El reto gerencial de la retroalimentación

Amado Fuguet V.

Los gerentes y supervisores, en general,  cumplen con su rol de establecer objetivos y metas a sus colaboradores.  Pero,  tal como lo hemos expuesto en otras oportunidades, son menos propensos a ofrecerles retroalimentación sobre el desempeño.

Erróneamente, se piensa que la práctica del “feedback” debe hacerse una vez al año, cuando se hacen las evaluaciones en masa en toda la organización. Es, sin duda, una ocasión que debe aprovecharse. Pero no debe ser la única. Debería acudirse a este proceso en diversos momentos del año.

Es la ocasión más propicia para establecer un diálogo constructivo, donde el  jefe puede reconocer las fortalezas y logros del individuo, lo que constituye un activador de la motivación. Pero el “feedback” representa también la oportunidad de plantear asertivamente al individuo situaciones en las cuales su desempeño o comportamiento no ha sido el más apropiado.

La retroalimentación, al mismo tiempo, abre las posibilidades para que el gerente oriente a su colaborador sobre la forma de comportamiento adecuada y, sobre todo, para ofrecerle su respaldo en otro de los componentes motivacionales más requeridos por el personal: los planes de formación  necesarios para reforzar sus fortalezas y para cubrir las brechas en sus capacidades y competencias.

Es un  proceso tan relevante que debe ejercerse mediante una planificación sencilla pero indispensable, de tal forma que sea efectivo. Existen herramientas probadas que ayudar a desarrollarlo adecuadamente.

Los gerentes que asumen este reto, lo hemos referido varias veces,  fortalecen su liderazgo, ya que pueden movilizar a la organización hacia estándares de desempeño superior.

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