La libertad de escuchar en los medios sociales

Amado Fuguet V.

En cada oportunidad que se asoma la posibilidad de que el acceso a la información sea truncado por nuevas barreras, suenan las alarmas.

Los medios sociales han ganado la reputación de ser la alternativa para un atajo más transparente e independiente para ejercer ese derecho. Constituyen un canal para la libertad de escuchar. Este verbo significa, en principio, prestar atención a lo que se oye. Pero en una acepción más amplia e integral, podría aplicarse a lo que se observa y a lo que se lee.

Es la gran promesa de las redes sociales. Los individuos, esta vez sin intermediarios, han logrado por decisión propia acceder a informaciones, opiniones e ideas de otros. Con la posibilidad de interactuar libremente. El detalle es justamente ese. La comunicación se activa tanto desde la escucha, como de la expresión.

Quien accede a los medios sociales escoge a quien sigue. También determina por su cuenta su interlocutor. Y selecciona los asuntos que más le interesan. Sin que otros se lo impongan.

Esta libertad de escuchar lo que le plazca puede, sin embargo, verse coartada en la medida que las fuentes y los temas de los que quiera ocuparse y atender en las redes sociales sean restringidos.

La magia desaparecería. La libertad de escuchar se vería opacada. Sería una gran decepción. La comunicación, de nuevo, quedaría encarcelada.

Por eso la reacción que ha habido, en las propias redes sociales, contra los intentos por cercenar la posibilidad de tomar de ellas, libremente, lo que cada quien considere que le agrega valor.

Crisis a bordo

Amado Fuguet V.

El trágico hundimiento  del crucero Costa Concordia deja varias lecciones. Algunas asociadas al liderazgo organizacional y las comunicaciones internas.

Si alguna frase se vino a pique en este caso fue aquella que reza: “El capitán es el último en abandonar el barco”. Es un referente que se utiliza para reforzar la noción de que todo líder al frente de una organización o una causa lo es en las buenas y en las malas.

Más aún, la gran prueba que tiene un líder ante sí se da en situaciones de crisis. Todos los ojos y oídos centran su atención en quien está al mando. Son momentos cuando la gente espera orientación e información ante la incertidumbre. Y uno de los mensajes más poderosos lo constituyen la propia presencia y la actuación de la máxima autoridad.

El capitán del crucero italiano hundió esta premisa fundamental del liderazgo, al abandonar la nave en medio de la crisis. La tripulación se quedó sin la dirección debida, aunque según se ha conocido por relatos posteriores, varios de ellos tuvieron que asumir ese rol. Los líderes emergentes salieron a flote.

El drama del Costa Concordia también demuestra la importancia de establecer protocolos de comunicación interna para situaciones de crisis, y de practicarlos para que en casos de emergencia  los tripulantes sepan cómo actuar y qué decir.

El que los miembros de la tripulación no hayan sido notificados a tiempo con la información correcta y  el que hayan recibido instrucciones para ejercer una vocería con mensajes poco sinceros ante los turistas a bordo, reflejan que existían grietas en los procesos de comunicación interna.

Habrá que hacer seguimiento al caso. De estas situaciones siempre queda un aprendizaje.

Comunicaciones internas en la gestión de proyectos

Amado Fuguet V.

Las organizaciones están cada vez más urgidas de emprender proyectos. La instalación de nuevas maquinarias, la introducción de tecnologías, la adopción de aplicaciones complejas, la expansión física, el desarrollo de nuevas plantas, entre otras iniciativas, suponen una planificación y su ejecución en un exigente mapa de ruta.

Varios factores son considerados como críticos para que cada proyecto avance y culmine con los parámetros de calidad y tiempo previstos, y con los recursos debidamente previstos.

Generalmente los factores duros son los primeros en la lista. Pero los gerentes de proyecto que logran su cometido con éxito, saben que es indispensable darle prioridad al factor humano y a los procesos de comunicación.

Todo proyecto debe contemplar cómo se desarrollarán las comunicaciones dentro del equipo que está a cargo de desarrollarlo, así como con quienes ofrecerán el apoyo y la supervisión desde los niveles superiores.

Pero también es ineludible prever cómo participarán en la comunicación las unidades e individuos que serán impactados por el proyecto o, según el caso, los usuarios internos que tendrán que modificar la forma como venían trabajando.

Esto implica una gestión del cambio que tiene como eje la comunicación, mediante modelos y técnicas apropiadas y ajustadas a las características del proyecto y su producto final.

También es indispensable contemplar al resto  de la organización, en lo cual juegan un rol especial las comunicaciones corporativas. Estas, además, deben prever acciones de información cuando se genere un efecto en los clientes u otros actores fuera de la empresa o institución.

amado@fuguetcomunicacionycambio.com / @Amadofuguet

El reto gerencial de la retroalimentación

Amado Fuguet V.

Los gerentes y supervisores, en general,  cumplen con su rol de establecer objetivos y metas a sus colaboradores.  Pero,  tal como lo hemos expuesto en otras oportunidades, son menos propensos a ofrecerles retroalimentación sobre el desempeño.

Erróneamente, se piensa que la práctica del “feedback” debe hacerse una vez al año, cuando se hacen las evaluaciones en masa en toda la organización. Es, sin duda, una ocasión que debe aprovecharse. Pero no debe ser la única. Debería acudirse a este proceso en diversos momentos del año.

Es la ocasión más propicia para establecer un diálogo constructivo, donde el  jefe puede reconocer las fortalezas y logros del individuo, lo que constituye un activador de la motivación. Pero el “feedback” representa también la oportunidad de plantear asertivamente al individuo situaciones en las cuales su desempeño o comportamiento no ha sido el más apropiado.

La retroalimentación, al mismo tiempo, abre las posibilidades para que el gerente oriente a su colaborador sobre la forma de comportamiento adecuada y, sobre todo, para ofrecerle su respaldo en otro de los componentes motivacionales más requeridos por el personal: los planes de formación  necesarios para reforzar sus fortalezas y para cubrir las brechas en sus capacidades y competencias.

Es un  proceso tan relevante que debe ejercerse mediante una planificación sencilla pero indispensable, de tal forma que sea efectivo. Existen herramientas probadas que ayudar a desarrollarlo adecuadamente.

Los gerentes que asumen este reto, lo hemos referido varias veces,  fortalecen su liderazgo, ya que pueden movilizar a la organización hacia estándares de desempeño superior.