A mayor participación, mayor atención

Amado Fuguet V.

No es casual que en las organizaciones donde se propicia una mayor participación por parte del personal en las conversaciones internas sobre asuntos de interés mutuo, se consiga que los equipos e individuos presten mayor atención sobre estos temas.

Es por ello que cuando se busca colocar en la agenda interna asuntos prioritarios, una de las fórmulas más efectivas es que se estimule el intercambio de contenidos sobre tales ejes temáticos.participar

Parte del secreto es que cuando se le abren  oportunidades a la gente de presentar sus ideas, puntos de vista, comentarios y dudas, la disposición a incluir estos asuntos en sus prioridades de atención aumenta.

En procesos de cambio, por ejemplo, si se identifican los asuntos críticos del proyecto respectivo y se impulsa la comunicación abierta acerca de estos puntos, es menos cuesta arriba vencer resistencias, facilitar la comprensión de los objetivos y lograr compromiso con ellos.

Tomar esta vía trae, por tanto, varios beneficios. Refuerza el posicionamiento de los temas clave, concentra la gestión en los temas prioritarios, propicia un mejor clima de trabajo y disminuye en cierta medida la incertidumbre.

En los ambientes en donde se escucha a los colaboradores y éstos perciben esta actitud tal cual, se produce una reciprocidad: la gente, a su vez, escucha más.

Esta es una práctica fundamental muy recomendable tanto para quienes tienen que dirigir procesos de comunicación interna en las empresas, como para quienes tienen roles de liderazgo y de gerencia en las diferentes áreas.

Querer participar es una actitud cada vez más frecuente. Abrirle espacios es una sana estrategia para comportamientos creativos y productivos.

 

Comprender el entorno: un reto gerencial

Amado Fuguet V.

dineroDecía Peter Drucker en su indispensable libro Las Nuevas Realidades que “la información es, sin duda, conceptual; pero el significado no lo es. Es percepción”.

Basado en esa apreciación, sostenía que la planificación en las organizaciones públicas y privadas tendía a visualizar “escenarios”, cuyo punto de partida es la percepción del todo.

Por ello, comprender el entorno, sobre todo si es complejo, hostil y retador, es imprescindible para que los procesos gerenciales sean más efectivos.

Es imposible que en un contexto complicado, salpicado de crisis e inestabilidad, los gerentes desarrollen su gestión sin entender factores que puedan incidir en sus resultados.

La economía es uno de ellos. Por eso los escenarios tienen como ingrediente las perspectivas de lo que probablemente ocurra  en este ámbito.

Hace falta una comunicación basada en la escucha y observación sobre lo que está ocurriendo y pueda suceder en el entorno. Tanto lo que se pueda asimilar de los temas y posiciones que se exponen a través de los medios de comunicación, como aquellos que puedan obtenerse de fuentes directas.

El debate y el intercambio sobre estos aspectos agrega mucho valor. Aunque existan patrones comunes sobre el impacto de una decisión gubernamental determinada, siempre habrá elementos que lo hacen diferente en cada empresa.

Esta percepción incidirá en las decisiones que se tomen en la organización. Y para que ellas sean de mejor calidad, hace falta que los  gerentes  de las distintas áreas comprendan la caracterización del entorno y sus posibles consecuencias sobre cada una de las áreas de la organización y sobre ésta como un todo. Y, además, orienten a sus equipos de trabajo.

En entorno complejos, es muy necesario fortalecer la comunicación interna.

Cohesión laboral ante la incertidumbre

Amado Fuguet V.

Uno de los patrones de comportamiento que se observa en la mayoría de las empresas impactadas por el proceso de fiscalizaciones y acusaciones públicas que se sigue desde principios de mes en Venezuela, es la cohesión del personal.
En algunas empresas han expuesto consignas de cohesión, como se ven la foto de Orlando Alviárez de Últimas Noticias.
En algunas empresas han expuesto consignas de cohesión, como se ven la foto de Orlando Alviárez de Últimas Noticias.

Luego de superar el choque inicial, y en medio de la incertidumbre sobre su futuro, los trabajadores han hecho causa común, comunicándose entre ellos, dentro de una misma sede o entre distintas localidades de su organización. ¿El objetivo? Defender juntos tanto la seguridad de sus puestos de trabajo, ante la posibilidad de cierre total o parcial de las empresas; como las condiciones para desarrollar sus tareas dignamente en la tienda o en la planta, según sea el caso.

Han surgido líderes naturales que se han activado como promotores de la cohesión, mucho más allá de los cargos que puedan ocupar en la empresa y de la representatividad sindical que pudieran tener en casos determinados.

Reuniones presenciales, grupos en servicios como WhatsApp o Facebook, redes sociales como Twitter, son utilizadas como canales para estar conectados entre ellos, e incluso con públicos externos.

Los dueños y gerentes –también afectados como todos- han tenido que asumir un rol de intensa comunicación interna, tanto para orientar a la gente, como para mantenerla al día sobre la evolución de los acontecimientos.

La  solidaridad entre los trabajadores, en algunos casos con bajo perfil público, y en otros con expresiones públicas, es probablemente un mecanismo que, al mismo tiempo, sirve para sobreponerse ante el estado de ánimo sombrío de la crisis, y para generar presión ante la posibilidad de que  las empresas cierren o sean tomadas.

¿Cerrará la empresa?

Amado Fuguet V.

En las redes sociales empleados de empresas como EPA han reflejado  incertidumbre.
En las redes sociales empleados de empresas como EPA han reflejado incertidumbre.

Las situaciones apremiantes que venían experimentando  las empresas privadas venezolanas en los últimos años, se derivaban de intervenciones regulatorias o expropiaciones que afectaban a compañías en específico o un grupo de ellas de un determinado sector.

Pero en esta ocasión, con las fiscalizaciones, acusaciones públicas y obligación de disminución radical de precios, se trata de una actuación masiva en  el sector comercial y que comienza a tocar a la industria.

Esto hace que el impacto de estas fiscalizaciones sobre el clima de trabajo  en las múltiples organizaciones impactadas, grandes, medianas o pequeñas, sea proporcionalmente más extendido que en el pasado.

La presión que la situación constituye para los dueños, los gerentes y trabajadores, genera emociones, comportamientos y decisiones (o indecisiones) grupales e individuales marcadas por la incertidumbre y el caos.

No se trata exclusivamente de la incomodidad, indignidad y el miedo que surge cuando en una tienda hay que lidiar con funcionarios, efectivos y clientes agolpados. Se trata de algo más profundo: el futuro.

Quienes trabajan en las empresas que han sido acusadas públicamente e intervenidas en sus procesos de tomas de decisiones comerciales -y de otro tipo en algunas de ellas-, están preguntándose qué ocurrirá. ¿Seguirá operando la empresa? ¿Recortarán personal? ¿Será vendida? ¿La expropiarán?

Y en las empresas que aún no han sido tocadas también tratan de adivinar si están en lista de espera, lo que amplifica el estado de ánimo de incertidumbre.

Es un momento donde el liderazgo y la comunicación son indispensables. En las ya impactadas y en las que pueden ser arrastradas por la ola.

El arte de escuchar (en la empresa)

Amado Fuguet V.

En el Encuentro Empresarial organizado la semana pasada por la Cámara de Comercio de Caracas, con un auditorio pleno de estudiantes universitarios y futuros emprendedores, uno de los ponentes fue el banquero Raúl Baltar.

Raúl Baltar en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.
Raúl Baltar en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.

El autor del libro “El arte de Ser Humano (en la empresa)” planteó varios retos tanto para quienes gerencian como para quienes colaboran en la gesta empresarial. El liderazgo colaborativo y compartido,  la actitud de cumplir con el propósito a pesar de los obstáculos como método de aprendizaje, el trabajo en equipo, la responsabilidad social  y el esfuerzo sin pausa para lograr los objetivos, fueron elementos clave de sus contenidos.

En el panel, en el cual nos tocó participar junto con la colega Yolanda Ojeda, le plantemos varias situaciones, entre ellas el enfoque que deben seguir los líderes para afrontar culturas caracterizadas por la falta de productividad tanto en organizaciones públicas como privadas.

Su respuesta, sin titubeos, fue:  “comunicarse con la gente”. Una frase muy acorde con la tesis planteada en su libro: para lograr el mejor clima laboral es necesario promover a la gente con base en la competencia y el desempeño; y establecer una red de comunicaciones amplia y generosa que abra espacios a la crítica en ambos sentidos.

Baltar fue enfático al jerarquizar lo fundamental en la comunicación: ¡Escuchar!

Su planteamiento ha sido que hay muchos candidatos para hablar, pero no tantos para escuchar.

En efecto, los ejecutivos deberían explotar este arte, para atender alertas, opiniones e ideas que pueden ser muy oportunas, incluso innovadoras, y que brindan una perspectiva más amplia para superar situaciones críticas o aprovechar oportunidades.

GESTIÓN HUMANA: mensaje y práctica

Amado Fuguet V.

Paulatinamente, las organizaciones han ido sustituyendo la denominación “Recursos Humanos”.  Los departamentos encargados de los procesos relacionados con la gente que trabaja en las empresas e instituciones han ido adoptando términos diferentes, que van desde Capital Humano, pasando por Gestión del Talento hasta llegar a Gestión Humana, este último tal vez el más utilizado.

Esta evolución parte de la necesidad de suplantar la palabra “recurso”, ya que tendría una connotación peyorativa o, en todo caso, más relacionada con medios materiales y menos con las personas. No es lo mismo contar con recursos financieros o técnicos, que con individuos para el logro de los objetivos organizacionales. Los trabajadores son quienes usan los recursos, no son un recurso.

Los gerentes y especialistas Gestión Humana explican que con esta denominación se busca ofrecer un mensaje más positivo, vinculado a las personas como talento, cuyos valores, competencias y conocimientos  configuran a la organización como una empresa viviente, como diría Arie de Geus.

La denominación, sin embargo, no basta para que ese mensaje sea percibido como tal. Gestión Humana  supone una práctica diferente en la gerencia de todos los procesos que tienen que ver con la gente.

Esto exige darles un rol protagónico a los colaboradores y sustituir todo rastro de mando y control, por una cultura de relaciones que permita a las personas ser actores activos, creativos y miembros de una comunidad.

Desde esta perspectiva, la comunicación interna debe ser abierta, para que las personas que hacen vida en la organización puedan exponer sus ideas y preocupaciones, así como escuchar y ser escuchadas.

Entre la turbulencia y el caos, el entorno económico exige mayor liderazgo y comunicación en las organizaciones

Amado Fuguet V.

El entorno económico es un tema inevitable en cualquier conversación formal o informal dentro de las empresas. E ineludible, por el impacto que tiene en los procesos de la organizaciones.

En forma general, pueden establecerse  cuatro escenarios para clasificar los tipos de entorno que los gerentes enfrentan: estable, dinámico, turbulento y caótico.caos

Un contexto estable, con eventos  relativamente predecibles o identificables facilita tanto la planificación como la ejecución de las operaciones, los proyectos e iniciativas que se desarrollan para lograr objetivos y metas.

Pero en realidad, el entorno no es tan cómodo y aburrido. Suele moverse más bien entre el dinamismo, la turbulencia y el caos, especialmente en el ámbito de la economía. Y esto obliga a las empresas a ser competitivas,  productivas e innovadoras.

Un entorno dinámico, donde existen situaciones que retan a la zona de confort,  puede ser saludable para las organizaciones porque las coloca en un estado permanente de atención y de manejo del cambio.

Muy distinto es un ambiente turbulento, cuando se generan cambios adversos y  que evolucionan con mucha rapidez. El comportamiento de las distintas variables –inflación y recesión, por ejemplo- puede generar efectos desagradables en los resultados de las empresas. Son estados situacionales exigentes, en los cuales la gerencia se ve obliga a realizar ajustes, pero actúa en un escenario en el cual se tiene algún grado de certidumbre de que quienes tienen el mando del manejo de la economía están tomando acciones correctas para superar tales desequilibrios.

Pero existen entornos en caos, en los cuales surgen muchas dudas sobre la capacidad de los responsables de la gestión pública de la economía para resolver de los problemas. La incertidumbre se instala en  el clima organizacional. Y esto demanda un nivel de liderazgo, gerencia y comunicación superior.

¿Para qué sirve el “mapping” comunicacional a una organización industrial?

Gustavo Pernalete
La comunicación organizacional contemporánea actúa sobre el cambio en las relaciones de trabajo para que los resultados mejoren. Y esta gestión tiene que hacerse a un costo menor que los beneficios que creará. Allí es donde la comunicación interna agrega valor a los negocios.
La tendencia actual en la gestión del trabajo se conoce como cadenas de valor. Ellas representan el flujo de trabajo generado para que un producto o servicio llegue a un consumidor. Esas cadenas son transversales a la organización o a varias organizaciones, pensemos en el caso de un producto en cuya fabricación intervienen varias empresas. Un ejemplo micro sería el flujo de trabajo que se inicia en un almacén de inventario de piezas pasando por la planta de fabricación y luego al envío y recepción de producto acabado por parte de un cliente. En lugar de ver esto como tres áreas diferenciadas en el sentido tradicional, las tres áreas representarían una cadena de valor, integrada. La comunicación debe ser manejada muy bien a través de la cadena de valor para asegurar que la organización cumpla con el cliente en la fecha de entrega convenida.Cadena
Tal vez su organización no se haya planteado un enfoque a través de cadenas de valor. Con la técnica del mapeo es posible plasmar los diversos flujos de trabajo con la primera línea ejecutiva de la organización, identificando actores clave, funciones, ubicación, canales y procesos. Luego identificar las formas de mejorar el flujo de comunicación/información/conocimiento para finalmente trazar un plan de comunicación acoplado a la estrategia del negocio.
En última instancia el objetivo es mejorar los resultados de la organización. El resultado no mejorará hasta que los cambios en las relaciones de trabajo no lo permitan. Así que el objetivo de la técnica de mapping debe ser ayudar a gestionar la comunicación interna para cambiar relaciones de trabajo que a su vez impacten positivamente en los resultados.

 

La necesidad de promover líderes en todos los niveles de la organización

Amado Fuguet V.

TichyA principios de la década pasada, Noel Tichy, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, lanzó una propuesta que cada vez cobra más vigencia en la gestión de las organizaciones: promover la formación de líderes en todos los niveles.

Su planteamiento ha contribuido –al igual que lo han hecho otros expertos en liderazgo en diversas partes del mundo- a romper la noción de que los procesos de liderazgo sólo son desarrollados por  quienes están en altos cargos.

Este propósito de sembrar líderes a lo largo de una empresa o institución requiere que quienes asumen este rol promotor sean a su vez líderes caracterizados por una actitud enfocada en enseñar y aprender.

Estos líderes asumen la comunicación interna personalmente, en función de orientar e intercambiar mensajes asociados a las lecciones que se extraen tanto de logros como de errores. Y para poder hacerlo aprenden de esas victorias y de los traspiés que se van registrando en los proyectos y en la gestión de las organizaciones.

Para estimular el liderazgo en todas partes, se requiere modelaje. La gente observa los comportamientos, de manera que busca establecer relación entre lo que se dice y lo que se hace.

Tichy sostiene que para incentivar liderazgo se requiere que los promotores planteen  ideas revitalizadoras,  pongan especial cuidado en que la cultura se alimente de valores constatables en las conductas y contagien de energía a los miembros de la organización.

Multiplicar el liderazgo es crucial para asumir con mayor aplomo los retos del entorno, desarrollar con éxito los procesos de cambio y hacer que lo que se planifique se ejecute con calidad y en la oportunidad prevista.

Los datos también generan emociones

Amado Fuguet V.

Sucedió en una reciente reunión. Mostrábamos a un grupo de gerentes los resultados de una encuesta para diagnosticar el clima comunicacional interno que habíamos hecho en su empresa. En la medida que íbamos exponiendo los indicadores se suscitaban reacciones de asentimiento, alegría, asombro, negación, frustración o duda, que se reflejaban en sus gestos, en posturas corporales y expresiones verbales.emociones datos

Los números, tablas y gráficos que presentábamos tenían un profundo significado para ellos.  Estaban asociados a percepciones y juicios del personal de las distintas áreas de la empresa sobre los comportamientos comunicacionales de los jefes y de los grupos, sobre los contenidos que se intercambian en la organización y sobre la calidad y efectividad de los medios internos.

Los datos, en este caso referidos a procesos intangibles pero claramente observables por la gente, no eran números fríos. La información plasmada en porcentajes, índices, sumas y restas, era procesada e interpretada en función de las aspiraciones y creencias de quienes allí estaban.

Así ha sido en muchas otras reuniones con este mismo fin. Los datos, cuando están asociados a un propósito individual, grupal u organizacional, generan muchas emociones. Las hay positivas, cuando el logro se ve expresando en una cifra que así lo determina. Las hay negativas, cuando el número indica debilidad o crisis.

Los datos hay que escucharlos y analizarlos. Son muy útiles, no sólo para comprender mejor y con más precisión un asunto que puede intuirse, sino como palanca para reforzar actitudes y comportamientos deseables; y para crear interés o sentido de urgencia. Es algo indispensable en cualquier proceso de cambio.

Un dato, además, puede ser la génesis de una historia, de una narración que evoque retos. Y los desafíos siempre emocionan.