El impacto de los líderes en la cultura comunicacional en la empresa

Amado Fuguet V.

ImagenEdgar Schein, uno de los psicólogos organizacionales más dedicados a estudiar la cultura en las empresas, destaca en sus investigaciones que la cultura se aprende, entre otras formas, por la forma como los miembros responden a incidentes críticos, así como a través del impacto de las figuras líderes.

Considera que cuando las organizaciones se forman, por lo general son las creencias, valores y supuestos de los líderes y “fundadores” las que proporcionan un modelo visible y articulado que indica la forma en que el grupo debe estructurarse y cómo debe funcionar.

Los líderes que van llegando traen también sus propios supuestos, pero, como Schein lo destaca, se produce una especie de aprendizaje conjunto ya que el grupo las amolda a la cultura legada.

Los líderes que practican bien la comunicación abierta o la cerrada, van de esta forma estimulando como modelo este tipo de cultura que los caracteriza.

La nueva comunicación

Más allá de los líderes, el siglo XXI ha aportado nuevas tendencias, derivadas del extraordinario impacto que han tenido las redes sociales en las sociedades.

Las nuevas generaciones están más dispuestas a interrelacionarse y a compartir, como se demuestra en la adopción de los medios sociales como una canal adicional que estimula una cultura comunicacional abierta.

Las organizaciones están atendiendo esta nueva realidad, que privilegia la comunicación e interrelación en red que en la dinámica organizacional basada en estructuras piramidales.

En la medida en que los individuos nacidos en esta nueva cultura van incorporándose a las organizaciones, y en tanto también vayan asumiendo roles de liderazgo, no hay dudas de que la cultura comunicacional será cada vez más abierta.

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La formación del ciudadano productivo

Amado Fuguet V.

Entre las propuestas que acaba de formular el Foro Cerpe, contenidas en el libro “Educación para transformar el país”, resalta la de formar con calidad a todos, como personas, ciudadanos y productores.

Este último aspecto debería despertar mucho interés en el ámbito empresarial, no sólo entre grandes organizaciones, sino también entre medianas y pequeñas. Además, se valora la importancia de la educación para impulsar la vocación emprendedora de los venezolanos.

El planteamiento dice que para formar al ciudadano productivo se debe promover la adquisición de conocimientos científicos y de habilidades instrumentales; la familiaridad con las tecnologías de la información y comunicación; los conocimientos sobre el funcionamiento de empresas y cooperativas; y la práctica en la preparación y gestión de proyectos.

Y agrega que debe desarrollarse “una convicción sobre la imposibilidad de lograr los fines que se desean si no se aplican con disciplina los medios necesarios para lograrlos”.

Dos de los autores de la propuesta, Guillermo Rodríguez Matos y Pedro Esté, destacan en el libro que las empresas deben asumir el reto de convertirse en centros de innovación y mejora continua. En paralelo, agregan, se requiere que los trabajadores tengan la posibilidad de estar permanentemente a tono con la evolución tecnológica del trabajo, para ser ellos, a su vez, más creativos y eficientes.

La educación de calidad permitirá a las empresas contar con talento en distintos niveles y especialidades para crecer, ser más productivas y, por supuesto, competitivas. Por eso, en países como Brasil, empresarios y gerentes han tomado la educación como una de sus banderas estratégicas en alianza con el Estado.

 

¿Comunicación abierta o cerrada en la empresa?

Amado Fuguet V.

Si bien entre una organización y otra hay diferencias en sus culturas comunicacionales, es posible determinar algunos aspectos que, al menos, permiten categorizarlas para así comprender comportamientos típicos.

Existen organizaciones donde sus grupos e individuos poco se comunican, donde los silos se convierten en barreras infranqueables que impiden el intercambio de ideas, criterios e informaciones. Cada quien se encierra en su nicho, y sólo comparte contenidos con otros cuando las circunstancias lo exigen.

Este tipo de cultura de comunicación cerrada se da generalmente en organizaciones autoritarias, donde se entiende comunicar como dar órdenes, y donde se estima que información es poder, por lo que compartir es sinónimo de pérdida de poder.

La comunicación vertical y horizontal en este tipo de ambientes culturales es muy limitada.

Existen, por otra parte, organizaciones donde es posible observar una mayor apertura, derivada más de las exigencias situacionales tanto internas como externas.

Los individuos y los grupos, en estos casos, son capaces de abrirse, pero selectivamente y temporalmente, para dar respuesta a circunstancias que pueden suponer riesgos o pérdidas de oportunidades.

Sin embargo, por ser coyuntural, la comunicación viene antecedida por la duda y la resistencia, lo que le resta eficacia.

La comunicación reactiva, de esta forma, se abre momentáneamente. Es como los típicos operativos que se despliegan en determinadas situaciones. Son efectistas, pero no permanecen.

La cultura de comunicación abierta, en cambio, se caracteriza porque en la organización prevalece el intercambio de contenidos. Los niveles superiores ofrecen dirección e información y al mismo tiempo escuchan y observan lo que ocurre en la organización.

En este ambiente, los grupos contrastan opiniones, intercambian ideas y cruzan información para lograr los resultados estratégicos.

Son organizaciones donde se estimula y premia la comunicación abierta y, aunque existan procesos formales para toma de decisiones y responsabilidades bien definidas, se desvanecen los muros de los silos y las distancias entre los cargos gerenciales y los de base.

Este texto forma parte de un artículo del autor publicado originalmente en la revista Business Venezuela

La comunicación como rasgo distintivo de la cultura organizacional

Amado Fuguet V.

 Las organizaciones son distintas unas de otras, aún cuando estén en un mismo negocio y localidad geográfica. Específicamente se diferencian por su cultura corporativa, que se va construyendo progresivamente y que puede evolucionar tanto por la realidad del entorno como por varios factores que se activan internamente.

La cultura organizacional es un intangible, y es por ello que para muchos no sea un concepto de clara comprensión.

“En términos genéricos, cultura es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social”, como lo define la psicóloga venezolana Elena Granell en su libro Éxito gerencial y cultura, editado hace varios años por el IESA. Más adelante agrega que la cultura de un grupo resulta de la interacción compleja de sus valores, creencias, actitudes y conductas.

En el ámbito organizacional, algunos investigadores consideran que cultura es la forma de comportamiento prevaleciente ante circunstancias determinadas, porque le dan un significado común a estas situaciones.

Uno de los aspectos que es determinante dentro  la cultura organizacional, es la comunicación y la forma como se dan las interrelaciones dentro de una empresa o institución, y que de alguna manera también predetermina cómo se dan esos procesos con actores externos a la organización.

Como parte de la cultura, puede existir un comportamiento comunicacional que puede observarse en forma general en la organización. Predomina como tal, y por lo tanto es un rasgo característico. Pero también suele ocurrir que puede haber subculturas en unidades formales o en grupos determinados dentro de la misma entidad.

Esta nota forma parte de un artículo publicado originalmente por el autor en la revista Business Venezuela

La planificación de las redes sociales internas

Amado Fuguet V.

La implantación de procesos de comunicación interna basados en redes sociales requiere una planificación que determine no sólo los objetivos generales y específicos, que varían según la realidad cultural de cada organización, sino también los asuntos sobre los cuales se hará foco.

Las Redes sociales internas no deberían adoptarse por moda. Sí por el valor que podrían agregar a los procesos internos y a la plataforma de comunicación organizacional.

Ello supone que deben contar con un plan de posicionamiento, estrechamente vinculado con la estrategia de comunicación interna y sus mensajes clave de corto, mediano y largo plazo.

También exige una programación, de tal forma que se contemplen etapas para que estas redes vayan madurando como medio de comunicación interna. Como todo plan, lo adecuado es establecer metas que deben lograrse en cada una de las fases de implantación, desarrollo y funcionamiento.

Esa agenda debe, por supuesto, incluir la inducción correspondiente al personal en cuanto a las razones, ventajas, políticas y objetivos, así como el entrenamiento para el uso apropiado y productivo de las redes. Hay que considerar que, a diferencia de otros medios de comunicación interna, donde gran porcentaje de su producción está a cargo de un departamento, en las redes sociales se esperaría una mayor participación de la gente que trabaja en la organización. Y por ello debe conocer los manuales de estilo y el propio manejo de la herramienta técnica que se escoja.

Uno de los factores críticos de éxito es la sinergia que debe haber entre las redes sociales, los demás medios internos y la gestión comunicacional de gerentes y supervisores de la organización.

Cinco premisas culturales para la comunicación interna 2.0

Amado Fuguet V.

Implantar en cualquier organización redes sociales para mejorar la comunicación interna puede ser inefectivo si no se consideran varios aspectos culturales que previamente o en paralelo deben ser promovidos y ejercidos por los líderes, gerentes y supervisores. ¿Qué significa esto?

1)      Que deben ofrecer y compartir información y orientación sobre asuntos estratégicos, operativos y aquellos relacionados con el desempeño y desarrollo de los individuos. También supone que deben escuchar a la organización como un todo, a los grupos y a cada quien que quiera o le corresponda plantear ideas, inquietudes o preguntas.

2)      Que esa comunicación debe funcionar tanto vertical como horizontal e incluso diagonalmente, en el sentido bidireccional ya comentado.

3)      Que en este proceso sea privilegiada la interrelación presencial.

4)      Que tengan objetivos comunicacionales bien diseñados, alineados con la estrategia organizacional.

5)      Que si bien debe existir una unidad o un equipo coordinador de la gestión comunicacional, todos y cada uno de ellos –líderes, gerentes y supervisores- deben comprender y asumir  que les toca preocuparse y ocuparse de ejercer el rol comunicacional que tienen.

Estos cinco aspectos representan, en forma general, una cultura de comunicación abierta. En ambiente de esta naturaleza, las posibilidades de éxito de los medios sociales internos son mucho mayores que cuando éstos deben abrirse espacio en un contexto cerrado.

Es cierto, las redes sociales internas constituyen una gran oportunidad para cultivar la comunicación abierta en la organización. Es un reto compartido entre líderes, gerentes, supervisores y trabajadores.

La falta de compromiso organizacional

Trimestralmente, la empresa Gallup hace un estudio para medir el grado de compromiso o “enganche” con las organizaciones por parte de los trabajadores.

En Estados Unidos, el “engagement”, término original en inglés, es de apenas 29%. Ha estado en alrededor del 30% durante la última década. Esto significa que un 70% no se siente comprometido con la empresa o institución donde trabaja.

Aunque no pueden extrapolarse estos resultados a otras regiones, vale la pena considerar el impacto que tiene la falta de “enganche organizacional”. Las investigaciones de la Gallup reflejan que los trabajadores se sienten menos seguros, su productividad es menor, su orientación hacia el cliente y el logro disminuye, y tienen mayor tentación a dejar la empresa.

Uno de los aspectos que llama la atención es que en la medida en que los trabajadores tienen mayor formación profesional, en esa misma medida tienden a sentirse menos comprometidos con la organización. Esto derrumbaría el mito de que los trabajadores de base son los que sienten menor conexión con la empresa. Y de alguna forma explicaría el porqué las organizaciones tienen cada vez más dificultades para retener al mejor talento, especialmente en países cuyas circunstancias de entorno son poco atractivas para los profesionales de mayor nivel.

Esta circunstancia es de especial cuidado, debido a que los avances tecnológicos y la complejidad de los mercados, hacen que las empresas necesiten de empleados con mayores habilidades y conocimientos.

Y esto evidencia la pertinencia de que las empresas pongan mayor cuidado al clima organizacional, ya que en la medida en que el ambiente laboral es poco apropiado, mayores son las probabilidades de que el personal no se sienta comprometido.