, la necesidad de controlar la violencia en el mundo, la importancia de los niños y la juventud, son algunos de los asuntos de los que se ha venido ocupando.

Pero tal vez la mayor fortaleza en el estilo comunicacional del Papa está en sus acciones y comportamientos. El acercamiento a la gente, su actitud de escucha y su presencia cara a cara, le dotan de competencias que generan gran conexión con quienes tienen ese contacto, pero también con quienes le observan.

Para cualquier proceso de transformación, es indispensable contar con liderazgo comunicacional, que es mucho más que tener habilidades oratorias.  El Papa Francisco lo demuestra con su simbología, sus palabras y sus acciones y comportamientos.

Dentro de la Iglesia, su modelaje deberá tener amplia repercusión, para que no haya disonancia organizacional. Es uno de sus grandes retos.