La Comunicación 2.0 fortalece alianzas y coaliciones

Amado Fuguet V.

De las estrategias probadas en los procesos de cambio organizacional, destaca una que es crucial para el éxito: la formación de coaliciones.

La razón es muy simple. Al formar alianzas con grupos e individuos de distintas áreas y niveles, se amplía la base de poder y con ello la capacidad de influencia.Coaliciones

Crear redes con quienes están en posiciones  con capacidad para tomar decisiones, con aquellos que tienen  conocimiento e información relevante,  o con personas que  poseen liderazgo y reputación en diferentes grupos; facilita el desarrollo de los proyectos de cambio y de iniciativas de cualquier dimensión.

Implica una actitud sólida de comunicación abierta. Formar coaliciones es crear comunidades a las cuales hay que orientar e informar, y muy especialmente escuchar y observar permanentemente. Es mantenerlas integradas y motivadas.

Ese es precisamente el fundamento de la Comunicación 2.0. Y es un comportamiento que se manifiesta tanto en conexiones presenciales como digitales. Es un dueto poderoso.

El uso de medios sociales en la organización adecuadamente planificados  constituyen  una gran oportunidad para mantener conectadas a las redes de alianzas, compartir  información y ayudar a superar las resistencias.  Pero deben funcionar en paralelo con la comunicación cara a cara que debe darse entre individuos y grupos. Una coalición sin condimento presencial  pierde efectividad.

El apoyo político de quienes toman las decisiones y el del personal que se encarga de desarrollar y protagonizar los proyectos  de cambio son necesarios para cantar victoria. Y para ello hay que crear conexiones sociales. La Comunicación 1.0, un estilo en el que priva lo unidireccional y lo reactivo, no pasa el examen.

Redes presenciales y digitales en la organización

Amado Fuguet V.

La "redarquía": ¿compite o convive con la "jerarquía"?
La “redarquía”: ¿compite o convive con la “jerarquía”?

En una sesión de consultoría, nos relataba la Gerente de Gestión Humana de una empresa del sector de salud, que había notado dos estilos de comunicación informal.

“Hay quienes se agrupan a tomar café o a conversar en la puerta de alguna oficina, pero también los que no se apartan de la PC o desde el teléfono móvil para chatear o enviarse pins”, describía.

¿Es algo extraño? Para nada. Es lo que está ocurriendo con mayor frecuencia en muchas organizaciones. Y no es sólo para establecer conversaciones sobre asuntos extrafábrica o extraoficina. La mayoría de las veces suele ser sobre temas relacionados con la empresa. Sigue leyendo

La complejidad organizacional exige habilidades socioemocionales

Amado Fuguet V.

Decía hace unos días Emiliana Vegas, Jefa del Área de Educación del Banco Interamericano de Desarrollo, en una entrevista en El País de España, que los empleadores cada vez más reclaman habilidades socioemocionales en sus talentos.Habilidades para comunicarse y relacionarse

Refería la existencia de estudios según los cuales logran mejor salario y consiguen más oportunidades laborales quienes poseen competencias blandas, como saber comunicarse, relacionarse y trabajar en equipo, entre otras.

Se supone que existen brechas entre lo que se necesita y lo que se encuentra en los candidatos para  distintas posiciones técnicas o administrativas.  El  asunto se haría más crítico cuando se trata de gerentes, coordinadores y jefes.

La complejidad de los procesos hace necesaria una interacción más dinámica y efectiva entre los distintos individuos y grupos que conviven en la organización. Más aún si existen actores externos que aspiran una mayor conexión.

Es cierto. El conocimiento especializado, adquirido mediante el estudio y la experiencia, es fundamental. Pero es insuficiente si no existe sensibilización y desarrollo de habilidades orientadas a la conversación, la empatía y la escucha.

“Hay que trabajar con otros para solucionar problemas complejos como los que hoy enfrentamos”, manifiesta la especialista del BID.

Tiene razón. Un egresado de una universidad debería haber desarrollado esas competencias. Cuando no es así, las organizaciones tienen el reto de formar a la gente para que sepan cómo relacionarse y comunicarse. Las nuevas realidades así lo exigen.

Cinco errores de comunicación en crisis laborales

Amado Fuguet V.

Existen distintos tipos de conflictos laborales, como los derivados de despidos masivos, desacuerdos en una negociación de contrato colectivo o desmejoras en las condiciones de trabajo percibidas por el personal.

Se convierten en crisis cuando se generan acciones que afectan las operaciones y la reputación de la empresa, y se profundizan cuando se comenten errores de comunicación como los siguientes:

1)    Recordar la necesidad de contar con un plan de comunicación cuando ya la crisis está en pleno desarrollo. Las organizaciones requieren visualizar escenarios en los cuales existen riesgos de crisis laborales y prepararse comunicacionalmente con anticipación.

2)    No integrar a los responsables de comunicación organizacional a los equipos que conducen los asuntos laborales. Las empresas deben considerar como factor crítico que se conformen equipos de coordinación, incluso en tiempos de paz laboral.

3)    Mantener al margen a los gerentes de los procesos operativos. Si bien es cierto que se requiere que un  grupo coordine las negociaciones o la ejecución de medidas que impacten a los trabajadores, debe ofrecerse la información  y la orientación necesarias para que los gerentes sepan cómo pueden verse impactados sus procesos, cómo actuar y qué decir ante determinados eventos laborales.

4)     No contar con canales, voceros y mensajes formales de comunicación. En las crisis  laborales los rumores son implacables y sólo pueden disiparse con información valiosa y oportuna a través de medios y voceros debidamente autorizados.

5)    Desestimar la capacidad de acción e influencia de diferentes actores. Conocer quiénes tienen capacidad de liderazgo y sus posiciones, ayuda a generar iniciativas comunicacionales que mitiguen el efecto negativo que éstos puedan tener en determinadas situaciones.

Estos son sólo algunos de los errores que suelen cometerse en situaciones de crisis laboral que se presentan en las organizaciones.

Gerentes de la Educación

 

Amado Fuguet V.

En toda organización destacan como factores críticos para el éxito de los objetivos estratégicos y operativos, la calidad de los gerentes y de sus equipos de trabajo.

Y hay organizaciones fundamentales para el desarrollo del individuo y la sociedad, entre las cuales tienen un valor muy especial las instituciones educativas.

Precisamente por ello, entre las propuestas del Foro Cerpe, contenidas en el libro “Educación para transformar el país” -del cual se acaba de publicar un resumen práctico encartado en importantes medios venezolanos-, figura la necesidad de contar con directores de escuela y de centros educativos de todos los niveles debidamente preparados para gerenciar los procesos inherentes a esta delicada y relevante responsabilidad.

“Dadas las graves carencias de directores, el alto número de ellos interinos y provisionales y la poca especialización, no se puede transformar la educación sin un programa claro, preciso y ambicioso de formación para la gerencia educativa que llegue a los últimos rincones del país”. Lo dice el Padre Luis Ugalde, coordinador del Foro.

El alcance incluye a los sub-directores y coordinadores que intervienen directamente en la escuela,  y aquellos gerentes que les brinden apoyo desde otras instancias del sistema educativo.

Mariano Herrera plantea en el libro que  los directores y el equipo gerencial deben formarse para llevar a cabo procesos de cambio que incrementen el desarrollo de todos los alumnos mediante la optimización de los procesos de enseñanza y aprendizaje, y de las estructuras organizativas del centro, y aplicar ese conocimiento a una mejora real de la escuela.

En el fondo, se requierenlíderes que impulsen a sus escuelas hacia niveles de excelencia.

Del Muro de Berlín al Muro de Facebook

Amado Fuguet V.

Hay muros que se construyen para separar, aislar y excluir. Lo fue el de Berlín, levantado en 1961 y que separó en dos a una nación hasta que el 9 de noviembre de 1989 fue derrumbado. Los alemanes, al final, se reunificaron.

Muros de este tipo, físicos, normativos o virtuales, reflejan culturas autoritarias, donde priva la hegemonía y la incomunicación. Pueden observarse en regiones, en países, como fue este caso. Pero también en organizaciones de todo tipo, gubernamentales o empresariales, donde la jerarquía de mando y la creación de silos, separan y limitan las grandes oportunidades que les brindaría una comunicación abierta al debate para el logro de acuerdos ante grandes asuntos de interés.

Aunque siguen erigiéndose muros de estas características, están surgiendo otros, que van transformando la cultura global, local y que están también generando procesos de cambio en las organizaciones.

Esta vez la palabra “muro” tiene otra acepción. Es la que ha popularizado Facebook, uno de los íconos representativos de la era 2.0, en la cual la gente se expresa sin intermediación, comparte contenidos, conversa, colabora y debate.

El muro puede ser el “timeline” o cronología de Twitter, el canal de YouTube, el tablero de Pinterest o cualquier otro espacio no sólo digital, sino también presencial, donde la gente ha roto con las jerarquías y las hegemonías, y ha creado comunidades y redes bajo un paradigma de comunicación abierta.

Este es el muro de estos tiempos, el que ha cobrado fuerza y que hay que promover frente a la cultura de muros tipo Berlín que aún insiste en dominar a naciones u organizaciones. No es un asunto de tecnologías, sino de comportamientos y actitudes proclives a la escucha, el intercambio y la colaboración mutua.

¿Logrará Vollmer romper el hielo?

Amado Fuguet V.

Alberto Vollmer, en el Encuentro Empresarial de la Cámara de Caracas.

Una de las primeras lecciones en los estudios de especialización en Desarrollo Organizacional es el proceso de las tres etapas propuestas a mediados del siglo pasado por Kurt Lewin, indispensables para que ocurra una transformación relevante en cualquier institución: descongelamiento, cambio y  consolidación de las nuevas realidades.

La fórmula sigue vigente. Y es justamente lo que acaba de insinuar como necesario el industrial Alberto Vollmer, quien durante el Encuentro que organizó la Cámara de Caracas propuso que el sector privado debe cambiar paradigmas. “Si no nos metemos a cambiar lo social, vamos a ser víctima de lo social. Te puede ir bien como empresa, pero si tu entorno está mal, eso no es sostenible en el tiempo”, sentenció.

Eso implica descongelar la cultura de muchas organizaciones en Venezuela. Vollmer sabe que la incertidumbre obliga a motivar un cambio, no para plegarse a un lineamiento político, sino para que las empresas asuman una actitud, dentro y fuera de sus organizaciones, que modifique las realidades sociales y ambientales de las comunidades donde conviven, para que sus trabajadores y vecinos progresen.

Es un reto para la dirigencia del sector privado educar y promover estos valores entre los empresarios, para así romper el hielo.  Ya hay empresas que lo han hecho, con iniciativas internas y de conexión con asuntos de interés común con las comunidades. De manera que sí es posible.

La etapa del descongelamiento es crucial. Pareciera estar activándose. Si es así vendrán los cambios, y al final su consolidación, cumpliendo las tres premisas de Lewin. La reputación empresarial saldrá airosa si así ocurre.

Actores comunicantes en la gestión del cambio

Amado Fuguet V.

El entorno económico y político, la dinámica del mercado, le presión de la competencia, el impacto de las nuevas tecnologías, el surgimiento de productos emergentes, los procesos de innovación y la renovación del talento, entre tantas otras variables, están impulsando proyectos y transformaciones en las organizaciones como nunca antes.

En estos procesos existen protagonistas fundamentales. Los altos directivos que comprenden la necesidad de los cambios y toman las decisiones de emprenderlos, aparecen en el elenco. Tienen un gran rol de darle dirección a la gente.

Una figura fundamental es el padrino, promotor o “sponsor” del proyecto, generalmente con posiciones de poder en la organización, capaz de dar el soporte, hacer seguimiento y lograr apoyos. No participa directamente en la ejecución, pero es un guía rector capaz de tomar decisiones o influir para que se adopten oportunamente.

Los gerentes del proyecto, por otra parte, son los responsables de su ejecución y de garantizar la coordinación de los recursos, para que sean tanto eficaces como eficientes según los objetivos planteados. Son líderes naturales de sus equipos.

En el roster también figuran los agentes del cambio, fundamentales independientemente de los cargos o funciones formales asignadas. Pueden convertirse en grandes estrellas que modelan, entusiasman y conversan abiertamente con los equipos de trabajo que desarrollan el cambio y con los  grupos o individuos impactados que pudieran resistirse.

Todos, desde los directivos y promotores, pasando por los gerentes y agentes del cambio son actores comunicantes que escuchan, orientan, informan, integran y motivan. Y para ello deben estar debidamente sensibilizados y entrenados.

La comunicación en los roles de los directivos

Amado Fuguet V.

Henry Mintzberg

Hace ya casi 40 años (1973), el canadiense experto organizacional Henry Mintzberg proclamó que los directivos tenían tres grupos de papeles que cumplir: los interpersonales, los informativos y los decisores.

El primer grupo (interpersonales) incluye el rol de líder, para guiar, motivar y facilitar la realización del trabajo; de enlace con individuos y grupos dentro o fuera de la unidad que dirige; y la de cabeza visible como representante de la organización.

El segundo conjunto (informativos) lo conforman los papeles de monitor, a través del cual observa, escucha y recoge información valiosa; de difusor sobre contenidos de interés para la organización; y el de portavoz ante agentes externos, lo que exige un conocimiento profundo de la entidad que dirige y su entorno.

El  tercer grupo (decisores) lo constituyen los roles de emprendedor o promotor de cambios organizacionales; de control de crisis o dificultades; de asignador de recursos humanos,  financieros, técnicos, humanos y logísticos; y de negociador con actores internos o externos.

En total, son diez papeles clasificados en esos tres grupos, cuya prioridad se alterna y combina por la realidad de cada empresa y las situaciones por las cuales atraviesa. Sin duda, siguen vigentes. Y casi todos esos papeles exigen actitudes y habilidades de comunicación.

Lo que ha variado es la complejidad de las organizaciones, impactadas por un entorno cada vez más exigente, así como por las nuevas realidades derivadas de los avances tecnológicos y comunicacionales.

Los gerentes deben saber administrar estos papeles sugeridos en el modelo de Mintzberg y comprender qué, cómo y cuándo comunicar al asumir cada uno de estos roles, privilegiando siempre lo presencial, pero usando también los recursos digitales, incluyendo las redes sociales. Las comunidades internas y externas a la organización tienen sed de participación, lo que invita a asumir este reto con una visión multidireccional.

La gestión del conflicto en las organizaciones

Amado Fuguet V.

Que existan controversias en las organizaciones no sólo es normal, sino también sano. Que no se contrasten posiciones puede significar conformismo, y es por ello que muchos líderes estimulan la discusión interna.

En épocas de crisis y cambios como la actual, en las empresas se generan conflictos que, de ser gestionados con efectividad, pueden producir salidas o generar respuestas apropiadas a estas crisis y cambios.

Un interesante aporte a este proceso lo presenta Josep Redorta, un abogado español especialista en la gestión de controversias, quien este año publicó  el libro “No más conflictos”.

“No cabe duda de que si los conflictos no sirvieran para nada, no existirían”, dice el autor, quien agrega que aunque hemos aprendido a evitarlos, deben tener alguna función social. Considera que el conflicto y el consenso son las dos caras de una misma moneda. Su planteamiento es que ambas facetas son necesarias en las organizaciones y que el secreto está en la dosis, en el nivel que llegan a tener cada una de ellas.

Redorta categoriza 16 tipos de conflictos en las empresas e instituciones, que por su origen van desde los recursos escasos y el poder, pasando por la información e inadaptación, hasta la inequidad y los intereses diferentes.

Superar las emociones, comprender las características específicas de una situación, propiciar el diálogo, saber escuchar o desarrollar alternativas son, entre otras, algunas de las recomendaciones para superar un conflicto.

Lo importante es que los líderes deben asumir que dentro de su rol está abordar estas realidades, para que las controversias terminen siendo productivas y no erosionen la confianza necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.