Cinco errores de comunicación en crisis laborales

Amado Fuguet V.

Existen distintos tipos de conflictos laborales, como los derivados de despidos masivos, desacuerdos en una negociación de contrato colectivo o desmejoras en las condiciones de trabajo percibidas por el personal.

Se convierten en crisis cuando se generan acciones que afectan las operaciones y la reputación de la empresa, y se profundizan cuando se comenten errores de comunicación como los siguientes:

1)    Recordar la necesidad de contar con un plan de comunicación cuando ya la crisis está en pleno desarrollo. Las organizaciones requieren visualizar escenarios en los cuales existen riesgos de crisis laborales y prepararse comunicacionalmente con anticipación.

2)    No integrar a los responsables de comunicación organizacional a los equipos que conducen los asuntos laborales. Las empresas deben considerar como factor crítico que se conformen equipos de coordinación, incluso en tiempos de paz laboral.

3)    Mantener al margen a los gerentes de los procesos operativos. Si bien es cierto que se requiere que un  grupo coordine las negociaciones o la ejecución de medidas que impacten a los trabajadores, debe ofrecerse la información  y la orientación necesarias para que los gerentes sepan cómo pueden verse impactados sus procesos, cómo actuar y qué decir ante determinados eventos laborales.

4)     No contar con canales, voceros y mensajes formales de comunicación. En las crisis  laborales los rumores son implacables y sólo pueden disiparse con información valiosa y oportuna a través de medios y voceros debidamente autorizados.

5)    Desestimar la capacidad de acción e influencia de diferentes actores. Conocer quiénes tienen capacidad de liderazgo y sus posiciones, ayuda a generar iniciativas comunicacionales que mitiguen el efecto negativo que éstos puedan tener en determinadas situaciones.

Estos son sólo algunos de los errores que suelen cometerse en situaciones de crisis laboral que se presentan en las organizaciones.

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Gerentes de la Educación

 

Amado Fuguet V.

En toda organización destacan como factores críticos para el éxito de los objetivos estratégicos y operativos, la calidad de los gerentes y de sus equipos de trabajo.

Y hay organizaciones fundamentales para el desarrollo del individuo y la sociedad, entre las cuales tienen un valor muy especial las instituciones educativas.

Precisamente por ello, entre las propuestas del Foro Cerpe, contenidas en el libro “Educación para transformar el país” -del cual se acaba de publicar un resumen práctico encartado en importantes medios venezolanos-, figura la necesidad de contar con directores de escuela y de centros educativos de todos los niveles debidamente preparados para gerenciar los procesos inherentes a esta delicada y relevante responsabilidad.

“Dadas las graves carencias de directores, el alto número de ellos interinos y provisionales y la poca especialización, no se puede transformar la educación sin un programa claro, preciso y ambicioso de formación para la gerencia educativa que llegue a los últimos rincones del país”. Lo dice el Padre Luis Ugalde, coordinador del Foro.

El alcance incluye a los sub-directores y coordinadores que intervienen directamente en la escuela,  y aquellos gerentes que les brinden apoyo desde otras instancias del sistema educativo.

Mariano Herrera plantea en el libro que  los directores y el equipo gerencial deben formarse para llevar a cabo procesos de cambio que incrementen el desarrollo de todos los alumnos mediante la optimización de los procesos de enseñanza y aprendizaje, y de las estructuras organizativas del centro, y aplicar ese conocimiento a una mejora real de la escuela.

En el fondo, se requierenlíderes que impulsen a sus escuelas hacia niveles de excelencia.

Del Muro de Berlín al Muro de Facebook

Amado Fuguet V.

Hay muros que se construyen para separar, aislar y excluir. Lo fue el de Berlín, levantado en 1961 y que separó en dos a una nación hasta que el 9 de noviembre de 1989 fue derrumbado. Los alemanes, al final, se reunificaron.

Muros de este tipo, físicos, normativos o virtuales, reflejan culturas autoritarias, donde priva la hegemonía y la incomunicación. Pueden observarse en regiones, en países, como fue este caso. Pero también en organizaciones de todo tipo, gubernamentales o empresariales, donde la jerarquía de mando y la creación de silos, separan y limitan las grandes oportunidades que les brindaría una comunicación abierta al debate para el logro de acuerdos ante grandes asuntos de interés.

Aunque siguen erigiéndose muros de estas características, están surgiendo otros, que van transformando la cultura global, local y que están también generando procesos de cambio en las organizaciones.

Esta vez la palabra “muro” tiene otra acepción. Es la que ha popularizado Facebook, uno de los íconos representativos de la era 2.0, en la cual la gente se expresa sin intermediación, comparte contenidos, conversa, colabora y debate.

El muro puede ser el “timeline” o cronología de Twitter, el canal de YouTube, el tablero de Pinterest o cualquier otro espacio no sólo digital, sino también presencial, donde la gente ha roto con las jerarquías y las hegemonías, y ha creado comunidades y redes bajo un paradigma de comunicación abierta.

Este es el muro de estos tiempos, el que ha cobrado fuerza y que hay que promover frente a la cultura de muros tipo Berlín que aún insiste en dominar a naciones u organizaciones. No es un asunto de tecnologías, sino de comportamientos y actitudes proclives a la escucha, el intercambio y la colaboración mutua.

¿Logrará Vollmer romper el hielo?

Amado Fuguet V.

Alberto Vollmer, en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.

Una de las primeras lecciones en los estudios de especialización en Desarrollo Organizacional es el proceso de las tres etapas propuestas a mediados del siglo pasado por Kurt Lewin, indispensables para que ocurra una transformación relevante en cualquier institución: descongelamiento, cambio y  consolidación de las nuevas realidades.

La fórmula sigue vigente. Y es justamente lo que acaba de insinuar como necesario el industrial Alberto Vollmer, quien durante el Encuentro que organizó la Cámara de Caracas propuso que el sector privado debe cambiar paradigmas. “Si no nos metemos a cambiar lo social, vamos a ser víctima de lo social. Te puede ir bien como empresa, pero si tu entorno está mal, eso no es sostenible en el tiempo”, sentenció.

Eso implica descongelar la cultura de muchas organizaciones en Venezuela. Vollmer sabe que la incertidumbre obliga a motivar un cambio, no para plegarse a un lineamiento político, sino para que las empresas asuman una actitud, dentro y fuera de sus organizaciones, que modifique las realidades sociales y ambientales de las comunidades donde conviven, para que sus trabajadores y vecinos progresen.

Es un reto para la dirigencia del sector privado educar y promover estos valores entre los empresarios, para así romper el hielo.  Ya hay empresas que lo han hecho, con iniciativas internas y de conexión con asuntos de interés común con las comunidades. De manera que sí es posible.

La etapa del descongelamiento es crucial. Pareciera estar activándose. Si es así vendrán los cambios, y al final su consolidación, cumpliendo las tres premisas de Lewin. La reputación empresarial saldrá airosa si así ocurre.