Gerenciar y emprender en redes

Amado Fuguet V.

Carlota Pérez, investigadora.

Conformar alianzas a través de redes para crecer y desarrollarse puede ser la gran diferencia estratégica para las empresas, grandes y pequeñas. Es una tendencia que se convierte en oportunidades, multiplicadas por el impacto de la revolución informática e Internet.

Este desafío forma parte del escenario que ha identificado la venezolana Carlota Pérez -investigadora en centros como London School of Economics, Cambridge y Sussex- y que dispuso en la mesa a los empresarios, emprendedores y gerentes que asistieron al Congreso 2012 de Conindustria, realizado en Caracas.

¿Cuáles son las ventajas de esta era que hay que aprovechar? Acceso sin precedentes al conocimiento mundial, facilidad para cooperar en redes locales y globales, conexión clientes y proveedores por Internet, posibilidad de transacciones en línea, disponibilidad de software técnico y administrativo, ampliación del ámbito de servicios en línea, y un largo etcétera.

Pérez considera que de una era de producción en masa con petróleo barato, hemos pasado a un nuevo paradigma, que está dejando atrás la estandarización, para abrir espacio a la diversidad y adaptación, donde los nichos de especialidad son cada vez más numerosos.

En ese nuevo modelo prevalecen la innovación frente al cambio dosificado; el capital humano creativo versus el anterior esquema de recursos humanos disciplinados; las redes interactivas con empoderamiento sobre la vieja pirámide de mando y control, entre otras realidades.

Hay que recalcarlo: la innovación es ahora la base de la competitividad. Lo que advierte Carlota Pérez es que no es un proceso que cada empresa adelanta en forma individual, aislada. Su potencial y dinamismo está en la generación de sinergia en redes.

“Las empresas establecen redes de cooperación para la innovación con proveedores, socios y competidores. Y cada nodo en la red eleva constantemente el aprendizaje, la disposición y la capacidad de innovar”, expone, para extraer como conclusión que de esta manera se reducen costos y se maximizan resultados.

Esta organización en red puede expresarse en diversas formas. Por ejemplo, en cada tramo de la cadena de valor de empresas de cualquier tamaño pueden crearse redes entre los usuarios y los productores especializados en cada eslabón de la cadena. También pueden darse alrededor de una gran empresa.

Pero hay algo interesante que Pérez visualiza: las redes entre competidores. Aquí lo que ocurre es que dentro de un país o región, por ejemplo, las empresas del mismo sector participan en redes comunes, lo que les da competitividad para aterrizar con mayor éxito en los grandes mercados.

Hay un reto mayor e indispensable en este sistema de innovación en redes: que también sean protagonistas las instituciones de ciencia y tecnología y las que bridan apoyo tecnológico, como las universidades, los laboratorios de investigación y desarrollo, las asociaciones gremiales y las empresas de ingeniería y consultoría.

“El fortalecimiento de cada uno, fortalece al conjunto”, insiste Pérez, quien agrega que para construir estas redes y aprovechar mejor esta oportunidad hace falta una alta dosis de inversión en educación y una visión de consenso entre los sectores privado y público y la sociedad.

Los medios sociales: el nuevo reto de las comunicaciones internas

En el proceso de convergencia de canales en las plataformas de comunicación interna en las empresas, los contenidos digitales han ido ganando terreno. Y más en ésta década con el auge de las redes sociales internas y las Intranets 2.0

Amado Fuguet V.

Aunque al principio fueron muy tímidos los pasos que las empresas han dado para incorporar las redes sociales en el  ámbito interno, la tendencia es clara: las intranets tradicionales están siendo sustituidas por versiones 2.0, que amplifican la colaboración y  la comunicación dentro de las organizaciones.

El uso de Facebook –en modo de grupos, por ejemplo- o Twitter, se ha incrementado para ámbitos internos. Pero, sobre todo, plataformas que las emulan -como Zyncro, Yammer o Socialtext, entre otras-,  diseñadas para funcionar exclusivamente dentro del recinto organizacional, han ido propagándose, algunas de uso libre con un límite de funcionalidades, y otras bajo contratación.

Existen casos donde los  empleados han estimulado el uso de redes sociales dentro de las organizaciones. Éstas han abrazado esta oportunidad y han adoptado su uso formalmente. Otras lo han hecho por intuición y en otros casos por emular las redes sociales externas de la empresa.  Algunas la asumen como respuesta a la necesidad de mejorar la comunicación interna

Lo cierto es que las organizaciones crean procesos de y gestión de contenidos que permiten insertar la red social dentro de las estrategias de comunicación interna. Igual como ocurre en medios sociales externos.

En sesiones de planificación y desarrollo editorial de redes sociales que recientemente nos ha tocado dirigir, hemos comprobado que, en la medida en que se trabaja sobre un modelo estratégico es posible asumir con certeza la gestión de comunidades sociales, internas o externas.

La planificación es determinante

La implantación de procesos de comunicación interna basados en redes sociales requiere una planificación que determine no sólo los objetivos generales y específicos, que varían según la realidad cultural de cada organización, sino también los asuntos sobre los cuales se hará foco.

Las Redes sociales internas no deberían adoptarse por moda. Sí por el valor que podrían agregar a los procesos internos y a la plataforma de comunicación organizacional.

Ello supone que deben contar con un plan de posicionamiento, estrechamente vinculado con la estrategia de comunicación interna y sus mensajes clave de corto, mediano y largo plazo.

También exige una programación, de tal forma que se contemplen etapas para que estas redes vayan madurando como medio de comunicación interna. Como todo plan, lo adecuado es establecer metas que deben lograrse en cada una de las fases de implantación, desarrollo y funcionamiento.

Hay que considerar que, a diferencia de otros medios de comunicación interna, donde gran porcentaje de su producción está a cargo de un departamento, en las redes sociales se esperaría una mayor participación de la gente que trabaja en la organización. Y por ello debe conocer los manuales de estilo y el propio manejo de la herramienta técnica que se escoja.

Es por ello que toda agenda de incorporación de redes sociales debe incluir la inducción correspondiente al personal en cuanto a las razones, ventajas, políticas y objetivos, así como el entrenamiento para el uso apropiado y productivo de ellas.

El contexto cultural

Los responsables de comunicación interna se han percatado de que la adopción de medios sociales no es soplar y hacer botellas.

En organizaciones donde los directivos y gerentes ven con recelo la comunicación abierta, y donde es baja la confianza entre los individuos y equipos y sus jefes, será cuesta arriba su adopción.

Como contraste, en aquellas culturas organizacionales donde  la gente tiene prioridad y cuenta con oportunidades para expresar sus ideas y criterios dentro de un marco de respeto y  sin riesgo de retaliaciones, es más probable que una plataforma social tenga éxito. Porque hay una cultura donde la escucha y el diálogo son prioritarios.

Las redes sociales internas las constituyen las personas, no las tecnologías. Estas herramientas son facilitadoras de proceso comunicacional, pero los protagonistas son los miembros de la organización.

Las nuevas generaciones se desarrollan en este nuevo contexto. Y son ellas las que definirán la tendencia.

Uno de los factores críticos de éxito es la sinergia que debe haber entre las redes sociales, los demás medios internos y la gestión comunicacional de gerentes y supervisores de la organización.

Integrar: reto para el líder organizacional

Amado Fuguet V.

Integrar se ha convertido en un desafío comunicacional en las organizaciones. Un resultado recurrente en diagnósticos que nos ha tocado realizar en empresas e instituciones,  es la desconexión de individuos y grupos que deberían, en principio, trabajar estrechamente vinculados en procura de propósitos compartidos.

En realidad, la responsabilidad de situaciones como esta que impactan la productividad y el clima organizacional recae mas bien en los gerentes que tienen ante sí el mayor de sus desafíos como líderes: formar equipos y coaliciones para alcanzar los grandes objetivos estratégicos y operativos que tienen ante sí.

Integrar es coordinar, es generar interconexión, es impulsar sinergias, es crear energía colectiva, es activar discusiones, es estimular el intercambio de ideas.

Es bien sabido que cuando  no se logra una comunicación efectiva entre los diferentes equipos o unidades organizacionales, se pierden grandes oportunidades. Mas aún, cuando no hay integración los riesgos hacen de las suyas.

Por ello, en los procesos de liderazgo debe considerarse la Integración como una dimensión comunicacional fundamental. Un gerente que la practique y que además se preocupe por motivar y escuchar, por orientar e informar más efectivamente a sus colaboradores y colegas,  tendrá un mejor piso de credibilidad en su gestión comunicativa.

A veces la necesidad de crear competencia interna alimenta la formación de estancos en las organizaciones.  Por eso la cultura de integración hay que abonarla para disipar estos riesgos. Es crucial que líderes y colaboradores fortalezcan sus capacidades de comunicación efectiva, en un modelo que incluya a la integración como una de sus dimensiones clave.

La comunicación interna es crucial para las franquicias

Amado Fuguet V.

El modelo de negocios basado en franquicias ha tomado un gran auge. Muchas empresas  han encontrado una alternativa para expandirse a través de alianzas con franquiciados a quienes les confían la marca, sus procesos y productos.

Los emprendedores, a su vez, encuentran en las franquicias una oportunidad para invertir y administrar negocios que por sí mismos les implicaría costos y riesgos mayores. Este sistema de gestión compartida implica el seguimiento de parámetros y normas indispensables para que la calidad de productos, servicios y la atención al cliente sean lo más homogénea posible.

En la medida en que las franquicias van creciendo surge la imperiosa necesidad de desarrollar planes de comunicación interna que faciliten que la relación entre el franquiciante y los franquiciados se desarrolle en forma efectiva.

El diagnóstico constante del funcionamiento de estos canales es fundamental  para que el plan se enfoque debidamente en los asuntos que merecen mayor atención.

El plan debe considerar la preservación de una visión y valores compartidos, comprendidos y practicados por todos los miembros de la red, así como mantenerlos suficiente y oportunamente informados de las actividades y decisiones de interés común.

También es fundamental lograr la integración de los aliados, un asunto delicado en este modelo de negocios, ya que si bien cada franquiciado funciona en forma independiente, debe prevalecer el sentido de equipo.

Otro reto especial es mantener la motivación dentro de la red. Que las metas y objetivos se asuman como retos y no como obligaciones, y que los logros sobresalientes sean reconocidos, es parte de un esquema que varias cadenas de franquicias practican con este propósito.

Pero lo fundamental es que prevalezca un alto sentido de la escucha, para comprender con apertura las inquietudes ya las ideas que pueden surgir para aprovechar oportunidades y superar brechas.

La movilidad potencia la comunicación interna

Amado Fuguet V.

En la medida que fue evolucionando la primera década de este nuevo siglo, una nueva tendencia tecnológica se fue consolidando en la comunicación organizacional: la movilidad.

La telefonía celular había tomado auge en los noventa, con un notable esfuerzo de cobertura geográfica. Más allá del uso particular, los móviles comenzaron a utilizarse intensamente: el contacto al momento y desde cualquier lugar, entre los ejecutivos, entre éstos y el personal, entre los agentes de ventas y los clientes o entre los miembros de equipos de trabajo, por citar algunos casos, facilitó la comunicación, tanto de voz como la realizada a través de la mensajería de texto.

Después que se introdujeron mayores anchos de banda se hizo más intensiva la transmisión de datos, el uso del correo electrónico con anexos, y el acceso a páginas web.

La movilidad ha sido una gran herramienta que entró al portafolio de medios internos de no pocas empresas. En Cantv, por ejemplo, durante más de diez años, producíamos un noticiero diario de tres minutos en formato radio, al cual podían llamar los trabajadores desde su móvil.

Las empresas han acudido a mensajes de texto, correo electrónico móvil o aplicaciones tipo “messenger”, para sus procesos de comunicación interna. Los teléfonos inteligentes, las “laptops” y más recientemente las tabletas, han enriquecido las ventajas de la movilidad para este propósito.

Y hay un gran cambio característico de la década que vivimos:  las redes sociales se utilizan cada vez más a través de dispositivos móviles. Y prácticamente todos tienen uno, asignado o no por la empresa, lo que representa un gran reto.