El impacto comunicacional de los eventos organizacionales

José Leonardo Freites trabaja en el departamento de mantenimiento de equipos de una planta procesadora de alimentos en Lara. Es una de tres que el grupo empresarial posee en el país. Las otras están en Aragua y Monagas. Está muy ocupado en sus labores. En los momentos de descanso conversa con uno de sus compañeros, Alfonso Marín, quien, como él,  integra el equipo de Futbol de Salón de la fábrica.

Faltan apenas dos semanas para que se realicen los Juegos Nacionales que todos los años organiza la empresa y ambos intercambian ideas sobre las dos sesiones de entrenamiento que faltan. Están entusiasmados porque viajarán al centro del país, donde se realizará la actividad.

Este evento ya tiene cinco años realizándose ininterrumpidamente. Más de un tercio de los trabajadores del grupo participa en las diferentes disciplinas de los Juegos. Es uno de los acontecimientos de encuentro e integración que caracteriza a esta empresa. Existe también la Entrega de Botones por Años de Servicio y Desempeño, que se realiza en cada sede. Además, se organizan actividades de voluntariado que les permite acercarse a las comunidades vecinas a las plantas.

Las actividades deportivas generan integración. / Foto  El Aragueño

Las actividades deportivas generan integración. / Foto El Aragueño

Estos programas deportivos, de reconocimiento y de responsabilidad social, tienen un gran significado comunicacional para organizaciones como éstas. Progresivamente van integrándose como íconos de la cultura corporativa. Representan una señal de la preocupación que la empresa tiene sobre la gente, mensaje que permea rápidamente por la participación y protagonismo que los trabajadores tienen en estas actividades.

Además, generan un efecto sano en el clima interno, ya que las relaciones se hacen más fuertes. La clave está en que en eventos de este tipo se produce un intercambio comunicacional entre compañeros de trabajo, incluyendo a los jefes que en ellos participan.

Tienen la gran ventaja de que se da en tres grandes momentos: antes, durante y después.  La fase previa a los eventos corporativos la preparación implica intercambio tanto entre los participantes como entre los organizadores. Durante los eventos en sí mismos, se produce la máxima comunicación. Y posterior a los eventos se divulgan y comparten las experiencias.

Cosntituyen además un contenido de alto interés dentro de los medios internos  y  generan motivación e identificación con la organización.

La escucha proactiva es una actitud de liderazgo

Amado Fuguet V.

Trabajadores industria.Apenas inicia la faena, Régulo Farías, gerente de un proyecto destinado a incorporar una moderna maquinaria en una empresa metalmecánica, investiga los números para ver si hay desviación o no en las metas.

Depende de lo que encuentre, se dirige a los involucrados. Si hay algún problema, consulta razones. Antes de que se complique, quiere entender las causas. Presta mucha atención a las explicaciones.

Luego de comprender, indaga con la persona o el grupo a cargo las posibles soluciones. Las contrasta con otras opiniones, incluyendo la propia. Y toma la decisión. A veces por consenso. En oportunidades incluso delega.

También acostumbra a estudiar tendencias en el comportamiento grupal e individual. Se pregunta los porqué algunos obran de una u otra forma. Observa lo positivo y lo negativo. Cuando lo considera prudente, se acerca a la gente para despejar dudas. Comprender razones le ayuda luego a brindar orientación y generar motivación.

Régulo Farías es un practicante de la escucha proactiva. No espera que los miembros de su equipo le pidan “audiencia”. Es una actitud que consiste en observar y en atender anticipadamente las preocupaciones, dudas e ideas de su gente.

Esa disposición la complementa con la habilidad de escuchar empáticamente en el propio momento en que se produce el diálogo. El tener disposición a la apertura comunicacional, le permite desarrollar conversaciones más productivas.

Sabe que al escuchar obtiene resultados provechosos para él como gerente, para el proyecto y para sus colaboradores. Y le refuerza su reconocimiento como líder por parte de su equipo y de su organización.

Un entorno en crisis para empresarios, emprendedores, gerentes y trabajadores

En un contexto complejo como el que se vive en Venezuela este año, los líderes deben promover la comunicación interna mediante encuentros cara a cara

Amado Fuguet V.

El escenario de crisis está en pleno desarrollo. Los acontecimientos políticos de comienzos de año son apenas una primera muestra de los que vendrán en los próximos meses. Y se suscitan en paralelo con manifestaciones de inestabilidad económica que van desde el repunte de los precios y del desabastecimiento, hasta la falta de divisas y el declive del Bolívar en los mercados paralelos.

Este cruce de crisis genera un estado de incertidumbre que afecta no sólo al mundo político, sino a los ciudadanos. ¿Qué ocurrirá? ¿Cuáles serán las consecuencias? ¿Qué hacer? Son preguntas que los venezolanos se hacen en este momento.

Los empresarios, los emprendedores, los gerentes y los trabajadores tienen ante sí un desafío para prepararse y gestionar la crisis que ya toca sus puertas.

En este contexto, el diálogo debe pasar de ser una necesidad retórica a constituirse en un mecanismo que permita mitigar el impacto de lo que podría venir.

La debilidad de poder de las autoridades para afrontar la crisis económica puede generar un agravamiento de las variables y los procesos de procura, financiamiento, producción y comercialización, ocasionando problemas operativos y financieros para el funcionamiento de las empresas. También puede convertirse en excusa para la adopción de medidas extremas como las expropiaciones.

El liderazgo en cada empresa debe protagonizar este diálogo con sus colaboradores. Luce imprescindible activar programas cara a cara para brindar orientación, ofrecer información oportuna, generar sentido de equipo y, muy especialmente observar y escuchar las inquietudes e ideas del personal. Y ofrecer respuestas.

Las organizaciones que tomen previsiones y logren consolidar canales de comunicación efectiva con sus actores clave tendrán más posibilidades de  aminorar los coletazos de un contexto complejo como éste que parece signar al 2013.

Redes sociales: un proceso de aprendizaje constante para las empresas

Amado Fuguet V.

¿Han madurado las empresas venezolanas en adoptar las redes sociales? La pregunta nos la planteaba a finales de año Telmo Almada en su programa “Visión Financiera” -transmitido por Unión Radio- que conduce junto a José Grasso Vechio.

Le comentamos que en general las empresas han avanzado en el mundo de los medios sociales, pero que sería impropio considerar que  han madurado completamente.

Se trata de un proceso de aprendizaje, muy natural. Siempre hay elementos nuevos que van surgiendo y la práctica tiene un alto componente de ensayo y error. Además, si bien existen casos particulares de empresas que han avanzado notablemente -especialmente en la banca, consumo masivo, medios, telecomunicaciones y tecnología-, la incorporación no ha sido generalizada, como también ocurre en otros países.

Con Telmo Almada en su programa de radio, hablamos sobre comunicación y medios sociales.

Con Telmo Almada en su programa de radio, hablamos sobre comunicación y medios sociales.

Existe un avance en asimilar que no es un asunto de moda, sino que requiere estrategia y procesos de producción y gestión para que el uso de los medios sociales sea efectivo, tanto desde el punto de vista comunicacional y reputacional, como de mercadeo.

Sigue pendiente un tema: incorporar las redes a los procesos de comunicación interna.  En este caso, la utilización de medios sociales ha sido mucho más lenta, a pesar del gran potencial que representan. Pero, como hemos dicho en otras oportunidades, su adopción depende mucho de la realidad cultural de las empresas.

En organizaciones donde los directivos y gerentes ven con recelo la comunicación abierta, y donde es baja la confianza entre los individuos y equipos y sus jefes, será más cuesta arriba la incorporación de redes sociales internas.

Pero existen casos donde se han ido adoptando progresivamente. Lo cierto es que las redes sociales internas las constituyen las personas, no las tecnologías, herramientas, eso sí, muy eficientes que las apuntalan. Las nuevas generaciones de trabajadores se desarrollan en este nuevo contexto y son ellas las que definirán la tendencia.