El valor de la credibilidad en una crisis

Amado Fuguet V.

Cuando una crisis estalla, el activo más valioso que tiene una organización para gestionarla apropiadamente es su credibilidad.

La opinión pública y los actores impactados directa e indirectamente por una crisis determinada le dan crédito, en primer término, a la forma como una empresa ha gerenciado históricamente sus operaciones, tanto las asociadas a los procesos de producción, como aquellos logísticos, financieros o de atención al cliente, entre otros.

En otras palabras, los antecedentes operativos son un factor determinante de la credibilidad. La reputación buena, regular o mala que tenga la organización entre los distintos actores internos y externos, derivada de su comportamiento, juega un papel crucial en el manejo de la crisis.

¿Ha sido capaz la empresa evitar situaciones? ¿Ha podido responder operativamente a las situaciones que se le han presentado ante todos los involucrados o afectados? Son preguntas, entre otras, que  siempre surgen cuando se presenta una crisis.

En segundo término, la credibilidad se deriva también por la forma como comunicacionalmente se conduce una organización.

La oportunidad informativa, los mensajes apropiados, la escucha y atención a todos los actores afectados a través de los canales más adecuados y la administración de la vocería, son variables que juegan un papel decisivo.

Pero todo esto puede ser inútil si no hay una correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace. En una crisis no bastan los mensajes. Son indispensables los hechos. De tal forma que lo que se haga operativamente es lo que da validez a lo que se transmite.

Ese es el fundamento de la credibilidad. Un atributo imprescindible para la gestión de crisis.

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El rol comunicacional de los gerentes

Amado Fuguet V.

Los responsables de definir estrategias y desarrollar  programas de comunicación interna saben  que si no persuaden y asesoran a los gerentes y supervisores para que asuman un rol activo en estos procesos, su gestión tendrá una efectividad limitada.

Los medios internos son necesarios. Una buena plataforma de canales impresos, digitales y audiovisuales fortalece la comunicación en la organización. Pero su impacto se disuelve si los jefes de los distintos niveles no cumplen su tarea.

El personal demanda orientación sobre el rumbo de la empresa o institución e información para mantenerse al día sobre todo lo que acontece en ella. Pero también necesita participar e integrarse. Aspira igualmente que se observe su desempeño individual y en equipo y que se resalten sus méritos. Y, sobre todo, considera indispensable que se le escuche. Sí, que le presten atención a sus ideas, inquietudes y se aclaren sus interrogantes.

¿Y a quién ven como interlocutor natural? Al jefe y a quienes dirigen la organización.

Los responsables de comunicaciones internas muchas veces sienten frustración porque los gerentes y supervisores o bien no comprenden esta realidad o, aún entendiéndola, no se activan como comunicadores. O cuando lo hacen, actúan sin coordinación. También ocurre que no cuentan con conocimientos y habilidades suficientes para practicar este rol efectivamente.

Es un desafío para los gerentes de comunicaciones internas-con la indispensable ayuda y participación de la alta dirección- estimular a los jefes para que se activen como comunicadores, y apoyarlos para que fortalezcan sus habilidades, y cuenten con mensajes y canales adecuados para ejercer este rol.

El riesgo de crear crisis para concentrar poder

Amado Fuguet V.

En un taller que ofrecimos hace unas semanas sobre “Liderazgo comunicacional”,  uno de los participantes comentó que en un anterior empleo, le tocó trabajar con un gerente general quien, con frecuencia, creaba crisis para demostrar sus habilidades de mando. “En esos momentos, todos necesitábamos dirección”,  precisó.

La historia la relató cuando explicábamos que se han hecho investigaciones que demostraban que cuando las organizaciones deben enfrentar un entorno o una situación que pone en riesgo la normalidad operativa; la gente comprende y  espera que el líder  encuentre las soluciones al problema y determine la forma de actuación de los gerentes y del personal en general.

Como contraste, en situaciones que aún siendo complejas, no constituyen una crisis;  los miembros de la organización –y en  especial los gerentes- valoran que el líder los consulte y los integre en los procesos de toma de decisiones.

Se trata de dos estilos de liderazgo que puede asumir quien está al frente de un grupo o una organización y que es válido alternar según la realidad situacional.

Sin embargo, cuando se generan crisis artificiales con el propósito de crear poder o concentrarlo, el esquema se agota. La legitimidad del estilo autoritario va mermando en la medida que la gente cuestiona la autenticidad de una situación supuestamente atentatoria de la normalidad institucional.

En realidad, el verdadero liderazgo se cimenta tanto en momentos de estabilidad como de inseguridad. La gente, sobre todo en la cultura de esta época, quiere participar. Y tiene capacidad para observar cuándo el líder es sincero y cuándo no.

Esto vale no sólo en el mundo empresarial. También aplica para otros ámbitos, especialmente el político.

6 lecciones gerenciales de los Juegos Olímpicos

Amado Fuguet V.

El trabajo que hacen las delegaciones, los equipos y los atletas en los  Juegos Olímpicos reflejan procesos que dejan una serie de aprendizajes que pueden extrapolarse  al no menos competitivo mundo organizacional. 
Entre otras, reflejamos seis de las lecciones más relevantes:

1)      La visión: antes y durante las olimpiadas, los atletas se inspiran en un sueño que quieren hacerlo real. El reto grupal o individual es determinante.

2)      La planificación: el diagnóstico de fortalezas y debilidades propias de los atletas y equipos, su comparación con las de los competidores, el diseño de estrategias para lograr la excelencia requerida, y la disposición de recursos para ejecutar las acciones identificadas, son indispensables.

3)      El entrenamiento: la preparación física, psicológica (el manejo de las emociones) y racional (estrategias y tácticas del juego), facilitada por expertos en la disciplina deportiva de cada caso, y especialistas médicos y asesores, es  imprescindible.

4)      El trabajo en equipo: trabajar con un propósito común, es crucial. Más aún en las competencias individuales, los atletas requieren de la cooperación y el esfuerzo conjunto con entrenadores y capitanes, para conseguir la victoria.

5)      La comunicación: en todas las etapas, técnicos, atletas y personal de apoyo requieren desarrollar un alto desempeño comunicacional, para que exista una clara orientación, fluya la información, se propicie la integración, se genere motivación y se escuche con atención.

6)      El liderazgo: inspirar, modelar comportamientos y ofrecer apoyo en buenos y malos momentos, es un reto clave para directores técnicos, entrenadores e incluso de atletas que tienen experiencia en otras olimpiadas.