El “Cara a Cara” es el mensaje

Amado Fuguet

“Si tenemos un mensaje bien construido y tenemos medios que llegan a toda la empresa, y si tenemos gerentes locales que deberían transmitirlos a su gente, ¿por qué realizar todo este esfuerzo de movilización de nosotros hacia todas las oficinas del país?”.
La pregunta nos la formulaba un ejecutivo de una empresa, durante un taller preparativo de un programa de comunicación presencial que les ayudamos a configurar.
Nuestra respuesta, parafraseando a Mc Luhan, fue:
-El canal “Cara a Cara” es el mensaje más poderoso del cuerpo ejecutivo.
Seis de las razones más importantes:
1) La sola presencia física de los directivos denota preocupación e interés por las personas que trabajan en diferentes unidades y localidades.
2) Refleja una actitud de comunicación abierta donde tanto ejecutivos como trabajadores pueden exponer y escuchar.
3) Representa un modelaje que, si se cultiva en forma permanente, es replicado por los gerentes locales.
4) Refuerza entre el personal la seguridad de que la organización cuenta con un liderazgo que encamina a la organización hacia la estabilidad y el crecimiento.
5) Constituye un mecanismo de intercambio de razones y emociones de mayor profundidad que otros medios.
6) Significa cercanía y contacto, lo que abre espacio para la comprensión y la confianza mutua.
Es obvio que este mensaje que expresa la presencia es válido cuando en las sesiones cara a cara propiamente dichas, los ejecutivos y el personal mantienen un diálogo caracterizado por el respeto y por el enfoque en los asuntos que son de interés común. La orientación, la información, la integración, la motivación y la escucha son aliados indispensables.

La utilidad de las encuestas para la toma de decisiones

Amado Fuguet V.

Existe un cuestionamiento sobre la credibilidad de los resultados de las encuestas políticas en ambientes preelectorales. También sobre el uso propagandístico que de ellos se hacen en este mismo contexto. A algunas encuestadoras, incluso, se les acusa de parcialidad política.

Pero más allá de este fenómeno con el cual han tenido que lidiar las firmas que investigan la opinión pública, las encuestas siguen siendo un instrumento esencial, ya que constituyen una fuente de información muy útil para la toma de decisiones relacionadas con campañas electorales, con políticas públicas, con iniciativas empresariales e incluso con actuaciones individuales. Sigue leyendo

Caso Guillén: lecciones de vocería para los gerentes

Amado Fuguet V.

Oswaldo Guillén, manager de los Marlins de Florida, formuló un comentario de corte político del cual tuvo que retractarse posteriormente. Más que analizar su actuación y la reacción del equipo, el caso es oportuno para recordar aspectos que los gerentes deben considerar en el ejercicio de la vocería organizacional:

1.- Todo individuo tiene derecho a expresarse libremente sobre cualquier asunto, pero cuando tiene una representatividad de una organización y es vocero en ese marco, las opiniones personales pueden ser directa o indirectamente endosadas a ésta. Y esto puede traer consecuencias.
2.- Siempre hay que evaluar el contexto situacional dentro del cual se expresan comentarios sobre algún tema.
3.- La percepción sobre un hecho o una declaración casi nunca es homogénea. Cada individuo, grupo o comunidad, tiene una forma de interpretarlos según sus circunstancias e intereses.
4.- Toda organización tiene grupos de interés que la rodean y que tienen cierto grado de poder de decisión e influencia: clientes, proveedores, patrocinantes, trabajadores, accionistas, reguladores, gremios y financistas, entre otros.
5.- Las acciones y posiciones que pueden ser apoyadas por algunos de estos grupos, no siempre serán respaldadas por otros.
6.- Aclarar o explicar el significado de un mensaje es una buena opción, estructurando bien el contenido, la forma y el medio para hacerlo.
7.- En exposiciones públicas, da mejores dividendos enfocarse en los temas sobre los cuales se es especialista, se investiga o se conocen muy bien.
8.- Antes de fijar una posición, no es mala idea recordar el viejo proverbio: “Eres dueño de lo que callas y esclavo de lo que dices”.

En la fotoReuters, Guillén en su última rueda de prensa.

 

La falta de compromiso organizacional

Amado Fuguet V.

Trimestralmente, la empresa Gallup hace un estudio para medir el grado de compromiso o “enganche” con las organizaciones por parte de los trabajadores.

En Estados Unidos, el “engagement”, término original en inglés, es de apenas 29%. Ha estado en alrededor del 30% durante la última década. Esto significa que un 70% no se siente comprometido con la empresa o institución donde trabaja.

Aunque no pueden extrapolarse estos resultados a otras regiones, vale la pena considerar el impacto que tiene la falta de “enganche organizacional”. Las investigaciones de la Gallup reflejan que los trabajadores se sienten menos seguros, su productividad es menor, su orientación hacia el cliente y el logro disminuye, y tienen mayor tentación a dejar la empresa.

Uno de los aspectos que llama la atención es que en la medida en que los trabajadores tienen mayor formación profesional, en esa misma medida tienden a sentirse menos comprometidos con la organización. Esto derrumbaría el mito de que los trabajadores de base son los que sienten menor conexión con la empresa. Y de alguna forma explicaría el porqué las organizaciones tienen cada vez más dificultades para retener al mejor talento, especialmente en países cuyas circunstancias de entorno son poco atractivas para los profesionales de mayor nivel.

Esta circunstancia es de especial cuidado, debido a que los avances tecnológicos y la complejidad de los mercados, hacen que las empresas necesiten de empleados con mayores habilidades y conocimientos.

Y esto evidencia la pertinencia de que las empresas pongan mayor cuidado al clima organizacional, ya que en la medida en que el ambiente laboral es poco apropiado, mayores son las probabilidades de que el personal no se sienta comprometido.

El alcance de la comunicación interna

Amado Fuguet V.

-¿Por qué si hemos logrado establecer una plataforma de medios internos que llega a todos los trabajadores, éstos expresan inconformidad con la comunicación dentro de la empresa?

La pregunta nos la formulaba un Coordinador de Comunicación Interna de una empresa industrial que se había preocupado por tener medios bien concebidos en su contenido, presentación, frecuencia y distribución.
-¿Participan los gerentes y supervisores en programas de comunicación interna o tienen claro su rol como agentes de la comunicación dentro de la empresa?-indagamos ante nuestro interlocutor.
-No, pero se entiende que con los medios se llega a todos los trabajadores-contestó.
Nuestro comentario, ante estos casos, es que los procesos de comunicación interna son multifactoriales, ya que son distintas las variables que hay que considerar.
Una de ellas es el alcance. Generalmente, la plataforma se concibe con una cobertura para toda la organización. Y eso casi siempre es saludable. Pero aún cuando funcionan correctamente, no llegan a cubrir las necesidades de comunicación de los grupos y de los individuos.
Y es allí donde la mayor responsabilidad recae en los gerentes y supervisores. Éstos deben tener claro su rol comunicacional ante sus equipos y las personas con las cuales se relacionan desde sus posiciones. Y, además, deben participar en programas que, debidamente estructurados, fortalezcan la efectividad de la comunicación interna.
Es por ello que su alcance debe visualizarse tanto en torno a la organización como un todo, como a sus grupos e individuos, atendiendo las necesidades mutuas de orientación, información, integración, motivación y escucha.

Reputación empresarial y captación de talentos

Amado Fuguet V.

Corre el siglo XXI y con él, los niveles de exigencia por parte del talento para escoger dónde trabajar o para decidir si vale la pena seguir carrera en una empresa donde ha venido prestando sus servicios.

Es cierto que las condiciones del entorno pesan mucho y los profesionales se toman su tiempo antes de dejar un trabajo. O no lo piensan mucho cuando aparecen oportunidades.

Los caza-talentos dicen, sin embargo, que en ambientes de alta inflación y de inseguridad y violencia, los que pueden emigran y los que están afuera no vienen. A las empresas, en este contexto, les cuesta conseguir la gente con el perfil que requieren para determinadas posiciones.

Deben, entonces, poner más cuidado a su reputación  como buenos empleadores. Y esto no sólo por las condiciones salariales y los paquetes que ofrecen, que obviamente deben ser competitivos. La atracción pasa por otros factores mucho menos tangibles.

El clima interno, por ejemplo, es un condicionante. Como lo es también la cultura organizacional. Antes, el trabajador tenía que entrar y vivir la experiencia para saber si el ambiente de trabajo y la forma como se hacen las cosas eran adecuadas.

Con un mundo cada vez más interconectado, donde en las redes sociales se descubre más información sobre las empresas, la gente busca orientación y pregunta a los que están adentro, o a los que se fueron de una organización.  Averiguan cómo se comportan los jefes, si se trabaja en equipo, si hay oportunidades de hacer carrera o si hay comunicación abierta.

La gente quiere formar parte de equipos y organizaciones sanas y competitivas. Quiere disfrutar el trabajo. Pero también  aspira poder decir con orgullo: “Yo trabajo en esta gran empresa”.