Actores comunicantes en la gestión del cambio

Amado Fuguet V.

El entorno económico y político, la dinámica del mercado, le presión de la competencia, el impacto de las nuevas tecnologías, el surgimiento de productos emergentes, los procesos de innovación y la renovación del talento, entre tantas otras variables, están impulsando proyectos y transformaciones en las organizaciones como nunca antes.

En estos procesos existen protagonistas fundamentales. Los altos directivos que comprenden la necesidad de los cambios y toman las decisiones de emprenderlos, aparecen en el elenco. Tienen un gran rol de darle dirección a la gente.

Una figura fundamental es el padrino, promotor o “sponsor” del proyecto, generalmente con posiciones de poder en la organización, capaz de dar el soporte, hacer seguimiento y lograr apoyos. No participa directamente en la ejecución, pero es un guía rector capaz de tomar decisiones o influir para que se adopten oportunamente.

Los gerentes del proyecto, por otra parte, son los responsables de su ejecución y de garantizar la coordinación de los recursos, para que sean tanto eficaces como eficientes según los objetivos planteados. Son líderes naturales de sus equipos.

En el roster también figuran los agentes del cambio, fundamentales independientemente de los cargos o funciones formales asignadas. Pueden convertirse en grandes estrellas que modelan, entusiasman y conversan abiertamente con los equipos de trabajo que desarrollan el cambio y con los  grupos o individuos impactados que pudieran resistirse.

Todos, desde los directivos y promotores, pasando por los gerentes y agentes del cambio son actores comunicantes que escuchan, orientan, informan, integran y motivan. Y para ello deben estar debidamente sensibilizados y entrenados.

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La comunicación en los roles de los directivos

Amado Fuguet V.

Henry Mintzberg

Hace ya casi 40 años (1973), el canadiense experto organizacional Henry Mintzberg proclamó que los directivos tenían tres grupos de papeles que cumplir: los interpersonales, los informativos y los decisores.

El primer grupo (interpersonales) incluye el rol de líder, para guiar, motivar y facilitar la realización del trabajo; de enlace con individuos y grupos dentro o fuera de la unidad que dirige; y la de cabeza visible como representante de la organización.

El segundo conjunto (informativos) lo conforman los papeles de monitor, a través del cual observa, escucha y recoge información valiosa; de difusor sobre contenidos de interés para la organización; y el de portavoz ante agentes externos, lo que exige un conocimiento profundo de la entidad que dirige y su entorno.

El  tercer grupo (decisores) lo constituyen los roles de emprendedor o promotor de cambios organizacionales; de control de crisis o dificultades; de asignador de recursos humanos,  financieros, técnicos, humanos y logísticos; y de negociador con actores internos o externos.

En total, son diez papeles clasificados en esos tres grupos, cuya prioridad se alterna y combina por la realidad de cada empresa y las situaciones por las cuales atraviesa. Sin duda, siguen vigentes. Y casi todos esos papeles exigen actitudes y habilidades de comunicación.

Lo que ha variado es la complejidad de las organizaciones, impactadas por un entorno cada vez más exigente, así como por las nuevas realidades derivadas de los avances tecnológicos y comunicacionales.

Los gerentes deben saber administrar estos papeles sugeridos en el modelo de Mintzberg y comprender qué, cómo y cuándo comunicar al asumir cada uno de estos roles, privilegiando siempre lo presencial, pero usando también los recursos digitales, incluyendo las redes sociales. Las comunidades internas y externas a la organización tienen sed de participación, lo que invita a asumir este reto con una visión multidireccional.

La gestión del conflicto en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Que existan controversias en las organizaciones no sólo es normal, sino también sano. Que no se contrasten posiciones puede significar conformismo, y es por ello que muchos líderes estimulan la discusión interna.

En épocas de crisis y cambios como la actual, en las empresas se generan conflictos que, de ser gestionados con efectividad, pueden producir salidas o generar respuestas apropiadas a estas crisis y cambios.

Un interesante aporte a este proceso lo presenta Josep Redorta, un abogado español especialista en la gestión de controversias, quien este año publicó  el libro “No más conflictos”.

“No cabe duda de que si los conflictos no sirvieran para nada, no existirían”, dice el autor, quien agrega que aunque hemos aprendido a evitarlos, deben tener alguna función social. Considera que el conflicto y el consenso son las dos caras de una misma moneda. Su planteamiento es que ambas facetas son necesarias en las organizaciones y que el secreto está en la dosis, en el nivel que llegan a tener cada una de ellas.

Redorta categoriza 16 tipos de conflictos en las empresas e instituciones, que por su origen van desde los recursos escasos y el poder, pasando por la información e inadaptación, hasta la inequidad y los intereses diferentes.

Superar las emociones, comprender las características específicas de una situación, propiciar el diálogo, saber escuchar o desarrollar alternativas son, entre otras, algunas de las recomendaciones para superar un conflicto.

Lo importante es que los líderes deben asumir que dentro de su rol está abordar estas realidades, para que las controversias terminen siendo productivas y no erosionen la confianza necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.

El mitin no ha muerto

Amado Fuguet V.
“Es muy importante abrir los ojos a que somos una sociedad cuyos asuntos públicos debemos gestionar entre todos. Se llama sociedad por eso, porque somos socios, y no hay ninguna empresa de la que te puedas desligar, no es conveniente dejarlo en manos de los ejecutivos. No es práctico ni inteligente”.
Esta frase es de Fernando Savater. En su más reciente libro, “Ética de Urgencia”, el filósofo y escritor español aboga por la participación de la gente. “El gran invento de la democracia griega -recuerda- fue imponer a todos los ciudadanos que acudiesen a discutir y a votar los asuntos que les concernían”.
En Venezuela parece que es lo que está ocurriendo. Durante el desarrollo de la campaña electoral, incluyendo las primarias, y hasta la votación de este domingo, la participación de la ciudadanía fue masiva.
Uno de los elementos característicos de este proceso político ha sido el reencuentro con el mitin, evento de reunión presencial masiva entre el aspirante y los votantes. Pero esta vez ha ocurrido un fenómeno, que rompe con el esquema que caracterizó al esquema tradicional, donde la unidireccionalidad era la regla.
La presencia cara a cara del líder se convierte en el mensaje principal, muy valioso y distintivo ante el contacto meramente mediático. El líder, por supuesto, da contenido con sus propuestas racionales y motivacionales a través del discurso. Pero la gran diferencia la marca el ciudadano, al acudir en masa por voluntad propia, con símbolos y expresiones, lo cual, como un todo, también produce un mensaje. No acude simplemente a conocer al candidato y sus planteamientos. Se presenta para exponer sus criterios y sus sentimientos. La escucha mutua genera en consecuencia emoción.
Estos grandes encuentros, al mismo tiempo, generan resonancia. No sólo por TV y radio, como era lo tradicional, sino además a través de los canales y comunidades creadas por la propia gente a través de los medios sociales, antes, durante y después de cada concentración.
De esta manera el mítin cobra vida, porque la gente participa. No es un actor pasivo. El líder y sus seguidores generan, entre ambos, un mensaje.
El voto es el desenlace, pero el mitin, bajo sus nuevas características y con distintas modalidades de intercambio presencial y virtual, sigue siendo fundamental.
Y es una de las formas mediante las cuales la necesaria participación del ciudadano en política que plantea Savater, se hace posible.

8 prácticas del nuevo comunicador corporativo

Amado Fuguet V.

Donald Wright, profesor de la Escuela de Comunicación en Boston University, comentó en el Congreso de Relaciones Públicas del Ipra realizado días atrás en Lima, que un estudio reciente determina que el 89% de los profesionales del área consideran que los medios sociales han modificado los esquemas de gestión de comunicaciones corporativas.

Una de las conclusiones de este evento es que en América Latina las organizaciones han reconocido la importancia de las redes sociales, pero su adopción aún es incipiente. Ipsos anticipa que en los próximos dos años se convertirá en el servicio de gestión de mayor demanda, junto con la planificación estratégica comunicacional.

Deirdre Breakenridge

Deirdre Breakenridge, autora del libro “Redes sociales y Relaciones Públicas”,  expuso en este Congreso que este reto impone un perfil del comunicador corporativo diferente caracterizado por ocho prácticas:

1)      Desarrollar políticas, procesos de gobernabilidad y entrenamiento en social media.

2)      Impulsar coaliciones entre los diferentes departamentos de  la organización.

3)      Evaluar las tendencias tecnológicas para determinar el uso de ellas en la gestión.

4)      Organizar e impulsar la gestión de contenidos a través de los distintos medios.

5)      Prevenir y simular crisis comunicacionales.

6)      Observar y analizar los comportamientos de los actores y sus conexiones.

7)      Gestionar la reputación con inmediatez, constancia y transparencia.

8)      Medir y establecer métricas (distintas al valor equivalente a publicidad).

Estas prácticas deben incorporarse a los procesos de diagnóstico, planificación, mapeo de actores, mensajes clave y generación de contenidos, plataforma de medios, vocería y presupuesto, entre otros.