Los primeros impactos de Internet en la comunicación interna

Amado Fuguet V.

Con la llegada de Internet en los 90, las empresas comienzan a integrar en sus procesos internos el correo electrónico, como un canal en sí mismo, pero también como plataforma para la publicación de boletines digitales.

La versión tradicional del boletín impreso fue testigo del desarrollo de  su réplica electrónica. Ambas convivían, aunque no siempre todo el personal tenía  acceso al correo electrónico corporativo. En algunos casos por política, en otros por retraso tecnológico, y en muchos otros  por las características del trabajo, no asociado al uso del PC.

La Internet impulsó un nuevo fenómeno: la Intranet. Esta realidad, al principio, fue promovida por los departamentos de Sistemas. La idea era mejorar y agilizar los procesos de trabajo de los distintos departamentos.

Paulatinamente, los departamentos de Comunicaciones Internas captaron el potencial de estas redes para reforzar su gestión: inmediatez para transmitir información y disminución de costos de producción y  distribución. Estas oportunidades eran mayores en aquellas organizaciones con proyectos de actualización tecnológica. No necesariamente se masificaron, pero hubo un primer cambio de paradigma: a la plataforma clásica de medios internos se habían sumado los canales electrónicos.

Esta tendencia se potenció cuando se instalaron redes de altas velocidades, y se fue popularizando el acceso a la banda ancha. Este gran soporte de telecomunicaciones  permitió el auge de salas de videoconferencia, como medio de refuerzo a las actividades de comunicación presencial. Después vendría la era de las redes sociales.

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La comunicación interna antes de Internet

Amado Fuguet V.

Antes de que Internet tocara las puertas como parte de la plataforma de comunicación de las empresas hacia mediados de los años noventa del siglo pasado, el  sistema clásico de medios de comunicación interna en las pocas organizaciones que habían constituido departamentos encargados de estos procesos combinaba lo impreso, lo audiovisual y lo presencial.

En el caso venezolano, este esquema podía encontrarse principalmente en grandes empresas petroleras, bancarias, eléctricas, telecomunicaciones y agroindustria.

Esta plataforma generalmente tenía su eje en una revista impresa de circulación al menos bimestral, un boletín informativo semanal o quincenal, un conjunto de carteleras corporativas no siempre con una frecuencia de actualización bien definida y, en algunos casos, una red de monitores para transmitir videos o noticieros con contenidos de interés para la organización.

El responsable de Comunicaciones Internas tenía como rol fundamental hacer velar por pautar y generar los contenidos textuales, gráficos y audiovisuales de cada uno de estos medios, asegurar el cumplimiento de los cronogramas de producción, y garantizar su distribución oportuna.

Como complemento, se integraba a este conjunto la realización de intervenciones presenciales de los directivos, generalmente en auditorios o espacios preparados para estas alocuciones para anuncios especiales.

Después que llegó Internet-cuyo Día internacional se acaba de celebrar-, y sobre todo cuando la banda ancha entró en escena, se fueron incorporando medios electrónicos, como los boletines por correo electrónico interno y las intranets, y más recientemente las redes sociales. Tema pendiente para las próximas semanas.

Nueva Ley del Trabajo: retos de comunicación interna

Amado Fuguet V.

La nueva Ley del trabajo que entró en vigencia esta semana implica varios desafíos para las empresas venezolanas, por las implicaciones que tiene en lo legal, financiero y operativo.

Tomando en cuenta estos efectos, así como las posiciones públicas de diversos  actores, las empresas deben tener una actitud preventiva y proactiva que mitigue los riesgos relacionales que pueden surgir entre los patronos y los sindicatos, y los gerentes y los  trabajadores, en razón de la interpretación y aplicación de la Ley.

Las empresas en general, y en particular aquellas que tienen abiertos temas laborales-sindicales relevantes, pueden ser objeto de presiones externas e internas que las llevarían a escenarios de cuestionamiento político de mediano o alto riesgo.

Adicionalmente, es necesario observar  el comportamiento de la productividad de la empresa y los coletazos que pudieran afectar el clima organizacional.

Todo ello supone un reto para la gestión de comunicación interna, en la cual tienen un rol determinante los dueños y los gerentes de primer nivel de las organizaciones, así como los gerentes medios y los supervisores.

Con el apoyo de las áreas que gestionan las relaciones laborales de la empresa y las comunicaciones corporativas, es necesario brindar orientación e información al personal, tanto en lo que se refiere a los cambios que en lo individual implica la nueva Ley, como en los ajustes operativos.

La comunicación y coordinación con los sindicatos, así como la conversación con los trabajadores, mediante una actitud de escucha, serán determinantes, en unos casos más que en otros, ya que el impacto es diferenciado según el sector de actividad y las particularidades de cada empresa.

¿No hay noticias en la empresa?

Amado Fuguet

Reunido con los dos miembros de su equipo, el Gerente de Comunicaciones de una empresa de ingeniería y proyectos se preguntaba por qué los medios internos reiteradamente habían incumplido las metas.

Los índices de efectividad habían bajado. La oportunidad y la utilidad, entre otras variables auditadas, no estaban en la cota necesaria para que la gestión informativa interna fuese efectiva.

Uno de los comunicadores de su equipo le dijo al Gerente: “El problema es que no nos llegan noticias”.

En realidad sí las había. La empresa estaba en crecimiento, con proyectos dentro y fuera del país, realizando cambios en sus procesos y sistemas, y hacía esfuerzos de gestión humana para evitar la fuga de personal. Allí tenía que haber contenido de interés.

Sin embargo, el secretismo interno practicado por la alta gerencia y los gerentes de las diferentes unidades, la falta de interés en compartir información y la tendencia a privilegiar sólo aquello que pudiera ser de interés externo, bloqueaba el flujo informativo para el personal.

En el fondo, había dos causas fundamentales. Primero, el Gerente de Comunicaciones no estaba involucrado en las instancias de seguimiento y de toma de decisiones. Segundo, su equipo se guiaba bajo la actitud del “no nos llegan noticias”.

Aprendizaje: habrá una mejor calidad informativa interna en la medida en que el responsable de Comunicaciones participe en los centros de decisión y sensibilice a los gerentes de las unidades sobre la relevancia estratégica y operativa de compartir información.

Además, su equipo debería cultivar la actitud del reportero: la noticia no hay que esperarla, hay que buscarla.